【正文】 于實現(xiàn)工程項目目標(biāo)，使項目利益相關(guān)方都達到都滿意。被選拔的項目人員應(yīng)明確各自的職責(zé)，熟練掌握該職務(wù)的業(yè)務(wù)流程和相關(guān)的技術(shù)知識，各項目人員應(yīng)合理搭配、相互協(xié)調(diào)配合工作。通過項目測評，不斷鍛煉人才、發(fā)掘人才，充實高層項目管理人員隊伍，選拔項目管理人員如項目經(jīng)理、項目副經(jīng)理、技術(shù)負(fù)責(zé)人等。項目人力資源，特別是核心人員，作為一個特殊的群體，在價值觀、人生觀、心理模式、個性、生活方式等方面都有自己的獨特性，由于工作內(nèi)容、工作要求、素質(zhì)覺悟、成長經(jīng)歷也要求具有自己的獨特性，這些獨特性要求在進行項目人力資源配置的時候要以“以人為本”的思想為指導(dǎo)，根據(jù)其特殊性，采用科學(xué)的方法，并根據(jù)人事特點進行分類配置，并采用能級對應(yīng)原理，根據(jù)每個人的能力和特殊專長，配以適當(dāng)?shù)膷徫缓凸ぷ?，真正做到人力資源的優(yōu)化配置。外部人力資源是市場化的人力資源，從人力資源市場招聘人員彌補組織發(fā)展過程中人力資源職業(yè)結(jié)構(gòu)、數(shù)量的缺陷、著眼人力資源的職業(yè)結(jié)構(gòu)、數(shù)量的調(diào)整和非科技人員配置，使工程項目人力資源配置具有人力資源配置的動念性、外部性、宏觀性的特點。項目助理協(xié)助項目經(jīng)理完成項目組內(nèi)外的協(xié)調(diào)溝通工作。項目人員也有不同的角色，各個角色承擔(dān)著不同的任務(wù)。整個模型的核心是作為信息處理主體的參與者，圍繞參與者的各類微觀行為展開的，聚焦于參與者即項目中人的行為和反應(yīng)，對項目的捕捉和抽象也都集中在組織內(nèi)的信息處理和通訊行為。作業(yè)層由具體的各個施工隊來完成相應(yīng)的工作。質(zhì)量管理部依據(jù)項目部質(zhì)量方針和目標(biāo)，制定質(zhì)量管理工作規(guī)劃，負(fù)責(zé)質(zhì)量綜合管理，行使質(zhì)量監(jiān)察職能，具有管理一票否決權(quán)。工程技術(shù)部負(fù)責(zé)施工現(xiàn)場和技術(shù)措施、技術(shù)交底、過程監(jiān)控、施工進度計劃的編制、臨時設(shè)施的設(shè)計和施工現(xiàn)場的技術(shù)管理工作，以及生產(chǎn)協(xié)調(diào)、勞動力配置計劃統(tǒng)計等。世茂濱江新城橋梁工程項目施工組織運行模式是按照決策層、管理層、作業(yè)層分離的原則，實行“一級核算、兩級管理、隊為基礎(chǔ)”的運行模式。在矩陣的某一節(jié)點上，以強矩陣型為基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)的組織，意味著它的項目經(jīng)理承擔(dān)著與此相關(guān)重大責(zé)任，執(zhí)行人員既要接受縱向職能部門發(fā)出的指令，又要聽從橫向管理部門作出的工作安排，接受雙重兩個方面的領(lǐng)導(dǎo)，加強了各職能部門的橫向聯(lián)系，便于溝通信息。世茂濱江新城橋梁工程項目是一個大型復(fù)雜工程項目，其不確定性因素增加，項目工期長，業(yè)主方的項目組織結(jié)構(gòu)應(yīng)采用多維矩陣組織結(jié)構(gòu)。在世茂濱江新城橋梁工程項目人力資源管理中，為了有效的進行項目質(zhì)量管理、項目進度管理和項目成本控制，提高項目工作效率，需要科學(xué)合理地分配工程項目人力資源，設(shè)計符合實際的項目人力資源管理體系并加以運用，便于更好地完成項目目標(biāo)。只有建立科學(xué)、合理的薪酬激勵機制，才能調(diào)動項目人員的積極性和創(chuàng)造性，提高員工素質(zhì)。薪酬體系主要由三部分構(gòu)成：基本工資、崗位工資和績效工資(獎金)，其中員工的各類崗位的績效工資占薪酬工資總額的比重均為30％，不同工同酬導(dǎo)致部分項目人員的不滿。因此，橋梁工程項目人力資源管理的績效考核應(yīng)結(jié)合實際存在的問題，根據(jù)項目人員現(xiàn)狀調(diào)查、項目績效考核結(jié)果的分析，將考核結(jié)果和薪酬激勵機制緊密結(jié)合，將項目評價結(jié)果和項目實施的因果關(guān)系進行分析，總結(jié)項目績效考核的經(jīng)驗教訓(xùn)，針對存在的問題提出具體的對策建議，真正提高項目績效考核體系，進而提高項目績效評價的效益和效果?？