【正文】 ? 管理之手 管理之 手可以通過一定的分工合作，讓員工充分發(fā)揮勞力之手和勞心之手。 資源是有限的，讓有限的資源發(fā)揮無限的力量，這才是高效率的真正原因。進(jìn)門后他看到一個農(nóng)婦在工作，這個農(nóng)婦兩只手在織毛線；面前放著一個架子，架子上是一本書，兩眼在看書；一只腳在推動一個搖籃，嘴里還哼著催眠曲，另外一只腳在推動一個鏈條帶動著攪拌器；旁邊爐子上還燒著一壺有汽笛的水，農(nóng)婦用耳朵在注意水有沒有燒開。既然這樣，為什么不在當(dāng)時就拋棄，讓自己能有一個更寬敞的空間呢？ 同理，某些主管總覺得自己手中的工作沒有一 件能放下，但是如果你被調(diào)到新的崗位，卻可能很瀟灑地離開。 員工自己的工作要靠誰來改善？當(dāng)然是員工自己！因為自己最了解自己的工作，自己最了解如何改最能符合要求。 改善力是天生的，是一種天賦本能。一個人學(xué)習(xí)，一群人受惠，這是擴(kuò)散的效果。通過對實質(zhì)代理人的培訓(xùn)，以后如果主管離開了這個工作，代理人或者接班人馬上就能接手工作，使工作不受影響。 【案例】 如何協(xié)調(diào)主管間的矛盾 某企業(yè)沒有實行輪崗制度，所以質(zhì)量主管和生產(chǎn)主管經(jīng)常發(fā)生矛盾。對這 40%不及格的科長，廠里全部做了撤職處理。大家都覺得奇怪，不看書怎么會有氣質(zhì)呢？原來工人把書放在書架上，每天光看書名，比如《如何做好管理》、《如何掌控時間》、《如何提升質(zhì)量》……潛移默化之下也變得有氣質(zhì)了。她 3 年的薪水還不夠 200 萬臺幣，她將所有的積蓄都拿出來，還借了錢，才能參加這個課程的學(xué)習(xí)，大家都覺得她瘋了。 一個不愿意自我進(jìn)修，完全靠企業(yè)來培訓(xùn)的人，即便給他這種機會，他也很難在企業(yè)的培訓(xùn)中取得好的成績。如果超過 14 天沒有學(xué)會，就不予任用。 可見，一些 看似不起眼的錯誤習(xí)慣，很可能在自己的工作中造成難以預(yù)計的危害后果。一定要在學(xué)習(xí)的過程中把他的 錯誤糾正過來，否則一旦養(yǎng)成習(xí)慣，終生難改。要設(shè)身處地為新人著想，自己已經(jīng)做了很多年了，別人剛來，不能要求他和自己做得一樣。作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)是無數(shù)人和無數(shù)經(jīng)驗積累下來的，因此用它來教效果最好。一個員工進(jìn)到企業(yè)來，一方面希望從企業(yè)得到和其工作相稱的待遇，另一方面也希望能夠在企業(yè)的培訓(xùn)中成才。主管應(yīng)該仔細(xì)思考做好安全維護(hù)的方法，讓員工即使不小心也不會受到傷害，這才是真正的安全。一個生產(chǎn)主管所承擔(dān)的責(zé)任包括以下內(nèi)容： 、品質(zhì)、成本、交期、服務(wù) 除了本職工作要做好之外，跟工作有關(guān)的效率、品質(zhì)、成本、交期、服務(wù)等方面，主管也要注意。 只有做好上述三件事，即懂得做法、做得熟練、能夠教導(dǎo)，才能真正勝任教導(dǎo)的工作，否則就證明這個主管的技能還不到位，還有很大的改善空間。而標(biāo)準(zhǔn)是否合格其實很好判斷，就是看新人是否能看懂，并且能夠照做。 由此可見，只要實行成果跟催和舉證責(zé)任制度，一個主管，即便沒有每天都在工作崗位，甚至沒有每天都在工廠，內(nèi)部工作照樣能夠跟催到，部屬也能夠按照主管的派工、進(jìn)度和計劃去 完成自己的工作。 一個主管不一定要眼見為憑，因為對于企業(yè)而言，需要的是員工的工作成果。直到有一天一輛卡車進(jìn)廠沒有減速，被一個坑洞顛了一下，結(jié)果綁棉花包的鋼索竟然撐斷了，于是重達(dá)一噸的棉花包從車上掉了下來，好在旁邊沒有人，否則可能危及他人的生命安全。 