【正文】 在亞洲，在來源國和移民上的差異一直是緊張和沖突的源泉（例如，日本人/朝鮮人的沖突）。上司自然喜歡沿相似路線思考的下屬，并因此支持相同思想下屬的利益和職業(yè)生涯。4． 然而，輕松地和不嚴(yán)格地使用人格分類則是一件不同的事。從理論上和經(jīng)驗上看，它是在分析上有差別的偏愛之間某種復(fù)雜的和變動著的組合。直到各種視角都被理解，它們才能被整合。2．認(rèn)知風(fēng)格上的差別在個體走到一起以聯(lián)合起來解決問題、談判協(xié)議或以團(tuán)隊形式長時間地一道工作時經(jīng)常最明顯地表現(xiàn)在組織中。解決它們要圍繞不斷增加的大量組織活動。這些標(biāo)準(zhǔn)在不同國家中是不同的——由于不同文化對“應(yīng)有過程”的定義不同。7. 在未來的組織中，所有的參與者，在其日?；顒又?，都需要履行某一職能的良好技能。結(jié)果，越來越多的組織正在開發(fā)“替代的爭端解決（ADR）”系統(tǒng)，并在使用它們的過程中培訓(xùn)組織的參與者。4) 委托人和組織內(nèi)的談判涉及到群體或組織的談判經(jīng)常比兩人（或更多人）之間的談判更復(fù)雜。談判的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)受大量環(huán)境的、個人的、情境的、文化的因素影響。下圖顯示了一個流行的區(qū)別五種不同的解決爭端的個人風(fēng)格。當(dāng)組織行動的社會的和私人的代價有差異時，或者當(dāng)危及到關(guān)鍵的權(quán)利時，并且存在嚴(yán)重的組織中或組織間的權(quán)力失衡及組織行動的其他失衡時，就必須有法律和政府法規(guī)。這是些具有混合動機(jī)情況的經(jīng)典例子。這就是大學(xué)和經(jīng)理培訓(xùn)班對談判課程的需求日益增加的原因。一方面，它們要繼續(xù)面對地方環(huán)境的壓力，讓其成為“地方的圈內(nèi)人”：把組織設(shè)計得與地方組織配置相適應(yīng)，有效地應(yīng)付當(dāng)?shù)氐睦嫦嚓P(guān)者并且遵循在地方領(lǐng)域中被認(rèn)為合適的組織模式。由于分支機(jī)構(gòu)運作于許多國家，多重業(yè)務(wù)的多國公司在理解和管理其多重環(huán)境方面面臨著巨大的挑戰(zhàn)。①領(lǐng)域內(nèi)的強(qiáng)勢組織要求其他組織也這樣(強(qiáng)制性同型化)。這個假設(shè)是：人們看待和詮釋其社會背景的共同方式對理解組織是至關(guān)重要的。有人經(jīng)常在內(nèi)部利益相關(guān)者(公司的正式成員)與外部利益相關(guān)者之間做一個劃分。，使用這種視角的分析者假定，組織的戰(zhàn)略目標(biāo)是使組織免受其環(huán)境中的不穩(wěn)定性和不確定性的干擾。c、波特模型認(rèn)為，競爭者——當(dāng)前的、潛在的及二者——都至關(guān)重要；而組織配置模型則關(guān)注那些與焦點組織形成直接關(guān)系的目前競爭者和潛在競爭者。，對組織環(huán)境也有不同的互相補(bǔ)充的視角?！敖K生雇傭”變成了“終生雇傭的可能性” (b)升遷：攀梯子與繞圈子。②舊的和新的雇傭關(guān)系a、舊關(guān)系的特征與一位雇主保持長期的雇傭關(guān)系，內(nèi)部升遷在一個公司的職位階梯上，這些職位有明確的規(guī)定，構(gòu)成連續(xù)的序列，它們還規(guī)定一種職業(yè)生涯，還有基于功勞、資歷或二者的某種結(jié)合的個人報酬。