【正文】 表6－2?。眩酶魇址ㄟm用場(chǎng)合比較檢查表柏拉多圖特性要因圖散布圖直方圖管制圖流程圖腦力激蕩法界定問題??????確立相關(guān)流程、文件化?度量表現(xiàn)????分析原因??????建立和測(cè)試改善方案??????推行及評(píng)估方案效果?????【自檢】根據(jù)對(duì)ＱＣ七大手法的學(xué)習(xí)，選擇各種工具的適用場(chǎng)合。流程圖可以用于從材料流向產(chǎn)品銷售和售后服務(wù)的全過程的所有方面。它是用來區(qū)分由異常原因所引起的波動(dòng)，或由于過程固有的隨機(jī)原因而引起的偶然波動(dòng)的一種工具。特性要因圖從不良品和效益等兩方面的分析的角度出發(fā)，分析問題的主要和次要等兩方面的因素。例如某公司收集工傷事故的資料（見表6－1），將意外事故分類，統(tǒng)計(jì)每年發(fā)生的次數(shù)、公司因此遭受的損失和改善這類事故所需的費(fèi)用等。作業(yè)人員將按照新版的標(biāo)準(zhǔn)或檢驗(yàn)規(guī)范的要求進(jìn)行作業(yè)和檢驗(yàn)。在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，運(yùn)用5Ｓ手法來凸顯問題點(diǎn)，使用3Ｕ ＭＥＭＯ（改善備忘錄）及時(shí)地記錄問題點(diǎn)，然后分析問題?！咀詸z】蘇州有一家日資企業(yè)，持續(xù)改善方面的工作做得非常好。過去該廠在家庭作坊式生產(chǎn)的年代，生產(chǎn)線的圖紙都是用手工繪制或電腦打印出來就發(fā)送到生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)。長(zhǎng)期從事改善的管理人員，能成功的憑借直覺逐步找出問題點(diǎn)，并迅速擬定出合理的改善方案，為排除異常、解決問題打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。改善備忘錄的應(yīng)用及范例改善備忘錄的填寫任何人都可以根據(jù)自己喜歡的風(fēng)格來制訂改善備忘錄的格式，所使用的備忘錄只需符合實(shí)際工作的需要即可。通常采用5Ｗ1Ｈ法對(duì)記錄的內(nèi)容進(jìn)行分析研究?！舨痪鶆虻牡胤嚼纾谏a(chǎn)線中往往有很多人過于繁忙，而有的人卻閑得無(wú)事可做；有些設(shè)備非常緊張，而另有些設(shè)備卻長(zhǎng)期閑置。記錄問題的法寶：3Ｕ ＭＥＭＯ（改善備忘錄）備忘錄是指將日常性工作中突然想到的方案、概念甚至靈感都及時(shí)地記錄下來，從而為更好地幫助進(jìn)一步深入開展下一階段的管理工作打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。例如，如果企業(yè)的老板要求主管去現(xiàn)場(chǎng)催貨，當(dāng)部門主管來到現(xiàn)場(chǎng)，發(fā)現(xiàn)很多原料堆放在合格品區(qū)，或成品堆放在過道上，成品的質(zhì)量是否存在差別也沒有標(biāo)識(shí)。5Ｓ的推行能給企業(yè)生產(chǎn)帶來明顯的效益。等到工作人員把所有的現(xiàn)場(chǎng)清理之后，總裁才合上了電源總開關(guān)。工作人員將零件拆卸下來，放到帆布上相應(yīng)的零件輪廓中。（Ｓａｔｉｓｆａｃｔｉｏｎ）5Ｓ同時(shí)也是工作滿意的創(chuàng)造家。（Ｓｔａｎｄａｒｄｉｚａｔｉｏｎ）5Ｓ能極有成效地推動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)的生成。（Ｓａｖｉｎｇ）5Ｓ是降低生產(chǎn)成本的指標(biāo)之一。在開展5Ｓ活動(dòng)中，要貫徹自我管理的原則。清潔并不是單純從字面上來理解，它是對(duì)前三項(xiàng)活動(dòng)的堅(jiān)持和深入，從而消除發(fā)生安全事故的根源，創(chuàng)造一個(gè)良好的工作環(huán)境，使員工們都能愉快地工作。（Ｓｅｉｓｏ）清掃是把工作場(chǎng)所打掃干凈，設(shè)備異常時(shí)馬上修理，使之恢復(fù)正常。