【正文】 ，戴維公司和費(fèi)爾茨夫人公司的組織結(jié)構(gòu)形式( )。“我設(shè)想開(kāi)幾百家分店……并且在本公司里維持我的控制權(quán)。大多數(shù)人都會(huì)來(lái)問(wèn)我：‘這甜餅生意會(huì)不會(huì)是一陣風(fēng)，熱潮一過(guò)就冷了?難道這市場(chǎng)就沒(méi)有飽和點(diǎn)嗎?它不也有個(gè)產(chǎn)品生命周期嗎?’‘你們不是要使大家心情舒暢嗎?你們的甜餅不是和家里手工做的一樣嗎?’確實(shí)，在我看來(lái)也是這樣?！疤痫灅I(yè)里的問(wèn)題是，有4家公司，誰(shuí)都想爭(zhēng)當(dāng)老大，就像麥當(dāng)勞公司在漢堡包快餐業(yè)里取得那樣的地位。所以，我每天都能滿(mǎn)足自己的需要，因?yàn)槲腋傻氖俏蚁矚g干的事。你知道，誰(shuí)都喜歡讓人覺(jué)得自己不同凡響，是個(gè)重要人物?？偟恼f(shuō)來(lái)就是這么一回事。我們的甜餅必須是完美無(wú)缺的。費(fèi)爾茨夫人說(shuō)：“分店經(jīng)理不能眼睛只盯在經(jīng)濟(jì)效益上，不能靠利潤(rùn)作動(dòng)力。那些表演自然、口齒伶俐的人就會(huì)在競(jìng)爭(zhēng)中占先。公司中的每個(gè)人都得下放到一家甜餅分店去體驗(yàn)生活，取得實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)，而這不僅是站站柜臺(tái)，而是什么都得干，即使公司總部的秘書(shū)們也不例外。費(fèi)爾茨公司不像戴維公司那樣，集中在一家工廠(chǎng)里和制甜餅生面團(tuán)。費(fèi)爾茨是一位36歲的企業(yè)家，靠石油買(mǎi)賣(mài)、風(fēng)險(xiǎn)投資及為《財(cái)富》500強(qiáng)公司做財(cái)務(wù)咨詢(xún)而發(fā)了大財(cái)。公司負(fù)責(zé)市場(chǎng)銷(xiāo)售工作的高級(jí)職員是費(fèi)爾茨夫人手下幾名骨干之一，他們經(jīng)常談道“我們這里人人都干勁十足”。”對(duì)費(fèi)爾茨夫人來(lái)說(shuō)，她是做夢(mèng)也不會(huì)給戴維起外號(hào)的，至少不會(huì)公開(kāi)地叫。你知道現(xiàn)在已經(jīng)有了全自動(dòng)的炸法式土豆條的機(jī)器了?！薄爸饕侨说膯?wèn)題。于是，他就在總部附近設(shè)一家工廠(chǎng)來(lái)單獨(dú)生產(chǎn)所有的甜餅生面團(tuán)，因?yàn)榫驮诮裕憧梢砸恢睂?duì)其流程進(jìn)行監(jiān)控。”正是在這里，戴維對(duì)他的甜餅帝國(guó)發(fā)號(hào)施令，調(diào)度指揮。他們的公司正像他們的甜餅一樣，反映了他們各自的風(fēng)格。戴維公司和費(fèi)爾茨夫人公司兩家都在這個(gè)行業(yè)里烘制大批甜餅，但兩家甜餅店不僅在甜餅的口味上風(fēng)格各異，而且對(duì)于如何發(fā)展甜餅公司也有迥然不同的看法及做法。，銷(xiāo)售為成本中心，銷(xiāo)售為收入中心，銷(xiāo)售為利潤(rùn)中心、保健品部、生物工程產(chǎn)品部等來(lái)改進(jìn)各類(lèi)產(chǎn)品的聯(lián)銷(xiāo)，那么，這些部門(mén)與各片區(qū)銷(xiāo)售業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)之間的關(guān)系應(yīng)該是( )。