主管應(yīng)該確定人和機器的合理使用率，檢查作業(yè)有沒有達(dá)到這個合理的稼動率，如果達(dá)到了就暫 時不用管理；只有在沒有達(dá)到稼動率，即異常情況下才需要跟催。 對此，要掌握工作跟催的幾個基本要件： 自主跟催的效果要好于主管來跟催，所以主管可以制定一定的操作標(biāo)準(zhǔn)，讓員工進(jìn)行自主檢查。 ? 技術(shù)瓶頸 技術(shù)瓶頸是指部屬在專業(yè)能力上沒有辦法完成的工作。所謂異常，在管理上的正確說法，主要是通過和兩個參數(shù)的比較得出的： ? 第一是跟標(biāo)準(zhǔn)比，生產(chǎn)的結(jié)果和標(biāo)準(zhǔn)不符，叫做異常； ? 第二是跟目標(biāo)比，生產(chǎn)的產(chǎn)品沒有辦法達(dá)標(biāo)，叫做異常。他把啟動鈕按了后，機器沒動；再按一次仍然沒動，領(lǐng)班就伸頭去看，就在他伸頭看的時候，他旁邊的助手按了一個按鈕，機器卻突然啟動了，幸好這個領(lǐng)班及時縮頭，只沖掉了一撮頭發(fā)，保住了性命。 假設(shè) A 請假了，剛好 D 有空，調(diào) D 去做 A的工作不可能。這種形勢已經(jīng)在逼迫員工去學(xué)習(xí)其他崗位的工作技能，只有具備身兼數(shù)職的能力，才能更好地生存和發(fā)展。真的碰到了，就由主管帶著做，也許積累一段經(jīng)驗就會做了；如果積累了經(jīng)驗還是沒辦法做，則證明這個人能力不行，不能夠做到主管，只能做一般的熟練工人。如果 2~14天內(nèi)新手連標(biāo)準(zhǔn)都看不懂，或不會照著做，則可斷定他不適合這個工作。但是一分酒兩人就吵架，都認(rèn)為對方分得不公平。 ? 第三步，定出科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)工時 正確的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)是說做出來的結(jié)果是有進(jìn)步的、有優(yōu)勢的；而科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)工時則是可以驗證的。成功來自于持之以恒，成功來自于永不間斷的進(jìn)步和努力。成功就是要比別人更能堅持一些，而是否能夠堅持，依靠的是平常的鍛煉。如果每天全力以赴把該做的事情都做完了，不要留下尾巴，每一天可能只要做好五六件事就夠了。他最大的遺憾就是時間不夠用。 ? 盈虧 在效益分析中討論成本和利潤，或可節(jié)省 資金，或可挽回?fù)p失，就叫盈虧。 6. How：方式，方法 How指的是方式和方法。這樣，即便有點誤差也還可以補救，而不至于等兩個月后發(fā)現(xiàn)延誤再補救也來不及了。 【案例 1】 某些人的時間觀念 一些人的時間觀念讓人難以理解，他可以不顧生命穿越快車道，只為了省 20秒時間；穿越之后卻可能站在路邊聊天，閑聊兩小時沒事做。 ? 唯一主辦者 計劃中只能有一個對這個事情負(fù)全部責(zé)任的人，叫做唯一主辦者。 【自檢 21】 時間管理對工作的六個劃分中，應(yīng)該集中精力做哪兩件事情？ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ 見參考答案 2－ 1 落實 5W2H 如何制定工作計劃？這里有一個非常簡單、好用的工具，叫 5W2H，這 5個 W和 2個 H分別是 What、Who、 When、 Where、 Why和 How、 How much，下面對它們做一個詳細(xì)地介紹。事事親歷親為，只能表明自己組織不當(dāng)。 【案例 1】 供應(yīng)商的免檢免驗 某企業(yè)的供應(yīng)商連續(xù)一年來紀(jì)律良好，從來沒有質(zhì)量不良記錄和數(shù)量短少記錄，也沒有交期延誤記錄。 【案例】 經(jīng)?！