但是廣泛的選擇將使得把任何一種選擇說成合法選擇變得更有挑戰(zhàn)性。模塊1中所討論過的變化的每個維度都提供某些激動人心的機(jī)會(+)、引進(jìn)某些可能的問題和不確定性()，并提出某些問題(?)。四、移往外向性的聯(lián)系，就是教育團(tuán)隊成員認(rèn)識到：用管理層的目標(biāo)檢驗團(tuán)隊的目標(biāo)或者從組織的其他部分獲得反饋，十分重要。三、團(tuán)隊有效性 上述不同風(fēng)格在現(xiàn)實世界中怎樣表現(xiàn)?團(tuán)隊績效可以從內(nèi)部和外部加以觀察，象團(tuán)隊成員們看它或更大組織及管理層看它一樣，大使式和孤立主義式團(tuán)隊的成員們認(rèn)為，他們正在做偉大的工作；而研究家式和全面式的團(tuán)隊則不那么肯定。在關(guān)于項目團(tuán)隊、項目開發(fā)團(tuán)隊、研發(fā)群體、銷售團(tuán)隊、咨詢團(tuán)隊和管理團(tuán)隊的研究中，清晰的模式已經(jīng)出現(xiàn)，因需要管理與組織許多部分之間界面和相互聯(lián)系。(b)真正開始進(jìn)行問題定義和分析前，為恰當(dāng)考察問題留有足夠時間；自覺為任何“解決心態(tài)”加剎車，鼓勵這類成員做深入探索。 聯(lián)盟 。①團(tuán)隊形態(tài)觀察a、成員： 人格、風(fēng)格、種族、性別…… 級別、職能背景、對目標(biāo)的承諾…… 成員間聯(lián)系的時間長度b、組織的背景 制度性方向、信息和資源 使命、任務(wù)、授權(quán)②團(tuán)隊過程觀察 較少關(guān)心團(tuán)隊做什么，較多關(guān)心怎樣做a、溝通 (a)溝通模型 (b)社會關(guān)系圖(sociogram)b、影響 (a)與溝通一樣，影響經(jīng)常關(guān)系到一個成員在層峰制中的地位、經(jīng)驗水平和人格。關(guān)鍵的邊界管理活動包括緩和團(tuán)隊的政治斗爭、勸說高層管理者支持團(tuán)隊的工作，與其他群體在工作的最后期限進(jìn)行協(xié)調(diào)和談判e、背景 (a)組織文化： 通過符號、故事和儀式傳播關(guān)于團(tuán)隊和團(tuán)隊工作的價值觀和基本假設(shè) (b)團(tuán)隊設(shè)計： 構(gòu)成、任務(wù)的性質(zhì)、結(jié)構(gòu) (c)報酬：管理是正式的還是非正式的，都是決定團(tuán)隊成員之間和團(tuán)隊內(nèi)外成員之間互動的關(guān)鍵因素三、團(tuán)隊手冊 基本假定是：當(dāng)成員們明確地回答以下五個問題時，團(tuán)隊的有效性便有所提高： ? ? ，我們怎樣組織我們自己? ? ?模塊5 團(tuán)隊過程一、團(tuán)隊過程①團(tuán)隊過程指成員們彼此合作的方式，主要范疇是溝通、影響、任務(wù)和維護(hù)職能、決策、管理沖突、氛圍和情緒問題。⑤跨國團(tuán)隊 國籍能影響個體們的認(rèn)知圖式、價值、非言語行為和語言，所有這些又都影響團(tuán)隊行為。成員們在解決問題的技術(shù)方面受過培訓(xùn)，一周大約一次，在上班時間聚到一起，把那些超出其控制范圍的問題報告給管理層。二、團(tuán)隊入門團(tuán)隊是“新”組織中的一個中心性成分和一種應(yīng)付裁員及分權(quán)化決策的機(jī)制。