公司有些人員提議設(shè)立化學(xué)藥品部、保健品部、生物工程產(chǎn)品部等，通過(guò)這些“分類(lèi)”的產(chǎn)品銷(xiāo)售管理與“分塊”的銷(xiāo)售業(yè)務(wù)管理的相互協(xié)調(diào)配合，促進(jìn)企業(yè)各類(lèi)藥品銷(xiāo)售的平衡發(fā)展。貿(mào)易公司著力進(jìn)行銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，在全國(guó)各大城市建立了3 000多個(gè)銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)，并于1994年完成了對(duì)寧波、長(zhǎng)沙、無(wú)錫三家營(yíng)業(yè)額達(dá)1億元以上的國(guó)有醫(yī)藥商業(yè)單位的收購(gòu)。案例4 三九企業(yè)的藥品經(jīng)銷(xiāo)系統(tǒng)三九企業(yè)曾經(jīng)是中國(guó)五大制藥工業(yè)企業(yè)之一，建成于1987年，截至1994年底，產(chǎn)值和利稅分別增長(zhǎng)了60倍和52倍。根據(jù)案例所提供的情況，請(qǐng)回答下列問(wèn)題：( )。（ ）控制。中午12點(diǎn)，根據(jù)預(yù)先的安排，楊總與一個(gè)重要的客戶(hù)共進(jìn)了午餐。送走了張平和劉工后，楊總經(jīng)理開(kāi)始翻閱秘書(shū)送來(lái)的報(bào)告和報(bào)表，結(jié)果上個(gè)月的質(zhì)量情況令他感到不安，不合格品率上升了0～6個(gè)百分點(diǎn)。張平剛走又來(lái)了技術(shù)科的劉工。幾年來(lái)，公司的經(jīng)營(yíng)呈穩(wěn)定增長(zhǎng)的勢(shì)頭，職工收入在當(dāng)?shù)貙儆谶b遙領(lǐng)先的水平。，原設(shè)于公司總部的如下機(jī)構(gòu)，最可能在此次改革中被調(diào)整或撤銷(xiāo)的是( )。小家電事業(yè)一部由國(guó)內(nèi)營(yíng)銷(xiāo)公司、國(guó)外營(yíng)銷(xiāo)公司和6個(gè)生產(chǎn)廠(chǎng)組成。美的小家電產(chǎn)品最初是利用風(fēng)扇生產(chǎn)的富余設(shè)備和場(chǎng)地開(kāi)始的，90年代初生產(chǎn)能力僅10萬(wàn)臺(tái)，主要產(chǎn)品為暖氣機(jī)、加濕器、冰箱蒸發(fā)器。1992年底，全國(guó)空調(diào)器的生產(chǎn)能力已達(dá)300萬(wàn)臺(tái)，開(kāi)始出現(xiàn)供過(guò)于求之跡象。美的公司還擁有控股和持股的企業(yè)，如MD冷氣機(jī)制造有限公司、WL電機(jī)制造有限公司、WL鋼鐵開(kāi)發(fā)有限公司等。1988年，其工業(yè)總產(chǎn)值、銷(xiāo)售收入均突破1億元，出口創(chuàng)匯超過(guò)1 000萬(wàn)美元。，但只要有了良好的組織文化，自私的人也變得公平公正、乙、丙、丁代表，各種產(chǎn)品都面臨高需求及低需求的情況。于是每周，他們只有一天是飽的，就是自己分粥的那一天。，體現(xiàn)了嚴(yán)格控制和控制工作抓關(guān)鍵的思想，不符合以“人情味”來(lái)管理現(xiàn)代企業(yè)的思想，因?yàn)樯虡I(yè)銀行中銀行卡部的業(yè)務(wù)是通過(guò)有自動(dòng)取款功能的自動(dòng)柜員機(jī)來(lái)完成的，沒(méi)有人為因素的干擾，因而不必制定嚴(yán)格的管理控制制度，但考評(píng)指標(biāo)不應(yīng)該既有利潤(rùn)，又同時(shí)包含銷(xiāo)售額及成本，這些事件包括總裁辦公室親自發(fā)起的項(xiàng)目失敗了，高層經(jīng)理人秘密討論的內(nèi)容竟然外泄，他本人和家人還不時(shí)地收到恐嚇信，員工們對(duì)他充滿(mǎn)了敵意，等等。