高級(jí)財(cái)務(wù)管理習(xí)題答案-第三版-王化成-免費(fèi)閱讀
【正文】 根據(jù)艾特曼模型，企業(yè)在計(jì)算Z值時(shí)會(huì)遇到哪些實(shí)際問(wèn)題？答：Z計(jì)分模型，即運(yùn)用多種從財(cái)務(wù)指標(biāo)加權(quán)匯總產(chǎn)生的總判別分（稱為Z值）來(lái)預(yù)測(cè)財(cái)務(wù)危機(jī)。負(fù)債籌資一定程度上解決了國(guó)家財(cái)政資金的不足，促進(jìn)了事業(yè)單位規(guī)模的發(fā)展，為社會(huì)的公益事業(yè)做出了貢獻(xiàn)。 （4）業(yè)務(wù)收入不一定是主要的資金來(lái)源 （5）非營(yíng)利組織的責(zé)、權(quán)、利難以界定。其來(lái)源一時(shí)企業(yè)自身的積累，二是某些暫時(shí)閑置的課用來(lái)周轉(zhuǎn)的資金。另一方面，許多中小企業(yè)仍經(jīng)營(yíng)在盈虧平衡的邊緣，使其無(wú)暇全面、系統(tǒng)地考慮內(nèi)部管理的有效性，財(cái)務(wù)管理作為企業(yè)內(nèi)部管理的一個(gè)組成部分，其有效性自然無(wú)從談起。（二）利潤(rùn)中心的考核利潤(rùn)不僅對(duì)成本負(fù)責(zé)），而且對(duì)收入和利潤(rùn)負(fù)債。企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)分析報(bào)告是系統(tǒng)的輸出信息，也是系統(tǒng)的結(jié)論性文件。評(píng)價(jià)指標(biāo)有財(cái)務(wù)方面的，也有非財(cái)務(wù)方面的。企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)的客體，簡(jiǎn)單地說(shuō)是指對(duì)什么進(jìn)行評(píng)價(jià)，客體是由評(píng)價(jià)主體根據(jù)需要確定的，是與主體相對(duì)應(yīng)的矛盾的另一方。④社會(huì)需求的多樣化。第6章企業(yè)集團(tuán)籌資管理的重點(diǎn)有哪些？答：（1）要關(guān)注集團(tuán)公司風(fēng)險(xiǎn)水平 （2）實(shí)行籌資權(quán)的集中化管理（3）發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)籌資的各種優(yōu)勢(shì)企業(yè)集團(tuán)投資管理有什么要點(diǎn)？答：（1）以投資帶動(dòng)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展。集權(quán)是為了形成規(guī)模和整體效益，避免資源重復(fù)配置和浪費(fèi)；而分權(quán)是為里靠近市場(chǎng) 降低溝通成本 提高反應(yīng)速度。第5章怎樣理解企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的特點(diǎn)？答：（1）集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的主體復(fù)雜化（2）集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的基礎(chǔ)是控制（3）企業(yè)集團(tuán)母子公司之間往往以資本為聯(lián)系紐帶（4）集團(tuán)財(cái)務(wù)管理更加突出戰(zhàn)略性 集權(quán)與分權(quán)控制孰優(yōu)孰劣？在企業(yè)集團(tuán)中如何掌握好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系？答：集權(quán)管理是指把經(jīng)營(yíng)權(quán)限包括財(cái)務(wù)權(quán)特別是決策權(quán)集中在集團(tuán)最高領(lǐng)導(dǎo)層，下屬企業(yè)只有日常業(yè)務(wù)決策限和具體的執(zhí)行權(quán)。其中經(jīng)濟(jì)手段包括：（1）提高并購(gòu)成本。你如何看待管理層收購(gòu)在中國(guó)的實(shí)踐？答：我國(guó)管理層收購(gòu)的理論與實(shí)踐與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制改革及產(chǎn)生的問(wèn)題緊密相連。國(guó)內(nèi)研究表明：并購(gòu)并不能給目標(biāo)公司帶來(lái)顯著的超額收益；上市公司并購(gòu)能給收購(gòu)公司的股東帶來(lái)明顯的財(cái)富增加，而對(duì)目標(biāo)公司股東財(cái)富的影響卻并不顯著。你認(rèn)為哪種理論比較好的解釋了并購(gòu)的動(dòng)因和效應(yīng)？說(shuō)出你的理由？答：并購(gòu)的動(dòng)因有三點(diǎn)：獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)；降低交易費(fèi)用；多元化經(jīng)營(yíng)策略。例如：美國(guó)波音公司和麥道公司的合并。常見(jiàn)的并購(gòu)形式有哪幾種？它們之間的區(qū)別是什么?試舉例說(shuō)明答：（1）控股合并。參與并購(gòu)的各方在并購(gòu)后法人資格均被注銷，重新注冊(cè)成立一家新的企業(yè)。答：混合并購(gòu)是指與企業(yè)原材料供應(yīng)、產(chǎn)品生產(chǎn)、產(chǎn)品銷售均沒(méi)直接關(guān)系的企業(yè)之間的并購(gòu)。如果企業(yè)原本具有商譽(yù)、客戶 群體或供應(yīng)商等無(wú)形資產(chǎn)時(shí)，多元化經(jīng)營(yíng)可以使這些資源得到充分的利用?，F(xiàn)金支付的主要特點(diǎn)是什么？有哪些優(yōu)缺點(diǎn)？答：現(xiàn)金支付是由主并企業(yè)向目標(biāo)企業(yè)支付一定數(shù)量的現(xiàn)金，從而取得目標(biāo)企業(yè)的所有權(quán)，一旦目標(biāo)企業(yè)的股東收到了對(duì)其所擁有的股權(quán)的現(xiàn)金支付，就是去了任何選舉權(quán)或所有權(quán)。如何選擇并購(gòu)防御戰(zhàn)略？答：并購(gòu)防御戰(zhàn)略是針對(duì)并購(gòu)而言的，指目標(biāo)公司的管理層為了維護(hù)自身或公司的利益，保全對(duì)公司的控制權(quán)，采取一定措施，防止并購(gòu)的發(fā)生或挫敗已經(jīng)發(fā)生的并購(gòu)行為。收購(gòu)并購(gòu)者又稱帕克曼防御戰(zhàn)略，目標(biāo)公司通過(guò)反向收購(gòu)，以達(dá)到保護(hù)自己的目的。分權(quán)優(yōu)點(diǎn)：1）分權(quán)單位在授權(quán)范圍內(nèi)可以做出決策，節(jié)約縱向信息傳遞的時(shí)間；2）分權(quán)單位直接面對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，決策針對(duì)性強(qiáng)；3）有利于信息的橫向溝通，并鼓勵(lì)下級(jí)的積極性。從U型結(jié)構(gòu)到M型結(jié)構(gòu)的變革是與企業(yè)集團(tuán)實(shí)行多元化戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)擴(kuò)展有關(guān)。內(nèi)部影響因素：①市場(chǎng)需求的飽和。企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)的主體是指誰(shuí)需要對(duì)客體進(jìn)行評(píng)價(jià)。目
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