在現(xiàn)場(chǎng)工作環(huán)境中，區(qū)分哪些工具是需要的或不需要的，哪些文件是需要或不需要的，這樣對(duì)于提高工作效率是很有幫助的。但如果我們管理干部的重點(diǎn)是在解決異常問題的話，在一個(gè)管理干部沒有能力發(fā)現(xiàn)異常問題的時(shí)候，你其他再好的能力該如何展現(xiàn)出來？所以5S的真正目的是在什么地方，就是在于發(fā)現(xiàn)異常，因?yàn)楣芾砀刹刻幚懋惓栴}的第一步是必須能夠發(fā)現(xiàn)異常，5S要做的事情是先把正常的事情規(guī)劃好，只有發(fā)現(xiàn)異常才能讓管理干部去解決異常問題。公司尋找流程改造的切入點(diǎn)時(shí)，需要思考戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的重要性，思考改造對(duì)客戶的影響程度，考慮公司運(yùn)作中跨部門的程度以及尋找差異產(chǎn)生的根源等。只有這樣，流程才能持續(xù)運(yùn)作下去。此時(shí)，公司的相關(guān)管理規(guī)定也要根據(jù)新的需求做出必要的修改。實(shí)際上，客戶對(duì)產(chǎn)品的需求不斷在變化和提高之中，產(chǎn)品生產(chǎn)對(duì)流程的需求必然也相應(yīng)地在隨之發(fā)生改變。新的流程一旦確定，首先需要進(jìn)行監(jiān)控，評(píng)估新的運(yùn)作流程是否確實(shí)真正有效，如果沒有效果就必須重新思考、設(shè)計(jì)和改進(jìn)。進(jìn)行流程改造的下一個(gè)步驟就是尋找核心流程。實(shí)際上，中東地區(qū)的客戶對(duì)水果刀的要求就只是樣子長(zhǎng)的像把刀子，至于油墨會(huì)不會(huì)脫落，沒有任何要求。客戶需求的改變，決定了產(chǎn)品在制造過程中所要滿足的事項(xiàng)也要相應(yīng)地改變。革新觀念認(rèn)為：產(chǎn)品沒有最好的，只有更好的；運(yùn)作流程的效率沒有最高的，只有更高的；公司在不同時(shí)期所遭遇的問題也在不斷地變化，公司的組織結(jié)構(gòu)也必須隨著發(fā)展的需要而不斷進(jìn)行改進(jìn)。衡量流程改善有效性的標(biāo)準(zhǔn)效率和效果是衡量流程改善有效性的標(biāo)準(zhǔn)。員工成長(zhǎng)受到限制又相應(yīng)地將會(huì)影響整個(gè)企業(yè)的發(fā)展。當(dāng)這些部門將各自的問題解決完畢之后，大部分的問題也將相應(yīng)地隨之而被排除掉，其余剩下的細(xì)枝末節(jié)的部分自然也就迎刃而解了。有些事情本身的運(yùn)作流程是單一部門的，只由該部門獨(dú)自處理即可完成，而不需要太多復(fù)雜的思考；有些運(yùn)作流程則相對(duì)比較復(fù)雜，會(huì)涉及到多個(gè)部門。流程改造的切入點(diǎn)之一就是尋找最薄弱的戰(zhàn)術(shù)環(huán)節(jié)。即使考慮到兩家公司在規(guī)模上的差別，人數(shù)相差也實(shí)在太大。圖3－1中，正是顯示了企業(yè)提高銷售利潤(rùn)和經(jīng)濟(jì)效益的兩種方法：售價(jià)不變，企業(yè)竭盡全力地降低產(chǎn)品生產(chǎn)的成本而提高利潤(rùn)；或真正做到固定利潤(rùn)不變，通過提升產(chǎn)品的附加價(jià)值，來實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品售價(jià)的相應(yīng)提升。實(shí)際上，流程改造是一種改進(jìn)的哲理。企業(yè)所遇到的大多數(shù)重要課題都是跨功能跨部門的，需要多部門的協(xié)同努力，其間只要某一環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，就可能影響整個(gè)企業(yè)的效率和效果。經(jīng)過考察，經(jīng)理發(fā)現(xiàn)這位助理的描述果真基本屬實(shí)，確實(shí)需要花很多時(shí)間用于報(bào)表的遞送。圖2－11　標(biāo)準(zhǔn)化技巧監(jiān)控流程運(yùn)作標(biāo)準(zhǔn)化的程序文件定義出了流程運(yùn)作的衡量指標(biāo)。