以下說(shuō)法中更恰當(dāng)?shù)氖? )。等他稍微平靜下來(lái)以后，一位助手恭敬地問(wèn)他道：“你為什么不撤他的職？”李吃驚地回過(guò)頭來(lái)，看著他的助手說(shuō)：“多么荒唐的問(wèn)題！把他撤了，叫誰(shuí)去打仗？” 以下說(shuō)法中更恰當(dāng)?shù)氖? )。新上司通常是從外部調(diào)進(jìn)來(lái)的，而且會(huì)帶來(lái)他自己熟悉的年輕有為的副手。，有可能錯(cuò)過(guò)良好時(shí)機(jī)，在當(dāng)今社會(huì)不能采用，因?yàn)橹挥袑?duì)人進(jìn)行反復(fù)的考察才能使決策完全正確，可能有助于做出好的決策，因?yàn)樗钌疃妙I(lǐng)導(dǎo)生命周期理論，年輕的艾森豪威爾只是個(gè)少校，馬歇爾卻有意將他安置在作戰(zhàn)計(jì)劃部工作，以幫助他獲得系統(tǒng)的戰(zhàn)略知識(shí)。，應(yīng)當(dāng)收集到所有的信息才能做決策，努力改變消費(fèi)者的愛(ài)好，說(shuō)服消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)該轎車(chē)，因?yàn)楣芾砭褪桥Ω淖兺獠凯h(huán)境，根本無(wú)法預(yù)測(cè)，這說(shuō)明福特汽車(chē)公司運(yùn)氣不好，有時(shí)候管理就是靠運(yùn)氣的，在知識(shí)經(jīng)濟(jì)社會(huì)，精通專(zhuān)業(yè)非常重要。雖然責(zé)任在于我，但是決定怎么做取決于當(dāng)時(shí)在場(chǎng)的個(gè)人。一天，公司的總經(jīng)理孫利強(qiáng)到車(chē)間視察，兩個(gè)工人正你一杯我一杯喝得高興，抬頭一看，孫總來(lái)了。對(duì)于這樣的行為，最合適的評(píng)價(jià)是( )。工藝經(jīng)理則抱屈道：“說(shuō)實(shí)話(huà)，一個(gè)人的精力有限，搞不清到底有多少問(wèn)題會(huì)影響節(jié)拍。只要做好免費(fèi)保修服務(wù)，就會(huì)贏得顧客的滿(mǎn)意，而提供免費(fèi)保修的國(guó)內(nèi)企業(yè)只是在事后控制產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題，也不是事后修補(bǔ)的，而是出廠(chǎng)前要通過(guò)嚴(yán)格檢驗(yàn)來(lái)把關(guān)的，如果一種物料同時(shí)由幾個(gè)分供商供應(yīng)，物流并不是單獨(dú)給每家分供商下訂單，而是在周四將一份下周生產(chǎn)用料的總計(jì)劃發(fā)給所有的分供商，然后在要送料的前一天由采購(gòu)經(jīng)理決定哪家分供商送多少，并以人工方式將訂單信息告訴分供商。、制造、銷(xiāo)售一條龍的事業(yè)部制，并以利潤(rùn)指標(biāo)考核其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。、高關(guān)系、低關(guān)系、高關(guān)系、低關(guān)系，群體決策趨向于更精確、更富有創(chuàng)造性和更容易得到接受，但決策過(guò)程耗時(shí)普遍較長(zhǎng)。、設(shè)備精良，長(zhǎng)期以來(lái)以管理正規(guī)、有序而自詡。，經(jīng)常設(shè)立證券投資部、房地產(chǎn)部、信托投資部等，這是按（ ）進(jìn)行部門(mén)劃分。A.(3) B.(2)(3)和(9)C.(3)(6)和(8) D.(3)和(6)，要求家人給裁短些。