⑤走向一種對組織的文化診斷a、世界正在變得越來越相互聯(lián)系在一起，所有的組織都必須與文化的多重性以及這樣的多重性所引起的所有潛在誤解和損害做斗爭b、關(guān)于組織的文化視角有四個關(guān)鍵特征：一個關(guān)于象征和意義的焦點；識別社會控制的各種形式；辨認(rèn)亞文化；跨文化考察⑥“新”組織a、“新”組織的不同維度受制于許多文化的限定條件b、文化對權(quán)力和結(jié)構(gòu)有重要影響，管理者不可能控制有意義的宏觀文化架構(gòu)c、文化的保守性：文化所埋葬的有計劃變革要多于它促進(jìn)的變革。經(jīng)濟(jì)的日益全球化也許是重要原因。種族性也有影響。④ 把文化與結(jié)構(gòu)加以區(qū)分也很重要，盡管二者相互纏繞在一起。文化視角的關(guān)鍵不是意義自身而是象征——一個或多或少有點武斷但被習(xí)俗化了的、代表某個事物的記號。一種政治視角至多是一塊不完全的透鏡和管理行動的一個不完全的指南。f、 越來越多的有組織的利益群體——人口統(tǒng)計學(xué)的核心群體或不同的專業(yè)或職業(yè)群體——在影響其關(guān)鍵利益的問題上尋求某種發(fā)言權(quán)。這就意味著，設(shè)計組織與組織之間關(guān)系要著眼于沖突的有效解決。e、“土星公司”的實踐f、在混合動機(jī)背景中常常難以遵循有效談判或解決問題的原則，因為大部分人很容易滑進(jìn)“沖突陷阱”。最近的模型強(qiáng)調(diào)目標(biāo)和利益的模糊性，它們認(rèn)為，目標(biāo)經(jīng)常由有關(guān)人士定義或“構(gòu)造”出來，在許多決策背景下，人們在開始時并不知道關(guān)系到誰的利益，目標(biāo)是什么或者什么程序最適合手頭的任務(wù)。沖突應(yīng)當(dāng)被避免，它是管理的命令和控制系統(tǒng)的病理性崩潰。為了從這個視角分析組織，你需要知道它的策略(正試圖實現(xiàn)什么)，它的設(shè)計(活動怎樣被串連?連接和協(xié)調(diào)?基本系統(tǒng)是什么?)以及它怎樣感受它的環(huán)境(它的市場的關(guān)鍵特征是什么?它面對的競爭對手是誰以及它需要的來自環(huán)境的資源是什么?)④通過圍繞上述事情作調(diào)整，便可能發(fā)現(xiàn)以下問題：a、缺乏目標(biāo)的明晰性b、缺乏內(nèi)在的一致性c、缺乏外在的適合性三、作為政治系統(tǒng)的組織① 按上一視角，組織被描繪成整體的、策略的、機(jī)器一般的實體，為追求某個特殊的組織目標(biāo)能夠進(jìn)行和實施由最高執(zhí)行人所做出的理智的決策。②在協(xié)調(diào)系統(tǒng)中，信息顯然是一個主要因素。③組織和管理的能力是以基本的原則和過程涉入為基礎(chǔ)的建筑。③ 三種視角是從不同的社會科學(xué)角度所作的關(guān)于人類本性、組織的意義、不同“演員”的相對權(quán)力以及如何搜集和分析資料的假定。②“圖式就是認(rèn)知結(jié)構(gòu)，它代表著(某人)關(guān)于某個確定概念或刺激類型的有組織的知識。②準(zhǔn)備迎接未來挑戰(zhàn)：怎樣克服變革的障礙及怎樣構(gòu)想新的組織形式和組織實踐。因為隱喻可以用人們熟悉的形象描述一種新的和人們不熟悉的組織特征。