在生產(chǎn)管理中，不能違背標(biāo)準(zhǔn)程序文件的要求。因此，由于人為失誤造成的問題所占的比例最高?！咀詸z】在ＤＡＭＩＣ流程改善中，Ｄ具體指的是_______，Ａ指的是_______，Ｍ指的是_______，Ｉ指的是_______，Ｃ指的是_______；并請(qǐng)結(jié)合自身在流程改善方面的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，談?wù)勀銓?duì)流程和流程改善的理解。圖2－7　以報(bào)表記錄的簡(jiǎn)化減少行政作業(yè)圖2－8　以衡量指標(biāo)監(jiān)控管理架構(gòu)的有效性流程規(guī)劃的目的是希望能使流程在最有效的狀態(tài)下運(yùn)作。企業(yè)運(yùn)用表單記錄的最終目的是為了提供管理方面的參考資料，作為分析決策的依據(jù)。同時(shí)，部門和個(gè)人各自分別需要具備必要的能力，以便勝任所承擔(dān)的權(quán)責(zé)。針對(duì)現(xiàn)狀提出最適宜的改善措施，實(shí)現(xiàn)流程的合理化。◆Ａｎａｌｙｚｅ：分析關(guān)鍵原因80/20原則表明，絕大部分的問題可能都集中在某幾個(gè)運(yùn)作流程，其產(chǎn)生原因也是相對(duì)集中的。例如，生產(chǎn)、交易、銷售和招聘等流程。但是，各部門都達(dá)到了ＩＳＯ9000的標(biāo)準(zhǔn)，并不意味著就一定能實(shí)現(xiàn)整個(gè)企業(yè)效率和效果的提高。另外，企業(yè)還需要對(duì)措施實(shí)施后的效果進(jìn)行追蹤，并逐步將有用的經(jīng)驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)化，積累經(jīng)驗(yàn)，以便于將來出現(xiàn)類似問題時(shí)能及時(shí)地采取有力的措施。沒有真正找到問題產(chǎn)生的根源，使得問題越來越嚴(yán)重和復(fù)雜。因此，管理員在加高籬笆的同時(shí)向內(nèi)彎折。，而籬笆只有2米高，袋鼠用力一跳就可以跳出籬笆。在這些流程中，訓(xùn)練與發(fā)展是為了確保人員具備必要的工作能力和足夠的個(gè)人發(fā)展機(jī)會(huì)，充分發(fā)揮員工的聰明才智；信息情報(bào)系統(tǒng)的建立，能有效地幫助公司收集數(shù)據(jù)，為分析決策服務(wù)；設(shè)備的維護(hù)保養(yǎng)、工裝設(shè)備管理和質(zhì)量控制等流程對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量都有比較重要的影響。因此，為了爭(zhēng)取并滿足客戶，需要抓住幾個(gè)核心的流程。還需要將所做的有效措施進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，把應(yīng)做到的事情都分別按步驟地逐個(gè)記錄下來，并要求每個(gè)部門都嚴(yán)格地按照這種方式運(yùn)行，同時(shí)要求供應(yīng)商也同樣按照這樣的方式運(yùn)行。經(jīng)過衡量后，再進(jìn)行認(rèn)真統(tǒng)計(jì)和分析數(shù)據(jù)，最后才能發(fā)現(xiàn)根本的問題主要是設(shè)備故障還是材料供給不足。另外，界定問題點(diǎn)的目的并不是要將責(zé)任推卸給某一個(gè)部門。因此，在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)遇到問題時(shí)，要透過表面現(xiàn)象去尋找背后隱藏的更深層次的根本性問題，然后有效地分析問題產(chǎn)生的根源，思考解決生產(chǎn)線問題的手法如何運(yùn)用?！咀詸z】某企業(yè)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)常遇到不良品混入生產(chǎn)線的問題。因此，企業(yè)必須嚴(yán)謹(jǐn)?shù)嘏懦㈦S時(shí)防范任何可能出現(xiàn)的安全隱患。