【正文】 十分逼真地事先看到橋梁建成后的外型和功能，看到該橋梁在模擬地震和臺風(fēng)襲擊下的表現(xiàn)，以及對環(huán)境的影響和晝夜的景觀等以便于決策。企業(yè)實行以總經(jīng)理為核心的集體領(lǐng)導(dǎo)和分工負(fù)責(zé)制，領(lǐng)導(dǎo)班子由7人組成，其中總經(jīng)理1人、副總經(jīng)理3人、總經(jīng)理助理1人、董事長助理1人、總工程師1人。DB模式的特點是一個承包商對設(shè)計和施工負(fù)責(zé)，避免了設(shè)計和施工的矛盾，可顯著降低項目的建設(shè)成本，縮短工期，業(yè)主在選擇承包商時，把設(shè)計方案的優(yōu)劣作為主要的評價指標(biāo)，可以確保建成高質(zhì)量的工程。在世茂濱江新城橋梁工程總承包項目人力資源管理過程中，對不同的規(guī)模配備不同級別的項目經(jīng)理。其中，設(shè)計的人員已經(jīng)不再是最大比例，設(shè)計及設(shè)計管理以外的項目人員達(dá)到總?cè)肆Φ?1％，成為項目人力資源投入的新重心。在項目員工績效管理體系中，項目績效考核的目的是為了計算績效工資，考核內(nèi)容針對部門分類進(jìn)行，員工的各類崗位的績效工資占薪酬總額工資的比重都為30％，存在著不同工同酬的現(xiàn)象。（1）項目組織管理混亂。項目人力資源部作為職能部門服從上級的指示，遇事逐級請示匯報，不能充分行使管理職能，處理問題的時間比較長，尤其在人才的招聘、選拔任用等問題上，領(lǐng)導(dǎo)說了算，使人力資源的管理工作陷于具體事務(wù)中。（2）薪酬激勵機(jī)制不夠健全。橋梁工程項目人力資源管理只有采用系統(tǒng)思想，按照目標(biāo)管理原則，選擇恰當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)；運用合理有效的管理機(jī)制來進(jìn)行動態(tài)控制，堅定不移地執(zhí)行合理可行的項目績效評價體系和符合實際的項目薪酬體系，才能如期順利地完成橋梁工程項目目標(biāo)。（2）人員配置機(jī)制和方法需加強(qiáng)在世茂濱江新城橋梁工程項目人員的配置上，為了加強(qiáng)對項目的管理和控制，防止實行項目承包制后的項目私有化現(xiàn)象，主要是從內(nèi)部選聘來對項目進(jìn)行有效管理。在世茂濱江新城橋梁工程項目人員技能方面，由于人員結(jié)構(gòu)老化的原因，主要是在橋梁工程的勘測、施工放樣、監(jiān)理等方面人員，擅長工程的施工、試驗檢測、測設(shè)和工程技術(shù)管理等，而對新技術(shù)、新設(shè)備、新材料、新工藝等方面知識掌握較弱，導(dǎo)致電腦、網(wǎng)絡(luò)等新技術(shù)的應(yīng)用不能在項目管理人員中廣泛的推行。項目電腦技術(shù)人員又缺乏對大型工程項目進(jìn)行分析控制等管理知識，使工作只停留在對各項目報表的打印上。經(jīng)過一系列的調(diào)整和對項目管理人員的簡單培訓(xùn)后，項目管理人員只需幾個簡單的操作，項目的各項指標(biāo)及分析結(jié)果，以及相對的一些解決措施便會一目了然，可以最大限度地減少項目損失?？己酥贫炔唤∪?，一般每年進(jìn)行一次考核，缺乏有效性和系統(tǒng)性；考核目的主要是計算績效工資，考核結(jié)果沒有與員工的晉升、降職、培訓(xùn)等緊密掛鉤；考評內(nèi)容主要針對部門分類進(jìn)行，就是將企業(yè)的部門分為兩大類，職能部門和業(yè)務(wù)部門?？