，后者屬于負(fù)饋控制，后者屬于正饋控制，在乙地設(shè)立了一個(gè)分公司，運(yùn)營(yíng)了一段時(shí)間后發(fā)現(xiàn)它們虧損嚴(yán)重，從而打算予以撤銷(xiāo)。，與處于相對(duì)平衡環(huán)境中的主管人員相比較，處于迅速變化環(huán)境中的主管人員的管理寬度要( )。課程安排通常是在上學(xué)期臨近結(jié)束時(shí)，通過(guò)教務(wù)秘書(shū)向每一個(gè)教員口頭傳達(dá)的。而且，他遲遲沒(méi)有交來(lái)他所在部門(mén)的成本數(shù)據(jù)。：“我們?cè)绞墙咏麄€(gè)組織的最高司令，就越是應(yīng)當(dāng)按三人一組進(jìn)行工作；我們?cè)绞墙咏麄€(gè)組織的基層(戰(zhàn)列步兵)，就越是應(yīng)當(dāng)按六人一組進(jìn)行工作。，調(diào)動(dòng)工作的積極性( )。，金錢(qián)可以成為“激勵(lì)因素”而不是“保健因素”的是( )。我所做的決定是設(shè)定方向和挑選直接向我報(bào)告的人。A.(1)低層，(2)中層，(3)高層B.(1)高層，(2)中層，(3)低層C.(1)中層，(2)高層，(3)低層D.(1)低層，(2)高層，(3)中層：“運(yùn)籌帷幄之中，決勝千里之外”，這里的“運(yùn)籌帷幄”反映了管理的（ ）職能。對(duì)于這一要求，以下評(píng)價(jià)中最有道理的是( )。如果這位銷(xiāo)售主管是一位稱(chēng)職的管理者，那么他不給推銷(xiāo)員發(fā)額外獎(jiǎng)金的最大可能原因是( )。A. 家長(zhǎng)對(duì)培養(yǎng)兒童勇敢精神的重視程度B. 政府對(duì)兒童游樂(lè)項(xiàng)目的管理政策C. 初步選定的供應(yīng)商生產(chǎn)的卡丁車(chē)的質(zhì)量水平D. 其他游樂(lè)項(xiàng)目對(duì)兒童的吸引力，具有雄厚的技術(shù)實(shí)力，但老產(chǎn)品的市場(chǎng)潛力不大，總裁決定為此進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整。我的做法是，責(zé)成現(xiàn)場(chǎng)的人自己作出決定。，士兵的直接上級(jí)是班長(zhǎng)，其上層組織便是排長(zhǎng)、連長(zhǎng)、營(yíng)長(zhǎng)、團(tuán)長(zhǎng)、師長(zhǎng)、軍長(zhǎng)。、程序、規(guī)則、規(guī)則、程序，可是開(kāi)會(huì)時(shí)仍有不少人遲到甚至缺席。這些( )。等到弟子轉(zhuǎn)身后，又蹲下來(lái)將鞋帶解松。這種事情，你有兩種處理辦法：一是提醒他，讓他戴上耳塞試試。，各類(lèi)獎(jiǎng)項(xiàng)的數(shù)量，不需要加其他信息，各類(lèi)獎(jiǎng)項(xiàng)的數(shù)量，可能購(gòu)買(mǎi)該獎(jiǎng)券的人數(shù)：“走得正，行得端，領(lǐng)導(dǎo)才有威信，說(shuō)話(huà)才有影響，群眾才能信服，才能對(duì)我行使權(quán)力頒發(fā)‘通行證’。此外，每隔幾個(gè)星期，她還要請(qǐng)一天或半天的事假。：“等委員會(huì)討論后決策射擊，野雞已經(jīng)飛走了。她甚至還提出了改進(jìn)其工作績(jī)效的若干建議。管理人員想到了向銀行貸款。，關(guān)鍵在于有沒(méi)有一個(gè)合格的企業(yè)家，就不可避免地要解聘無(wú)能的人，讓“熊兵”下崗，是要進(jìn)行人力資源開(kāi)發(fā)，把“熊兵”培養(yǎng)成“能將”( )行使。，管理者不希望下屬不停地提出各種問(wèn)題干擾會(huì)議的進(jìn)程，于是，在有人舉手要發(fā)言時(shí)便無(wú)視他們的舉動(dòng)，只顧自己把話(huà)講完。