因此，企業(yè)會(huì)想盡辦法地全力支援銷售部門，在爭(zhēng)取到訂單的前提下，增加生產(chǎn)線以盡快地完成訂單。另外，在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)可能將不同的工作模具混放在一起，這樣，由于工作模具用錯(cuò)而生產(chǎn)出來的不合格產(chǎn)品，是很難補(bǔ)救的。所謂不良品的混入，指的是進(jìn)料檢驗(yàn)過程中出現(xiàn)的漏檢，導(dǎo)致一部分不良的原料混入到生產(chǎn)線；或在進(jìn)料檢驗(yàn)過程中已經(jīng)檢驗(yàn)出來，并隔離在倉(cāng)庫(kù)，而在領(lǐng)料的過程中又粗心地領(lǐng)出來，混入了生產(chǎn)制造過程中；甚至有可能檢驗(yàn)隔離出來的半成品，在進(jìn)入下一道工序時(shí)又粗心地混入其中。生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的活動(dòng)是很復(fù)雜的，其中可能包含了很多繁瑣的流程。 第1講 企業(yè)生產(chǎn)中的常見問題企業(yè)生產(chǎn)中的常見問題常見的處理問題的方式分析生產(chǎn)問題的產(chǎn)生根源生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)常見的問題及錯(cuò)誤的解決方式企業(yè)在其成長(zhǎng)過程中，常常會(huì)經(jīng)歷各種不同的階段和遇到不同層面的許多問題點(diǎn)。因此，在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)將會(huì)遇到各方面的很多問題。不良品的混入必然會(huì)造成重復(fù)返工。作為企業(yè)的管理者，最關(guān)心的就是資金的流動(dòng)問題。當(dāng)產(chǎn)能和人力不夠時(shí)，企業(yè)就增加相關(guān)的人員。常見問題的錯(cuò)誤解決方式圖1－1　常見問題的錯(cuò)誤解決方式當(dāng)企業(yè)的管理人員發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的問題時(shí)，就會(huì)思考解決問題的方式。為了解決這個(gè)問題，公司加強(qiáng)了檢驗(yàn)，要求主管人員增強(qiáng)責(zé)任意識(shí)。這需要從整個(gè)流程的運(yùn)作上著手，然后逐漸細(xì)化到每一條生產(chǎn)線的每一道工序以及每個(gè)生產(chǎn)人員等。尋找替罪的部門，對(duì)尋找問題的根源沒有任何的幫助?！∥霎?dāng)真正清楚了問題點(diǎn)的核心所在時(shí)，企業(yè)才能針對(duì)核心的問題進(jìn)行專門、細(xì)致的分析。這樣，企業(yè)才能出色地控制問題點(diǎn)。如圖1－3所示。企業(yè)的相關(guān)流程主要包括經(jīng)營(yíng)和企業(yè)發(fā)展的計(jì)劃。所有的管理員經(jīng)過仔細(xì)研究以后。因?yàn)橐坏┱圻M(jìn)去，袋鼠爬到最上面時(shí)自然就會(huì)掉下來。在分析、解決問題時(shí)，經(jīng)常遺漏了最為關(guān)鍵的事情?！拘牡皿w會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第2講 全面分析生產(chǎn)問題的關(guān)鍵——明確流程關(guān)系企業(yè)組織架構(gòu)與組織運(yùn)作的沖突原因如何解決組織架構(gòu)與組織運(yùn)作的沖突企業(yè)持續(xù)發(fā)展過程中的問題的演變報(bào)表的必要性企業(yè)組織架構(gòu)與組織運(yùn)作的沖突原因圖2－1　企業(yè)的一般架構(gòu)不同類型的企業(yè)由于其經(jīng)營(yíng)方向的區(qū)別，企業(yè)的組織架構(gòu)和組織運(yùn)行方式各不相同。企業(yè)是多部門的綜合體，企業(yè)的整體效率和效果并不是各部門效率和效果的簡(jiǎn)單累加。生產(chǎn)流程是指依靠機(jī)器生產(chǎn)，對(duì)原材料進(jìn)行物理加工，并把最終產(chǎn)品交付外部用戶。