冃Э荚u具有促進(jìn)上下級之間溝通，了解彼此對對方的期望的作用，可以發(fā)現(xiàn)和找出培訓(xùn)的需要，并據(jù)此制訂培訓(xùn)措施與計劃，還可以檢驗培訓(xùn)措施與計劃的效果，對員工的培訓(xùn)與發(fā)展有重要意義。薪酬不僅是項目人員的生活來源，也是一種很有效的激勵方法。崗位工資通過管理人員的職位和業(yè)務(wù)員的職級體現(xiàn)，分成檔次但每檔間差距只有110元／月，起不到激勵的作用。企業(yè)要想在激烈的市場競爭中獲取競爭優(yōu)勢，必須重視人才，以人為本、以先進(jìn)的項目人力資源管理策略作為依托，通過各項激勵措施穩(wěn)定人才隊伍并激發(fā)人才的潛能。在進(jìn)行項目組織結(jié)構(gòu)設(shè)計時，需要考慮專業(yè)化程度、控制鏈、組織層次與管理幅度、集權(quán)與分權(quán)、以及正式化程度幾個關(guān)鍵的維度，最終各維度配置的集合便形成了該項目的一定組織結(jié)構(gòu)。在矩陣組織結(jié)構(gòu)中，有兩個指令源，一維如縱向可以按管理職能設(shè)立工作部門，實行專業(yè)化分工，對管理業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)；另一維如橫向則可按規(guī)劃目標(biāo)即工程項目進(jìn)行劃分，建立對規(guī)劃目標(biāo)總體負(fù)責(zé)的工作部門；指令來自于縱向和橫向工作部門。 圖31橋梁工程項目指揮部組織結(jié)構(gòu)圖對于世茂濱江新城橋梁工程項目這樣復(fù)雜的系統(tǒng)工程，通過構(gòu)建良好的組織結(jié)構(gòu)整合企業(yè)資源，實現(xiàn)資源的有效利用；加強(qiáng)人與人、人與部門之間的溝通和協(xié)調(diào)，發(fā)揮人的積極性和主動性；明確人和部門的職責(zé)與責(zé)任，提高運行效率，實現(xiàn)管理的統(tǒng)一性、規(guī)范性、制度性，發(fā)揮整體性和效益性。項目經(jīng)理部決策層一般由項目經(jīng)理、總工程師、總經(jīng)濟(jì)師、主管施工副經(jīng)理、主管質(zhì)量安全副經(jīng)理組成。施工管理部負(fù)責(zé)執(zhí)行項目經(jīng)理施工指令，按照工程的計劃安排，進(jìn)行施工現(xiàn)場組織、協(xié)調(diào)工作。財務(wù)部負(fù)責(zé)工程項目的財務(wù)管理、成本核算等工作。在項目的概念階段、立項和可行性分析階段、設(shè)計階段、開發(fā)和建設(shè)階段、維護(hù)和運行階段等不同的項目生命周期，需要有不同的項目組織結(jié)構(gòu)，特別是重大戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的情況下，更加需要一定程度的組織變革。世茂濱江新城橋梁工程項目因項目周期長、項目干系方眾多、關(guān)系復(fù)雜，項目業(yè)主方必須有一整套項目人員管理機(jī)制來支撐項目工作的開展，真正實現(xiàn)工程項目以人為本，保障項目的順利進(jìn)行。項目人員雇用和招募可以通過面試、招聘、測試、臨時性人員調(diào)配來解決，并且根據(jù)實際工作需要柬決定。因此，職能部門要及時發(fā)現(xiàn)問題，分析問題癥結(jié)所在，研究適宜的應(yīng)對措施，確實為項目人員的招募與配置提供合適的政策資源條件。