【正文】 當(dāng)然企業(yè)的發(fā)展需求一個(gè)過(guò)程，我們只有結(jié)合企業(yè)發(fā)展實(shí)際情況，不斷地補(bǔ)充、完善我們的激勵(lì)機(jī)制才能把它做得越來(lái)越好?！币M量使員工都參與其中，如果真正做到了這一點(diǎn)，一流的創(chuàng)意就會(huì)傳到最高領(lǐng)導(dǎo)者那里。領(lǐng)導(dǎo)人做不好工作的話，還怎么去要求下屬去完成自己的任務(wù)。③鼓勵(lì)創(chuàng)新。而企業(yè)文化正是這樣一種激勵(lì)手段，它是員工在文化認(rèn)同以后，由內(nèi)心自我引導(dǎo)產(chǎn)生動(dòng)機(jī)的激勵(lì)，對(duì)被激勵(lì)者能產(chǎn)生巨大的激發(fā)作用。在能力培訓(xùn)方面，傳統(tǒng)上的培訓(xùn)重點(diǎn)一般放在基本技能與高級(jí)技能兩個(gè)層次上，但是未來(lái)的工作需要員工更廣博的知識(shí)，培訓(xùn)員工學(xué)會(huì)知識(shí)共享，創(chuàng)造性地運(yùn)用知識(shí)來(lái)調(diào)整產(chǎn)品或服務(wù)的能力。所以，對(duì)培訓(xùn)的需要已經(jīng)越來(lái)越強(qiáng)烈。 第四、為員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃有關(guān)調(diào)查顯示，求職者尤其是高學(xué)歷的求職者，選擇工作時(shí)最看中的就是發(fā)展前途。員工才會(huì)有積極性。當(dāng)員工總可以感覺(jué)到環(huán)境的不適時(shí)，企業(yè)無(wú)論怎么激勵(lì)都不會(huì)有良好的效果的。運(yùn)用人事測(cè)評(píng)的技術(shù)和方法考察員工的需求并制定合理的績(jī)效目標(biāo)。 第三、實(shí)施員工持股計(jì)劃是給予員工部分企業(yè)的股權(quán)，允許他們分享改進(jìn)的績(jī)效利潤(rùn)。采取彈性福利制度就可以很好的解決這個(gè)問(wèn)題。薪酬激勵(lì)是最重要、最常見(jiàn)的一種物質(zhì)激勵(lì)手段。第二、薪酬要與績(jī)效掛鉤要想使薪酬系統(tǒng)具有激勵(lì)性，薪酬系統(tǒng)必須與員工績(jī)效結(jié)合起來(lái)。所以，薪酬體系要想有激勵(lì)性，保證其公平性是必須的。所謂全面薪酬福利體系，也就是除了反映在財(cái)務(wù)上的工資，獎(jiǎng)金和補(bǔ)貼外，還包括公司為員工提供的培訓(xùn)學(xué)習(xí)等發(fā)展的機(jī)會(huì)、企業(yè)文化、工作與生活的平衡條件以及公司的整體運(yùn)營(yíng)環(huán)境等。 ②目標(biāo)必須是恰當(dāng)?shù)?、具體的。讓員工真正參與進(jìn)來(lái)，使員工個(gè)人發(fā)展方向與企業(yè)的總體目標(biāo)融為一體，讓更多的人想做事，讓想做事的人能做更多的事，主動(dòng)實(shí)現(xiàn)從“要我干”到“我要干”的思想轉(zhuǎn)變，為企業(yè)創(chuàng)造更多的財(cái)富。在這一體系中，制度激勵(lì)是基礎(chǔ)，報(bào)酬激勵(lì)是核心。詹姆土（William激勵(lì)過(guò)程中缺乏溝通，企業(yè)往往重視命令的傳達(dá)，而不注重反饋的過(guò)程。薪酬制度制定不科學(xué)是薪酬其他病癥的根源。這是將片面的懲罰作為激勵(lì)的唯一措施，正好與認(rèn)為激勵(lì)就是獎(jiǎng)勵(lì)這一誤區(qū)相反。人才激勵(lì)問(wèn)題是當(dāng)前“以人為本”管理思想中最重要的問(wèn)題之一。在新技術(shù)革命條件下，許多中小企業(yè)的創(chuàng)始人往往是大企業(yè)和研究所的科技人員、或者大學(xué)教授，他們經(jīng)常集治理者、所有者和發(fā)明者于一身，對(duì)新的技術(shù)發(fā)明創(chuàng)造可以立即付諸實(shí)踐。所謂企業(yè)小、動(dòng)力大、機(jī)制靈活且有效率。亞當(dāng)強(qiáng)化理論是美國(guó)的心理學(xué)家斯金納提出的一種理論，也稱(chēng)為行為修正理論或行為矯正理論，斯金納區(qū)分了兩種強(qiáng)化類(lèi)型: 正強(qiáng)化( positive reinforcement,又稱(chēng)積極強(qiáng)化) 和負(fù)強(qiáng)化( negative reinforcement, 又稱(chēng)消極強(qiáng)化) 。Vroom）在1965年提出的，也被稱(chēng)為社會(huì)比較理論。．1期望理論期望理論（Expectancy theory of motivation）是由美國(guó)心理學(xué)家弗魯姆提出的。激勵(lì)因素是指所有與人們的滿意情緒有關(guān)的因素。從需要到目標(biāo)人的行為是一個(gè)周而復(fù)始的不斷進(jìn)行，不斷升華的過(guò)程（如圖111）。