①對舊組織的隱喻“一部精心組合的機(jī)器”；“一個活的、具有一個細(xì)胞核和滲透性邊界的有機(jī)體”；“一座金字塔”；“大染缸”……②對新組織的隱喻“網(wǎng)絡(luò)”；“虛擬組織”；“協(xié)會”、“連鎖”……③來自不同學(xué)科的隱喻控制論；松散組合系統(tǒng)；人口生態(tài)學(xué)；戲劇；建筑；生物學(xué)；……象一個大腦的組織；神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)；分化與整合；軍蟻：集體智慧；團(tuán)隊：棒球隊、足球隊、網(wǎng)球雙打小組；巨型科層制，超級高速公路……二、變化著的公司模型①過去十年，公司結(jié)構(gòu)和管理系統(tǒng)正經(jīng)歷革命性變革，并形成新的公司組織模型②新組織的關(guān)鍵特征：精干、扁平 、靈活，以團(tuán)隊為基礎(chǔ)，與顧客和供應(yīng)商結(jié)成緊密網(wǎng)絡(luò)，重視質(zhì)量、取向和運作具有全球性③爭論：三派看法④意義：新組織模型對公司和經(jīng)理有巨大影響①馬克斯⑦了解到：徹底的組織診斷涉及哪些事物?① 行為方法承認(rèn)：個體理解工作的方式是多種多樣的；關(guān)于組織中的行為可以有多種分支學(xué)科，探討不同組織結(jié)果的途徑也有許多條，如工作滿意度或公司績效。他們利用以前的研究、添加他們自己的假設(shè)并且搜集那些能以一種系統(tǒng)方式挑戰(zhàn)、檢驗或擴(kuò)大其思想的資料。④平衡多種視角：不使用多種視角就做不出完全的分析。②“策略設(shè)計”即把組織的策略轉(zhuǎn)換成具體需要完成的任務(wù)，以及決定怎樣安排那些任務(wù) a、工作設(shè)計和正式結(jié)構(gòu)； b、協(xié)調(diào)系統(tǒng)； c、監(jiān)督和控制系統(tǒng)； d、資源分配/預(yù)算系統(tǒng)； e、通信系統(tǒng)/信息系統(tǒng)； f、人力資源管理系統(tǒng)/評價和獎勵系統(tǒng) g、決策系統(tǒng)、決策支持系統(tǒng)、環(huán)境掃描系統(tǒng)③組織設(shè)計的目標(biāo)之一是通過專門化、常規(guī)化和控制去產(chǎn)生可預(yù)測性、可靠性和穩(wěn)定性。④組織圖代表基本的協(xié)調(diào)系統(tǒng)中的一個子系統(tǒng)：報告結(jié)構(gòu)。① 有調(diào)查發(fā)現(xiàn)，93%的經(jīng)理認(rèn)為，工作場所常見政治活動，但60%的人認(rèn)為“沒有政治”的組織更令人愉快，而根除政治是最高管理層的工作。該模型強(qiáng)調(diào)工人與經(jīng)理之間在經(jīng)濟(jì)利益上的固有差別，以及這兩個群體談判協(xié)議的集體談判過程。打破既存的社會規(guī)范只有在自覺性地和策略性地而不是不知不覺地去做的情況下，才有可能導(dǎo)致重大變革。這就涉及到文化考慮。不這樣做不僅會在短期內(nèi)強(qiáng)化不公正，而且這會逐漸導(dǎo)致該沖突解決系統(tǒng)的死亡。④靈活性隨著組織的界線在未來靈活組織里逐漸模糊，有待遷就的利益復(fù)雜性也進(jìn)一步增加了。賦予意義當(dāng)然是一種精神的因而是文化的活動，因為我們所具有的、能被我們用來理解世界的術(shù)語、標(biāo)簽、概念和語言，來自社會的世界，而非物理的或生物的世界。① 文化對于社會科學(xué)家就象生命的概念對生物學(xué)家或力對于物理學(xué)家們一樣。它的工作性定義是：文化是人類生活的象征的或表現(xiàn)性的側(cè)面——表示另一種事物的行動、物件和觀念。f、有人認(rèn)為，工作上的日益分割以及可以理解的雇員們對其相應(yīng)組織的忠誠心的日益降低反映了組織本身在意義方面的某種徹底的文化變化。e、從語義學(xué)和語源學(xué)看，organization 來源于希臘語organon，意思是工具或器械，具有高度的功利性，即為集體的目標(biāo)服務(wù)；漢字為“組合”和“織網(wǎng)”，盡管也有集體化和模式化的涵義，但沒有西文中的工具性的直接意思。