珠海x公司a＆r報(bào)告-日文-免費(fèi)閱讀
【正文】 新たな発想による試行的な作業(yè)では失敗は常につきまとうが、企業(yè)は従業(yè)員の失敗を容認(rèn)し、有意義な試行法であれば、これを信頼すべきである。つま り、指導(dǎo)層は、仕事の過(guò)程においては従業(yè)員が提起する意見(jiàn)や提案を真剣にヒアリングし、また発生すると思われる障壁に絶えず注意を払い、速やかにその障壁を排除し、従業(yè)員の順調(diào)な業(yè)務(wù)の達(dá)成をサポートして、従業(yè)員本人の達(dá)成感を満たしていくべきである。例えば現(xiàn)在の力量的限界を超えた場(chǎng)合、人は興奮し激動(dòng)に浸る。 cc 公司は自社に特有の企業(yè)文化を以って人材を引き付け、人材を引き留め、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)における優(yōu)越性を確保していくべきである。つまり、この種の活動(dòng)に最高幹部が出席することによって、従業(yè)員に組織的な一體感を持たせ、彼等をして組織の重要かつ不可欠な人材であることを自覚させることなる。 １．自由なコミュニケーションを促進(jìn)する。我々には規(guī)章制度が必須であり、またこれは組織の文化を統(tǒng)一的に具現(xiàn)するものである。そして第三に、良好な職場(chǎng)環(huán)境の確立は、組織が人材に示す空間の確立であり、また人材に示す組織側(cè)の関心度の表明に他ならないということである。 ◆従業(yè)員の業(yè)務(wù)中のパフォーマンスとその特徴や関心度と本人の職業(yè)キャリアプランを関係づけて、従業(yè)員とのカウンセリング制度を?qū)g施し、従業(yè)員の職場(chǎng)をタイムリーに変更し、その潛在的な能力を開(kāi)発?発揮させて、公司の人材ピラミッド形成に役立ててい くべきである。例えば、 （１）従業(yè) 員の士気や公司に対する認(rèn)知度を高め、仕事の保証と改善に役立つ。就職の初期の意識(shí)を研究した結(jié)果、大多數(shù)の従業(yè)員は希望を抱きながら職場(chǎng)に就いてうることが分かっている。したがって、管理職のキャリアアップに関してはもはやかっての手段は通用しない。 トップリーダーが従業(yè)員の成長(zhǎng)を検討する場(chǎng)合、智恵や専門的知識(shí)を運(yùn)用することによって従業(yè)員を支援し、従業(yè)員が自己発展できるキャリアプランを與えるならば、従業(yè)員は新たな挑戦を求めるであろう。 ４．従業(yè)員の生涯キャリアプラン 仕事へのチャレンジ精神は、すでに従業(yè)員の企業(yè)に対する認(rèn)知と忠実度を表す最も重要な要素となっている。殘業(yè)問(wèn)題をできるだけ解決する。 ◆合理的な賃金制度や業(yè)績(jī)考課制度 公司の現(xiàn)情を基礎(chǔ)にして公平かつ科學(xué)的な賃金等級(jí)制度を樹(shù)立し、これに業(yè)績(jī)考課制度 5 をリンクさせることによって従業(yè)員の労働內(nèi)容と賃金を一致させる。また、ある企業(yè)（例えば、ユニリーバ、ベーカーマッケンジー、アンダーセンコンサルタント等）は従業(yè)員のトレーニングと能力開(kāi)発において高い知名度を有している。 ◆従業(yè)員本人がよく知り置いている友人を公司へ推薦させる方法を奨勵(lì)し、従業(yè)員自體を新たな募集ルートとしていく。 ◆分公司の人員流動(dòng)率が比較的に高い情況については、販売職の特質(zhì)を考慮に入れて、分公司では“労苦に耐え得るスピリット”が求められている點(diǎn)を 明確に打ち出すべきである。この際、マンパワー資源部の主な役割はこれをサポートし協(xié)調(diào)するのみである。 ◆資源観 現(xiàn)代マンパワー資源観においては、“マンパワーへの投下”は単なる支出ではなく投資と考えるべきである。また、報(bào)酬をもって人材を引きつけ引き留めようとする場(chǎng)合は當(dāng)然ながらコストアップが必要になってくる。 Retain）については、世界中の企業(yè)家が関心を寄せるテーマとなっている。しかし過(guò)去に十分に為された研究結(jié)果からみれば、多くの國(guó)々の多くの産業(yè)において、報(bào)酬アップが発揮し得る役割はそれほど大きなものではないことが明らかになっている。R 措置調(diào)査報(bào)告書(shū)」で提起している RISO 珠海の Aamp。 3 ◆全局観 マンパワー資源管理はマンパワー資源部だけが専擔(dān)する業(yè)務(wù)でない。ただしこのことは、流失率が低ければ低いほどよいということではない。この方法は人員コストを削減でき、またフリーハンドの人材育成が可能であるばかりか、この種の人材を公司の人材プールとしていくことも可能である。 “有能な人間はなぜここに來(lái)て仕事をするのか？”という設(shè)問(wèn)は、企業(yè)が保有する魅力につい同感できるか否かを測(cè)るバロメーターとなる。また、分公司の人材募集公告は本部が統(tǒng)一的に実施して公司の全國(guó)的な影響力を拡大していくべきである。本部は不必要な分公司の訪問(wèn)をできるだけ避け、文書(shū)管理と伝達(dá)システムを整備することによって、基本的なコミュニケーションは書(shū)面で実施すべきである。R 措置として。この種の人材をスピーディーに育成していくことは極 めて重要なテーマである。 ５．キャリアプランとリンクした學(xué)習(xí)や自己発展の機(jī)會(huì)を提供する 。これらの方法が目的とするものは、従業(yè)員が奮闘できる仕事やプロジェクトを発見(jiàn)していくことにある。 內(nèi)部の募集では合格に足り得る候補(bǔ)者を選定することはできない。各分公司で橫斷的に職場(chǎng)ローテーション制を?qū)g施し、これに 関係する従業(yè)員の技能を引上げる。良好な組織環(huán)境は、その企業(yè)に集った
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