、輕效果、重有效性、輕效率。這是一種( )。這種影響下屬行為的方式是( )。( )。企業(yè)的廠(chǎng)長(zhǎng)找到財(cái)務(wù)科長(zhǎng)，向他做了這樣的布置：“張科長(zhǎng)，企業(yè)要上新的項(xiàng)目，需要資金，你也知道我們企業(yè)目前缺乏這筆資金。此時(shí)，應(yīng)當(dāng)( )?！标P(guān)于這句話(huà)，正確的理解是( )。另一份報(bào)告反映，林女士是個(gè)單身母親，丈夫一年前去世了，有個(gè)孩子在日托班?！边@位廠(chǎng)長(zhǎng)在這里強(qiáng)調(diào)了領(lǐng)導(dǎo)的力量來(lái)源于( )。果真，戴上耳塞后，這位工人感到噪聲消失，于是自覺(jué)執(zhí)行公司的安全條例。有個(gè)旁觀者看到了這一切，不解地問(wèn)：“大師，您為什么又要將鞋帶解松呢？”大師回答道：“因?yàn)槲绎椦莸氖且晃粍诶鄣穆眯姓?，長(zhǎng)途跋涉會(huì)讓他的鞋帶松開(kāi)，可以通過(guò)這個(gè)細(xì)節(jié)表現(xiàn)他的勞累憔悴。、領(lǐng)導(dǎo)和控制職能、組織和控制職能、組織和計(jì)劃職能：在日本公司，一個(gè)人安靜地坐著，沒(méi)有人會(huì)去打擾他，因?yàn)閯e人認(rèn)為他是在思考；反之，如果這個(gè)人站起來(lái)走動(dòng)，同事們可以隨意找他。以下有關(guān)此項(xiàng)開(kāi)會(huì)通知溝通效果的判斷中，最有可能不正確的是( )。這種組織設(shè)計(jì)的依據(jù)是( )。”對(duì)該上尉的行為，以下解釋中最妥當(dāng)?shù)氖? )。公司的人力資源部也因此行動(dòng)起來(lái)，他們期望盡快完成新的人員配備計(jì)劃的制定和貫徹工作。，而忽視了服務(wù)質(zhì)量，缺少控制和考核的依據(jù)，許多方面需要資金，不能發(fā)額外獎(jiǎng)金。，在實(shí)際中難以操作，范圍認(rèn)定困難，需詳加說(shuō)明，某公司總經(jīng)理發(fā)現(xiàn)會(huì)議室的窗戶(hù)很臟，好像很久沒(méi)有打掃過(guò)，便打電話(huà)將這件事告訴了行政后勤部負(fù)責(zé)人。，不同的人可能有不同的方式。但是，我的工作不是耗在做許多決定，而是花在認(rèn)定組織將來(lái)必須處理的重要課題，幫助其他管理者區(qū)別哪類(lèi)問(wèn)題應(yīng)由他來(lái)做決策，以及進(jìn)行組織設(shè)計(jì)這類(lèi)高層管理工作上。、急于要養(yǎng)家糊口的人的計(jì)件工資。，下級(jí)作出的決策越重要，影響面也越大，則這樣的組織是( )?！边@句話(huà)反映了( )?，F(xiàn)在他必須在3天內(nèi)將這些數(shù)據(jù)交到任務(wù)小組。教務(wù)秘書(shū)通常是年輕人，且常常就是本系或本校的畢業(yè)生，教員往往會(huì)感到自己在受學(xué)生輩的指揮和領(lǐng)導(dǎo)，因此總是有一種不舒服的感覺(jué)。，決策是一種權(quán)力的象征，但從全過(guò)程來(lái)看，決策更具有出謀劃策的意義。乙地分公司的資產(chǎn)為5萬(wàn)元，債務(wù)達(dá)到10萬(wàn)元；甲地全資子公司的資產(chǎn)為5萬(wàn)元，負(fù)債為15萬(wàn)元。這個(gè)男孩先是要求母親做這件事。：“人們從事工作，會(huì)有各種各樣的動(dòng)機(jī)，而每個(gè)人的動(dòng)機(jī)又各不相同。但近年來(lái)該企業(yè)業(yè)績(jī)不佳，尤其是干群士氣低落，管理人員和技術(shù)人員的流失率逐年升高。