管理者們必須能夠迅速地把一系列的個體拉在一起，以完成一項具體任務(wù)。團(tuán)隊并不比群體好，只是在手頭任務(wù)要求互賴和連帶責(zé)任時更為有效。經(jīng)常接受解決問題和談判的培訓(xùn)。給那些在其工作中尋求支持、友誼和幫助的個體提供許多社會回報。因為，團(tuán)隊工作將更復(fù)雜、更跨職能、多變；組織將更多樣化、全球化；成員將更異質(zhì)化；沖突和溝通不良將更加可能。 迎合 。 (d)有應(yīng)急計劃 (e)實施后進(jìn)行評價，以便不斷學(xué)習(xí)②團(tuán)隊決策中的問題a、缺乏組織 (a)沒有規(guī)劃其活動便使其活動結(jié)構(gòu)化 (b)“解決心態(tài)(solution mindedness) (c)缺乏領(lǐng)導(dǎo)b、人際問題 (a)從眾性太強(qiáng) (b)群體思維和群體轉(zhuǎn)移 (c)少數(shù)人控制 (d)無生產(chǎn)力的沖突 (e)挫折感和嫉妒心 (f)小集團(tuán)的政治活動c、信息方面的系統(tǒng)性偏差 (a)“團(tuán)隊極化” (b)基本的歸因錯誤 (c)“啟發(fā)式教學(xué)” (d)無意識的機(jī)制 (e)無生產(chǎn)力的角色(封鎖者、尋求承認(rèn)者、支配者、逃避者) (f)與局外人不合作(忽視關(guān)鍵的外部支持者；不與上級談判和溝通；不進(jìn)行水平溝通)③改進(jìn)團(tuán)隊決策的方法 目前的任何理論或技術(shù)都不能防止團(tuán)隊經(jīng)歷不精確的以及經(jīng)?；靵y的決策過程。，以對付那些通過該組織和標(biāo)準(zhǔn)實踐不能加以解決的問題和爭端，并且必須應(yīng)付團(tuán)隊之外的許多人員和群體，這些團(tuán)隊便向該組織提供靈活性以及學(xué)習(xí)新事物的能力。②研究家式的團(tuán)隊：專精于搜集和處理信息③孤立主義式的團(tuán)隊：讓自己離群活動，保護(hù)和巡查其嚴(yán)密封閉的邊界，只有相對很少的外部接觸，并且在權(quán)力、工作流或信息方面的聯(lián)系不是非常好。，這些自閉性的團(tuán)隊多數(shù)最終遭到慘敗，少數(shù)會獲得異常的成功。扁平性、靈活性、多樣性、全球性的新型組織十分經(jīng)常地以團(tuán)隊為基礎(chǔ)，這些團(tuán)隊不可能再以它們過去的方式工作。?在沒有了傳統(tǒng)的晉升前途的情況下經(jīng)理們怎么才能激勵雇員??+雇員們將有各種方法去組織他們在其中工作的時間和空間但是也許難以協(xié)調(diào)在不同的安排下工作的雇員們的力量?經(jīng)理們怎樣才能平衡靈活性和協(xié)調(diào)性呢?：+當(dāng)新群體不斷地被吸收進(jìn)來時，將會出現(xiàn)大量的新的工作方法。雇員們對于在其時間和工作地點上擁有靈活性越來越感興趣。然而，確有片斷的改變發(fā)生在某個過渡階段。：在一個社會性的層次上提供失業(yè)保險，組織提供持續(xù)的培訓(xùn)，較多的報酬(“互益型企業(yè)”)……模塊9 組織及其環(huán)境：配置、利益相關(guān)者和領(lǐng)域一、組織與環(huán)境的關(guān)系考察，組織外部的事物常與運作內(nèi)部事物有同等重要性。以下是二者的相似性與區(qū)別性。，就會發(fā)現(xiàn)，每一關(guān)系都有一個專門的組織單位進(jìn)行管理。(指