己藘?nèi)容過于簡單，不能有效地分析市場環(huán)境對企業(yè)業(yè)務(wù)的影響；缺少對員工能力的考核；考核方式缺少量化的指標(biāo)體系，對員工的評價往往主要依靠領(lǐng)導(dǎo)或者同事的主觀看法。由此可見在人員配置的技術(shù)結(jié)構(gòu)上，應(yīng)加大培訓(xùn)力度，培養(yǎng)出適合新技術(shù)，新發(fā)展的人才。而且由于跨區(qū)域施工，各地的施工條件、施工工藝不盡相同，高層項目管理人員一味從公司本部派遣勢必造成管理上的不適應(yīng)與脫節(jié)，最終造成項目無法按預(yù)期正常運行。在世茂濱江新城橋梁工程項目的管理中，由于項目規(guī)模大，持續(xù)時間長，人員流動快，采用先進的網(wǎng)絡(luò)化節(jié)點控制管理，并輔助相應(yīng)的電腦軟件對項目進度，人員配置，工期安排進行網(wǎng)絡(luò)化管理，勢必使管理工作更清晰，更高效。主要表現(xiàn)在項目高級管理人員結(jié)構(gòu)不合理，儲備量少。現(xiàn)橋梁工程項目業(yè)主方采用線性項目組織結(jié)構(gòu)模式，項目組織按照垂直線路排列，每個下層部門只接受一個上級領(lǐng)導(dǎo)的指令，避免多頭領(lǐng)導(dǎo)出現(xiàn)矛盾，使各級領(lǐng)導(dǎo)對于每一個部門的工作人員負(fù)責(zé)，任務(wù)分配明確，責(zé)權(quán)利關(guān)系清楚，決策快、糾紛少，項目控制方便。在員工激勵方面存在著激勵作用不強、激勵方式落后、激勵對象不明確等問題，這些問題直接影響著項目目標(biāo)的實現(xiàn)。項目管理者對執(zhí)行的偏差缺乏敏感性無感覺；不注重細節(jié)，不追求完美；不善于在自己職責(zé)范圍內(nèi)處理一切問題；不想也不能堅持項目的計劃要求、制度和標(biāo)準(zhǔn)：走一步看一步；差不多就行，使項目管理過程有時呈現(xiàn)紊亂狀態(tài)。很多計劃都沒有象預(yù)期那樣得到落實。世茂濱江新城橋梁工程在項目經(jīng)理的配置結(jié)構(gòu)上，不同規(guī)模配備不同級別的項目經(jīng)理，但在項目經(jīng)理配置的具體實施上，卻是“心有余有力不足”。世茂濱江新城橋梁工程項目采用線性項目組織結(jié)構(gòu)，項目人員按照崗位設(shè)置，項目薪酬體系主要由三方面組成，即基本工資、崗位工資和績效工資。設(shè)計以外的項目人員包括了工程總承包工程要求的綜合管理、物資采購管理、施工管理等設(shè)計以外的過程項目管理的人員，占工程總?cè)藬?shù)的52％。橋梁工程項目雖然有自己獨立的組織結(jié)構(gòu)和相應(yīng)的項目人員，但是項目人員在實際工作中既要服從項目經(jīng)理的安排，又要聽從行政領(lǐng)導(dǎo)安排的工作，具有雙重性的領(lǐng)導(dǎo)。世茂濱江新城橋梁工程項目推行設(shè)計施工總承包（DesignBuild,簡稱DB模式）的項目管理體制。在橋梁建成交付使用后，將通過自動監(jiān)測和管理系統(tǒng)保證橋梁的安全和正常運行，一旦有故障或損傷，健康診斷和專家系統(tǒng)將自動報告損傷部位和養(yǎng)護對策。該工程項目52％的路段經(jīng)過不良地質(zhì)地區(qū)，施工條件較差，項目施工難度大。該橋梁道路全長約366米，采用雙向車道進行設(shè)計；設(shè)計行車速度為60km/h，互通匝道40km/h；，橋梁總寬度為38米。企業(yè)在人才結(jié)構(gòu)上實施項目經(jīng)理職業(yè)化、專業(yè)人才定向化、操作工人技能化的“三化”原則，逐步完成了從勞動密集型向科技管理型的轉(zhuǎn)變。企業(yè)在經(jīng)營和發(fā)展過程中，堅持以人為本，靈活務(wù)實的指導(dǎo)思想，以“守約、重義、優(yōu)質(zhì)、高效”為經(jīng)營思想，以“實施科學(xué)管理、樹立精品意識、奉獻滿意服務(wù)、創(chuàng)建優(yōu)質(zhì)工程”為管理方針，為國內(nèi)公路橋梁建設(shè)提供優(yōu)質(zhì)施工和最佳技術(shù)服務(wù)，實現(xiàn)了企業(yè)持續(xù)、快速、穩(wěn)健的發(fā)展。哈爾濱世茂濱江新城開發(fā)建設(shè)有限公司是具有國家公路橋梁工程施工總承包一級資質(zhì)的大型企業(yè)，專門從事公路工程、橋梁工程、隧道工程、高等級公路路面路基等工程的建設(shè)；兼營大型土建、混凝土、爆破等工程，是綜合性專業(yè)公路施工企業(yè)。