本文通過(guò)對(duì)當(dāng)前中小企業(yè)激勵(lì)現(xiàn)狀進(jìn)行調(diào)查，發(fā)現(xiàn)了中小企業(yè)普遍存在的一些激勵(lì)問(wèn)題，并在相關(guān)激勵(lì)理論的基礎(chǔ)上采用文獻(xiàn)分析與總結(jié)的方法，找到了針對(duì)中小企業(yè)激勵(lì)機(jī)制問(wèn)題的有效解決措施關(guān)鍵詞：中小企業(yè) 激勵(lì)機(jī)制 人本管理前 言隨著新經(jīng)濟(jì)的出現(xiàn)，全球競(jìng)爭(zhēng)壓力的增強(qiáng)，戰(zhàn)略重組，兼并與收購(gòu)活動(dòng)越來(lái)越多，各種戰(zhàn)略聯(lián)盟的層出不窮，企業(yè)為適應(yīng)市場(chǎng)的變化，持續(xù)提高生產(chǎn)率，保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，提高顧客滿意度以及控制成本，越來(lái)越多的需要保持靈活性。也正是在這種競(jìng)爭(zhēng)形式下越來(lái)越多的中小企業(yè)開(kāi)始考慮并反省自己的管理制度。產(chǎn)生驅(qū)動(dòng)力需要尚未滿足需求被滿足緊張感增加緊張感降低開(kāi)始行動(dòng) 圖111 需求的滿足過(guò)程．1需要層次理論這一理論是由美國(guó)的社會(huì)心理學(xué)家亞伯拉罕赫茨泊格指出：滿意的對(duì)立面是沒(méi)有滿意，而不是不滿意；不滿意的對(duì)立面是沒(méi)有不滿意，而不是滿意。期望理論的基本觀點(diǎn)是：人之所以能夠積極地從事某項(xiàng)工作，是因?yàn)檫@項(xiàng)工作或組織目標(biāo)會(huì)幫助他們達(dá)成自己的目標(biāo)，滿足自己某方面的需求。該理論側(cè)重研究報(bào)酬分配的合理性、公平性對(duì)員工積極性的影響。強(qiáng)化理論的意義在于要建立完善的績(jī)效考核體系和獎(jiǎng)懲制度，對(duì)員工的績(jī)效考核不僅要注重目標(biāo)，還要注意過(guò)程，要及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工的有效行為和不良行為并及時(shí)給予獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰，以達(dá)到引導(dǎo)和糾正員工行為的目的。斯密說(shuō)過(guò)，沒(méi)有人性的自私，社會(huì)將失去發(fā)展和進(jìn)步的動(dòng)力。(二)“小而專(zhuān)”和“小而精”中小企業(yè)由于自身規(guī)模小，人、財(cái)、物等資源相對(duì)有限，既無(wú)力經(jīng)營(yíng)多種產(chǎn)品以分散風(fēng)險(xiǎn)，也無(wú)法在某一產(chǎn)品的大規(guī)模生產(chǎn)上與大企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，因而，往往將有限的人力、財(cái)力和物力投向那些被大企業(yè)所忽略的細(xì)小市場(chǎng)，專(zhuān)注于某一細(xì)小產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)上來(lái)不斷改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量，提高生產(chǎn)效率，以求在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟，進(jìn)而獲得更大的發(fā)展。正因?yàn)槿绱耍?0世紀(jì)70年代以來(lái)，新技術(shù)型的中小企業(yè)像雨后春筍般出現(xiàn)，它們?cè)谖⑿碗娔X、信息系統(tǒng)、半導(dǎo)體部件、電子印刷和新材料等方面取得了極大的成功，有許多中小企業(yè)僅在短短幾年或十幾年里，迅速成長(zhǎng)為聞名于世的大公司如惠普、微軟、雅虎、索尼和施樂(lè)等。當(dāng)前中小企業(yè)激勵(lì)中的層出不窮的問(wèn)題主要包括這些家族企業(yè)往往存在著不正視實(shí)際地層層下達(dá)任務(wù)，忽視個(gè)體的差異性，大大的降低了員工的工作積極性與工作績(jī)效。其表現(xiàn)形式有兩種：在一個(gè)歷史較長(zhǎng)的公司中表現(xiàn)為年資成為主要的付酬對(duì)象；升職與加薪以個(gè)人的服務(wù)年資為基礎(chǔ)，導(dǎo)致依人定崗而非以崗定人；而在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的壓力之下，加班作為彌補(bǔ)文化教育水平相對(duì)較高的新鮮血液之薪酬的主要調(diào)劑手段，導(dǎo)致公司的薪酬矛盾加劇，最終使企業(yè)陷入對(duì)外不具競(jìng)爭(zhēng)力和對(duì)內(nèi)的體制不公平的境地。這樣對(duì)激勵(lì)是很沒(méi)有好處的。James）教授就曾發(fā)現(xiàn)，部門(mén)員工一般僅需發(fā)揮出20％～30％的個(gè)人能力，就足以保住飯碗而不被解雇；如果受到充分的激勵(lì)，其工作能力能發(fā)揮出80％～90％，其中50％～60%的差距是激勵(lì)的作用所致?？茖W(xué)有效的現(xiàn)代企業(yè)制度管理本身就是一種有效地激勵(lì)。現(xiàn)代人力資源的實(shí)踐證明，現(xiàn)代員工都有參與管理的要求的愿望。 目標(biāo)恰當(dāng)是指，難度不能太大也不能太小。根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，員工對(duì)薪酬的需要有下列