只要能真正分析出關(guān)鍵原因，排除主要問題后，其它的問題也就容易處理了。企業(yè)內(nèi)部多種流程經(jīng)過改善并匯總起來，就代表了整個(gè)公司的運(yùn)作方式。當(dāng)發(fā)現(xiàn)能力不夠時(shí)，應(yīng)按照工作說明書的要求，擬定教育訓(xùn)練計(jì)劃，從而有效地提高部門和員工的能力。與管理規(guī)定的運(yùn)用一樣，使用表單記錄時(shí)也應(yīng)清楚使用目的，而不是追求形式的為了記錄而記錄。那么，必須有一個(gè)合適的衡量指標(biāo)來衡量運(yùn)作流程是否真正有效。___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案2－1企業(yè)問題的演變和確保流程有效的標(biāo)準(zhǔn)化技巧企業(yè)發(fā)展過程中的問題的演變企業(yè)在成立、發(fā)展過程中，不可避免地會(huì)常常遇到很多問題。其中，新手最容易出現(xiàn)人為的失誤。例如，ＩＳＯ9000質(zhì)量認(rèn)證體系是由一系列標(biāo)準(zhǔn)化的程序文件組成的。憑借相關(guān)的表單記錄，將各個(gè)部門按照流程運(yùn)作的形式串聯(lián)起來，監(jiān)控各個(gè)部門之間的互動(dòng)性，從而確保整個(gè)流程運(yùn)作的有效性，最終達(dá)到滿足客戶需求的目的。但是，經(jīng)理同時(shí)也發(fā)現(xiàn)這位助理每天遞送的報(bào)表大部分都是沒有必要的。企業(yè)組織運(yùn)行出現(xiàn)沖突的原因包括：責(zé)任部門的權(quán)責(zé)規(guī)定不清晰、部門之間存在著彼此間的利益沖突，以及表單記錄過于繁瑣而導(dǎo)致的效率下降。流程改造通過重新設(shè)計(jì)組織生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)的流程，使流程中的增值的部分增加，不增值的部分相應(yīng)地盡量減少，從而獲得績(jī)效的明顯改善。產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)，是吸引客戶不斷購(gòu)買產(chǎn)品的強(qiáng)有力的保證。于是福特公司革新業(yè)務(wù)流程，將原來員工接收采購(gòu)部門的訂單、供應(yīng)商發(fā)票以及其它文件審核數(shù)據(jù)的工作，改為用計(jì)算機(jī)自動(dòng)核對(duì)，僅此一項(xiàng)措施就將貸款支付處的人員減少了75%。如果企業(yè)在物流、供應(yīng)商的開發(fā)、人才培養(yǎng)等方面比較薄弱，或是制造部門本身的制造效率比較差，就需要針對(duì)這些最薄弱的環(huán)節(jié)，找出十分有效的改善措施。例如，對(duì)于新產(chǎn)品開發(fā)的運(yùn)作流程，就牽涉到多個(gè)部門之間的協(xié)作：業(yè)務(wù)部門需要了解市場(chǎng)的需求，并將市場(chǎng)的需求轉(zhuǎn)換給工程部門，工程部門根據(jù)市場(chǎng)需求的指導(dǎo)而成功地開發(fā)出能使顧客喜愛的新產(chǎn)品；工程部門在開發(fā)過程中，需要思考采用材料的標(biāo)準(zhǔn)，這就需要咨詢采購(gòu)部門，還需要咨詢制造部門是否具有設(shè)備和能力來生產(chǎn)這樣的產(chǎn)品。因此，花費(fèi)必要的時(shí)間用于尋找流程中出現(xiàn)差錯(cuò)的重點(diǎn)是一項(xiàng)很重要的工作。那么，思考清楚產(chǎn)生這種限制的根本原因就是改善流程的最重要的切入點(diǎn)。流程改善的最大效果是保證流程的順暢，流程順暢的結(jié)果便是產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的相應(yīng)上升和客戶滿意度的提高，并且企業(yè)獲得的附加價(jià)值的有效提高。一般來講，公司擴(kuò)大了市場(chǎng)占有率，迅速得到發(fā)展，說明企業(yè)過去的措施得當(dāng)。此外，不僅僅是與一個(gè)客戶的要求有可能會(huì)時(shí)刻發(fā)生