通過考核，有利于加強成員的團隊意識，時刻提醒團隊成員要完成的任務(wù)，調(diào)動團隊成員的積極性，提高工作效率來保證項目目標(biāo)的實現(xiàn)。人員獲取的方法可采用預(yù)安排、商談、招聘來完成。（2）項目人員獲取項目人員獲取是指得到項目需要的人力資源(包括個人或小組)，并將其安排到項目工作中的過程。為做好項目組織計劃工作，首先要進行工作分析，對每一工作的職責(zé)、人物、工作環(huán)境、任職條件等進行審定，并對目前、近期及中遠期的工作進行預(yù)測分析。這也是與一般項目人力資源管理的區(qū)別。工程項目管理是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，要在規(guī)定的時間內(nèi)完成工程項目，節(jié)省工程成本，保證工程質(zhì)量，就必須對項目進行管理，在管理過程中主要包括人、財、物的管理，而這三者都是與人聯(lián)系在一起的，人力資源就成為最重要的資源，這就需要進行工程項目人力資源管理。人力資源管理主要研究人與人關(guān)系的利益調(diào)整，個人的利益取舍、人與事的配合，人力資源潛力的開發(fā)、工作效率和效益的提高以及實現(xiàn)人力資源管理效益的相關(guān)理論、方法、工具和技術(shù)。現(xiàn)代人力資源管理就是一個人力資源的獲取、整合、保持激勵、控制調(diào)整及開發(fā)的過程。簡而言之就是把企業(yè)所需人力資源吸引到企業(yè)中來，將他們保留在企業(yè)之內(nèi)，調(diào)動激勵他們的工作積極性，并開發(fā)他們的潛能，以便充分發(fā)揮他們的積極作用，來為本企業(yè)服務(wù)。人力資源是一種特殊資源，能推動整個社會發(fā)展，能對經(jīng)濟起著生產(chǎn)性的作用，是經(jīng)濟增長的原動力；能促使國民收入持續(xù)增長，是國家和企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的保證，具有不可替代性和高增值性的特點。在經(jīng)濟學(xué)中，資源是為創(chuàng)造物質(zhì)財富而投入生產(chǎn)活動中的一切要素。目前我國學(xué)者對企業(yè)人力資源管理研究比較多，并取得了豐富的理論成果；但對橋梁工程項目人力資源管理的研究還不多，沒有進行集中論述和研究，因此有必要對這方面進行一些系統(tǒng)的研究，為我國橋梁工程項目人力資源的管理提供依據(jù)，這具有很強的現(xiàn)實意義。橋梁工程項目必須在橋梁工程施工過程中進行人力資源管理，通過必要的機制實現(xiàn)橋梁工程建設(shè)項目中人力資源的優(yōu)化配置，做到人盡其才、物盡其用，充分調(diào)動人力資源的積極性、主動性和創(chuàng)造性，提高效率，保證順利完成項目的特定目標(biāo)。s world finally decided a national economic and social development level is no longer the country39。知識經(jīng)濟時代為適應(yīng)這種挑戰(zhàn)，土地、機器、廠房等傳統(tǒng)的自然資源和資本資源已不再是人類致富的主要源泉，唯有開發(fā)人力資源，合理開發(fā)和利用人力資源才是解決橋梁工程質(zhì)量低劣、市場缺乏規(guī)范、生產(chǎn)方式粗放等多個方面的問題促進經(jīng)濟發(fā)展的根本途徑。相對于人力資源而言，技術(shù)、產(chǎn)品創(chuàng)新、資本及原材料的競爭正慢慢地減弱，人力資源開發(fā)與管理成為了現(xiàn)代經(jīng)濟發(fā)展的主要動力和最終決定因素。當(dāng)今世界最終決定一個國家經(jīng)濟社會發(fā)展水平的不再是這個國家的自然資源和物質(zhì)成本，而是這個國家人力資源的數(shù)量和質(zhì)量，以及這個國家對人才的利用程度。在橋梁工程施工技術(shù)大力發(fā)展和橋梁工程建設(shè)項目需求大量增加的同時，也要面臨許多嚴(yán)峻問題的挑戰(zhàn)。關(guān)鍵詞： 人力資源管理，最佳配置，世茂濱江新城橋梁工程，績效評價體系A(chǔ)bstractThe 21st century is the age of economic globalization, human resources development and utilization has bee a worldwide topic, incre