因此，在決定是否采用群體決策方式時(shí)，最需要考慮( )。我國(guó)不少汽車(chē)制造企業(yè)為劃小核算單位，也將原作為成本中心運(yùn)作的生產(chǎn)單位改為實(shí)行利潤(rùn)中心體制。你認(rèn)為對(duì)這種做法的最不正確評(píng)價(jià)是( )。我們滾筒洗衣機(jī)分廠(chǎng)有一個(gè)安裝旋鈕的工位，節(jié)拍就是不達(dá)標(biāo)。，做出了一項(xiàng)錯(cuò)誤的決策 000元的收益對(duì)這個(gè)窮人已很可觀，所以，他的決策符合最優(yōu)決策原則，但以風(fēng)險(xiǎn)中和的立場(chǎng)來(lái)判斷，它不是最優(yōu)的 ，不能從決策方面來(lái)解釋。兩個(gè)工人都愣住了，膽子大一點(diǎn)的那個(gè)工人搖搖晃晃站起來(lái)說(shuō)：“孫總，敬你一杯?！?以下說(shuō)法中更恰當(dāng)?shù)氖? )。因此作為管理者，不管是企業(yè)界的，還是醫(yī)學(xué)界的，或者是政府部門(mén)的，他們只需要精通自己專(zhuān)業(yè)。這種知識(shí)對(duì)一位高級(jí)軍事領(lǐng)導(dǎo)人來(lái)講是不可缺少的。相反，如果上司工作很成功并迅速得到提升，其下屬也比較容易取得成功。，如何發(fā)揮人的長(zhǎng)處，因?yàn)橛行в萌说脑瓌t是用人之長(zhǎng)，因?yàn)檫@會(huì)破壞軍隊(duì)嚴(yán)明的紀(jì)律，造成不良的影響，所以不愿撤他的職，應(yīng)該盡力讓下屬擁有決策的自主權(quán)，領(lǐng)導(dǎo)者則要自己對(duì)最終結(jié)果承擔(dān)起責(zé)任，我應(yīng)該做好三個(gè)方面的工作，一是給企業(yè)制定一個(gè)合適的戰(zhàn)略；二是努力吸引有才干的人，并把他們配置到合適的位置上去；三是像培訓(xùn)自己一樣培訓(xùn)他們，努力帶好隊(duì)伍。、任務(wù)和職能設(shè)計(jì)的組織容易發(fā)生這類(lèi)盲人摸象現(xiàn)象；企業(yè)中如果建立了完善的信息系統(tǒng)，這類(lèi)問(wèn)題就會(huì)得到避免。一位咨詢(xún)師進(jìn)入該企業(yè)調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，所有這些讓該CEO驚駭?shù)氖录?，?shí)際上都起因于一位名叫博特的在該企業(yè)中工作了30年的男性員工被廠(chǎng)方解雇。后來(lái)他們開(kāi)始推選出一個(gè)道德高尚的人出來(lái)分粥。在高需求時(shí)，每種產(chǎn)品皆可賺取10 000元；在低需求時(shí)，每種產(chǎn)品可賺取3 000元。該企業(yè)直接附屬的美的風(fēng)扇廠(chǎng)在1989年及1990年先后被評(píng)為廣東省省級(jí)先進(jìn)企業(yè)和全國(guó)第三大鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)以及國(guó)家二級(jí)企業(yè)。美的公司1992正式成立后的主要產(chǎn)品包括空調(diào)器、電風(fēng)扇、微電機(jī)、小家電等等。國(guó)內(nèi)當(dāng)時(shí)有80余家空調(diào)器主要生產(chǎn)廠(chǎng)家，不過(guò)沒(méi)有任何一家的規(guī)模超過(guò)50萬(wàn)臺(tái)。1993年，美的公司著眼未來(lái)的發(fā)展，將這些小家電從風(fēng)扇生產(chǎn)體系中獨(dú)立出來(lái)，成立了家電廠(chǎng)，并投資1 600萬(wàn)