在項目關(guān)鍵技術(shù)員和項目承包核心人員的選配上，采用從承包企業(yè)內(nèi)部調(diào)配與外部招聘相結(jié)合的模式，靈活高效應(yīng)表現(xiàn)在“隨時”和“隨地”，體現(xiàn)“三及時”，即出現(xiàn)各崗位及時招聘人員，與崗位不匹配及時調(diào)換，優(yōu)秀人才及時提拔任用，使內(nèi)部人力資源培養(yǎng)途徑上取得更好的效果，有利于項目管理后備人才的儲備。對事業(yè)心強(qiáng)、工作成績突出的項目人員大力表彰；對事業(yè)心不強(qiáng)，造成事故和失誤的，公開公正的處理，給予一定的處罰。對作業(yè)人員，應(yīng)通過觀察，將其中部分成績突出、能力較強(qiáng)的選拔出來，通過培養(yǎng)鍛煉使其具備更強(qiáng)的帶動、組織一般人員的能力，逐步將其轉(zhuǎn)化為技術(shù)型、管理型的人才，提高使用效率。在項目實施的過程中具有承上啟下的作用，保證對項目所有相關(guān)方的合格滿意。在培訓(xùn)中應(yīng)堅持系統(tǒng)性原則，堅持以人為本和學(xué)以致用的原則，細(xì)化培訓(xùn)內(nèi)容，將當(dāng)前有關(guān)橋梁業(yè)的國際慣例、市場信用、質(zhì)量、安全等方面的法律法規(guī)、標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范及相關(guān)的要求融入培訓(xùn)，增強(qiáng)項目培訓(xùn)的系統(tǒng)性和實用性。要參加施工的所有工人在進(jìn)入崗位前，均要進(jìn)行入場安全教育和崗位安全技術(shù)教育。 圖32，項目人員培訓(xùn)圖項目人員的激勵方式的選擇必須結(jié)合橋梁工程企業(yè)的實際情況，結(jié)合員工歸屬感比較強(qiáng)的特點，使物質(zhì)獎勵和精神獎勵相結(jié)合、內(nèi)在激勵與外在激勵相結(jié)合、正面激勵與負(fù)面激勵相結(jié)合，廣泛利用獎勵和懲罰這一杠桿來規(guī)范員工的行為，通過滿足員工較高層次的需要，調(diào)動他們的工作積極性，使激勵維持較長時間，達(dá)到比較理想的效果。利用一種“明星效應(yīng)”，恢復(fù)評選先進(jìn)工作者的制度，并且讓當(dāng)選者的照片上光榮榜，廣泛宣傳當(dāng)選者的先進(jìn)事跡，使榜樣更具有號召力和感染力，滿足當(dāng)選者的自尊的需要、激發(fā)其他員工的榮譽(yù)感、成就感和自豪感，激勵員工奮進(jìn)，扶正祛邪形成一種好的風(fēng)氣，使整個群體和組織的行為更積極、更富有生氣，將員工的行為引導(dǎo)到組織目標(biāo)所期望的方向。項目以競爭為手段，便于實現(xiàn)世茂濱江新城橋梁工程項目人力資源優(yōu)化配置的創(chuàng)新。項目對外分包隊伍進(jìn)行招投標(biāo)，其中既有項目招投標(biāo)前期競聘上崗并同步參加招投標(biāo)的，也有項目招攬后的，這樣在人工費、工期、質(zhì)量上產(chǎn)生比價效應(yīng)，有效地轉(zhuǎn)移了項目成本風(fēng)險。在項目開發(fā)中的工期與質(zhì)量采用分值進(jìn)行量化績效考核，不單注重質(zhì)量或進(jìn)度，將二者統(tǒng)一起來。因企業(yè)是以人為本，人力資源是維持組織競爭優(yōu)勢的重點，如何加強(qiáng)橋梁工程項目的人力資源管理，使橋梁企業(yè)達(dá)到利潤最大化而成本最小化的目的，是橋梁企業(yè)優(yōu)先考慮的問題。參考文獻(xiàn)[1]德斯靳，曾湘泉．人力資源管理(第10版，中國版)．人民大學(xué)出版社，2007[2] 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