高級財務(wù)管理習(xí)題答案-第三版-王化成-免費閱讀
【正文】 根據(jù)艾特曼模型，企業(yè)在計算Z值時會遇到哪些實際問題？答：Z計分模型，即運用多種從財務(wù)指標(biāo)加權(quán)匯總產(chǎn)生的總判別分（稱為Z值）來預(yù)測財務(wù)危機。負(fù)債籌資一定程度上解決了國家財政資金的不足，促進了事業(yè)單位規(guī)模的發(fā)展，為社會的公益事業(yè)做出了貢獻。 （4）業(yè)務(wù)收入不一定是主要的資金來源 （5）非營利組織的責(zé)、權(quán)、利難以界定。其來源一時企業(yè)自身的積累，二是某些暫時閑置的課用來周轉(zhuǎn)的資金。另一方面，許多中小企業(yè)仍經(jīng)營在盈虧平衡的邊緣，使其無暇全面、系統(tǒng)地考慮內(nèi)部管理的有效性，財務(wù)管理作為企業(yè)內(nèi)部管理的一個組成部分，其有效性自然無從談起。（二）利潤中心的考核利潤不僅對成本負(fù)責(zé)），而且對收入和利潤負(fù)債。企業(yè)業(yè)績評價分析報告是系統(tǒng)的輸出信息，也是系統(tǒng)的結(jié)論性文件。評價指標(biāo)有財務(wù)方面的，也有非財務(wù)方面的。企業(yè)業(yè)績評價系統(tǒng)的客體，簡單地說是指對什么進行評價，客體是由評價主體根據(jù)需要確定的，是與主體相對應(yīng)的矛盾的另一方。④社會需求的多樣化。第6章企業(yè)集團籌資管理的重點有哪些？答：（1）要關(guān)注集團公司風(fēng)險水平 （2）實行籌資權(quán)的集中化管理（3）發(fā)揮企業(yè)集團籌資的各種優(yōu)勢企業(yè)集團投資管理有什么要點？答：（1）以投資帶動企業(yè)集團發(fā)展。集權(quán)是為了形成規(guī)模和整體效益，避免資源重復(fù)配置和浪費；而分權(quán)是為里靠近市場 降低溝通成本 提高反應(yīng)速度。第5章怎樣理解企業(yè)集團財務(wù)管理的特點？答：（1）集團財務(wù)管理的主體復(fù)雜化（2）集團財務(wù)管理的基礎(chǔ)是控制（3）企業(yè)集團母子公司之間往往以資本為聯(lián)系紐帶（4）集團財務(wù)管理更加突出戰(zhàn)略性 集權(quán)與分權(quán)控制孰優(yōu)孰劣？在企業(yè)集團中如何掌握好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系？答：集權(quán)管理是指把經(jīng)營權(quán)限包括財務(wù)權(quán)特別是決策權(quán)集中在集團最高領(lǐng)導(dǎo)層，下屬企業(yè)只有日常業(yè)務(wù)決策限和具體的執(zhí)行權(quán)。其中經(jīng)濟手段包括：（1）提高并購成本。你如何看待管理層收購在中國的實踐？答：我國管理層收購的理論與實踐與市場經(jīng)濟體制改革及產(chǎn)生的問題緊密相連。國內(nèi)研究表明：并購并不能給目標(biāo)公司帶來顯著的超額收益；上市公司并購能給收購公司的股東帶來明顯的財富增加，而對目標(biāo)公司股東財富的影響卻并不顯著。你認(rèn)為哪種理論比較好的解釋了并購的動因和效應(yīng)？說出你的理由？答：并購的動因有三點：獲得規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢；降低交易費用；多元化經(jīng)營策略。例如：美國波音公司和麥道公司的合并。常見的并購形式有哪幾種？它們之間的區(qū)別是什么?試舉例說明答：（1）控股合并。參與并購的各方在并購后法人資格均被注銷，重新注冊成立一家新的企業(yè)。答：混合并購是指與企業(yè)原材料供應(yīng)、產(chǎn)品生產(chǎn)、產(chǎn)品銷售均沒直接關(guān)系的企業(yè)之間的并購。如果企業(yè)原本具有商譽、客戶 群體或供應(yīng)商等無形資產(chǎn)時，多元化經(jīng)營可以使這些資源得到充分的利用。現(xiàn)金支付的主要特點是什么？有哪些優(yōu)缺點？答：現(xiàn)金支付是由主并企業(yè)向目標(biāo)企業(yè)支付一定數(shù)量的現(xiàn)金，從而取得目標(biāo)企業(yè)的所有權(quán)，一旦目標(biāo)企業(yè)的股東收到了對其所擁有的股權(quán)的現(xiàn)金支付，就是去了任何選舉權(quán)或所有權(quán)。如何選擇并購防御戰(zhàn)略？答：并購防御戰(zhàn)略是針對并購而言的，指目標(biāo)公司的管理層為了維護自身或公司的利益，保全對公司的控制權(quán)，采取一定措施，防止并購的發(fā)生或挫敗已經(jīng)發(fā)生的并購行為。收購并購者又稱帕克曼防御戰(zhàn)略，目標(biāo)公司通過反向收購，以達到保護自己的目的。分權(quán)優(yōu)點：1）分權(quán)單位在授權(quán)范圍內(nèi)可以做出決策，節(jié)約縱向信息傳遞的時間；2）分權(quán)單位直接面對生產(chǎn)經(jīng)營，決策針對性強；3）有利于信息的橫向溝通，并鼓勵下級的積極性。從U型結(jié)構(gòu)到M型結(jié)構(gòu)的變革是與企業(yè)集團實行多元化戰(zhàn)略和競爭擴展有關(guān)。內(nèi)部影響因素：①市場需求的飽和。企業(yè)業(yè)績評價系統(tǒng)的主體是指誰需要對客體進行評價。目
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