熬然稹钡膹S長 某管理學(xué)家曾經(jīng)碰到過一個廠長，這個廠長得意地說，自己什么都懂，廠里經(jīng)常出現(xiàn)的善后補救工 作都是自己來做。這部分工作是不能做的。完全可以等到 1 年內(nèi)就要結(jié)婚了，再安排年度計劃， 3 個月內(nèi)做出反應(yīng)， 1 周內(nèi)開始執(zhí)行。 ③ 例行工作 例行工作是大量的，企業(yè)每時每刻都在做，所以要將例行工作標(biāo)準(zhǔn)化，讓所有人照著標(biāo)準(zhǔn)都能做。提升工作效率的方法在以后的課程中會有詳細(xì)的介紹。 【案例】 95%的浪費 有專家通過研究發(fā)現(xiàn)，一個人做一件事情，真正做的時間只有 5%，有 95%的時間是在猶豫做不 做，或者在考慮如何做，可以說這 95%的時間都浪費了。 有的管理者害怕承擔(dān)責(zé)任，因此在執(zhí)行工作計劃之前，就要求大家一起來分?jǐn)傌?zé)任。 一個正常的工作計劃，是在崗位職責(zé)內(nèi)的計劃，超出崗位職責(zé)的工作計劃，當(dāng)然沒有權(quán)力去執(zhí)行。 對此，管理者可以用假設(shè)的方法，比如假設(shè)有人請假，假設(shè)天氣變化等??只要有一個假設(shè)，就能有一個對策。 下雪是天氣的變化，但這種變化只要不超出我們理解的范圍，就在可控制的范圍內(nèi)。只要沒有意外和特別的變化，未來的走勢就都在自己的掌控之中。 不確定因素的困擾 管理者在制定工作計劃的時候，經(jīng)常會有一些不確定因素的困擾，如何制定出一套合理的工作計劃用來參考、應(yīng)變和調(diào)整呢？ 這個“未卜先知”并不是要預(yù)測一些神秘而又毫無聯(lián)系的事物，比如預(yù)測彩券的號碼。 這里的“地”并不是僅指地理，而是包括所有和“地”相關(guān)的事物，如位置、交通、產(chǎn)地、市場等等。 “好 ”：達(dá)成目標(biāo)、維持目標(biāo)、繼續(xù)進(jìn)步并符合長期及整體效益 好的標(biāo)準(zhǔn)有三個，分別如下： ? 達(dá)到目標(biāo) 人是有目標(biāo)的動物。 【案例】 經(jīng)驗和年資的區(qū)別 某企業(yè)主管 30 歲左右，卻自稱有 19 年的工作經(jīng)驗。偶爾發(fā)生的事，只要注意觀察，不讓你的整個工作受到嚴(yán)重妨礙，就不需要特別地去處理它。這需要管理者不斷發(fā)現(xiàn)改善空間，不能想當(dāng)然地認(rèn)為自己的工作已經(jīng)“止于至善”。具體而言，管理者可以“透過”的方法包括： ? 組織 ? 制度 ? 規(guī)章 ? 標(biāo)準(zhǔn) ? 判例 ? 默契 ：普通人、正常人、人即人才 眾人就是普通人。一次不行兩次，兩次不行三次，最終把問題根本解決掉。 生產(chǎn)主管優(yōu)質(zhì)管理實務(wù) 第一講 何謂管理（上） 生產(chǎn)并不只局限在制造業(yè)或者工廠。 管理的定義：透過眾人把事情做好（上） 管理學(xué)大師彼得 實 際上，任何主管的下屬不可能都是工作能力極強，沒有缺點的“超人”。 【案例 2】 生產(chǎn)顧問的聘請 某集團(tuán)的總經(jīng)理、董事長都是職業(yè)經(jīng)理人。 管理者要針對那些經(jīng)常發(fā)生的事以及有脈絡(luò)可尋的事情，尋線追蹤，把它納入管理。原來他 18歲高中畢業(yè)就到這家企業(yè)任職，做了兩年以后去服兵役，兩年退伍后又回到這個企業(yè)繼續(xù)工作，總共在這個企業(yè)工作了 12 年。 確定生產(chǎn)管理的目標(biāo)和達(dá)到目標(biāo)，是“好”的最基本條件。 時主要是指整個企業(yè)管理中的時間因素，如進(jìn)度、期限、流行、大小月、淡旺季等等。這里所說的“未卜先知”，是指和自己切身相關(guān)以及非常習(xí)慣的事情。 “未卜先知”并不能考慮到所有的意外和 變化，譬如說萬一天氣不好，萬一有人請假，萬一機器故障，萬一物料沒有按期到，萬一客戶臨時改單??這些“萬一”都會擾亂你的計劃。 有些事情看起來很困難，管理者可能不知道自己有沒有能力去處理這些問題。若發(fā)生了假設(shè)中的情況，管理者就可以照設(shè)計好的對策去應(yīng)對；若沒有發(fā)生，管理者也可以做到胸有成竹，沒有后顧之憂。例如，一個領(lǐng)班制定的就是領(lǐng)班的計劃；一個科長制定的就是科長的計劃；一個經(jīng)理制定的就是經(jīng)理的計劃；一個廠長制定的就是廠長的計劃。一個計劃還沒有執(zhí)行，就想到失敗之后要分?jǐn)傌?zé)任，這叫未戰(zhàn)先敗，這樣做當(dāng)然不會成功。如果把例行工作標(biāo)準(zhǔn)化，能節(jié)省相當(dāng)多的時間。 第四講 工作計劃（下） 執(zhí)行無力與無效透析（下） ? 工作的六大類區(qū)分 時間管理的重要步驟在于將自己的工作按照輕重緩急進(jìn)行分類，一般可以分為六類： ① 重且急 ? “重要”的工作是指，如果你不做這個工作會嚴(yán)重妨礙整個計劃的進(jìn)程； ? “急”代表時效，即要求一定要在某個時間之前完成。 例 行工作標(biāo)準(zhǔn)化，是決定企業(yè)能不能做大做久的基本條件，也是時間管理最重要的一個環(huán)節(jié)。 ⑤ 輕且緩 不重要也不急迫的事情，不要做。這類工作可以分為四類： ? 過度生理需求 每個人都有生理需求，例如喝水、上衛(wèi)生間、吃飯，這都很正常。 那個管理學(xué)家說：這是恥辱！一個廠長應(yīng)該事先就安排好生產(chǎn)，而不是在生產(chǎn)出現(xiàn)問題后再去“救火”。在這種情況下，該企業(yè)就可以給予供應(yīng)商免檢的待遇。 【案例】 親歷親為的廠長 一個廠長看到廠里的通道被木箱堵塞了，就彎腰去搬，旁邊一個科長看到了，就指揮廠長搬。 ： 做什么 ， 目的 What，意思是計劃做什么事、做這些事情的目的是什么。如前所述，一個計劃只能由一個人承擔(dān)責(zé)任，否則可能造成大家都推卸責(zé)任，而導(dǎo)致計劃的失敗。最后發(fā)現(xiàn)他搶來的 20 秒時間被他在路邊閑聊浪費掉了。 4. Where：環(huán)境分析、市場調(diào)查、通路選擇 Where 是空間管理，所有的管理一定要根據(jù)不同的環(huán)境、市場、通路等空間因素而因地制宜，尤其是地區(qū)間如果存在不同的需求，一定要經(jīng)過調(diào)整，不能僵硬地套用。 ? 方式和方法從哪里來 方式和方法來自于目的。 ? 機會得失 效益分析除了考慮盈虧之外，還需要考慮機會得失，包括機會利得和機會損失。 因此他懸賞 10 萬美金，誰能夠找出一個方法讓他的時間夠用，他愿意付給那個人 10 萬美金，考慮到物價上漲的因素，那個時 候的 10 萬美金等于現(xiàn)在的 500 萬美金。 時間管理就是專心去做最該做的、能力和努力可以完成的那幾件事，其他的事先不要管他，這是時間管理的妙訣。海爾在平日的積累和進(jìn)步可以給我們啟迪。 【案例】 對折白紙 一張白紙，厚度假設(shè)是 毫米，假設(shè)它能夠無限對疊、無限對折，對折 4 次以后，才 毫米。如果驗證是對的，任何正常人只要熟練之后，就一定會做得到。 那么怎樣分酒才最合理呢？其實很簡單，就是誰分酒，誰就最后 挑！這樣一來，分的人會力求公平，先挑的人會認(rèn)為挑的是多的，所以都會滿意。因為這種作業(yè)有 95%是需要重復(fù)的，所以 一個新手在 2~14天內(nèi)， 95%的工作就熟練了，也就能夠派工了。異常處理通常只占日常工作的 %。 【案例】 未來的兩大趨勢 現(xiàn)在已經(jīng)有兩個趨勢： 第一，鋼領(lǐng)取代藍(lán)領(lǐng)，即只會一項專業(yè)的藍(lán)領(lǐng)工人，會被自動化機器取代； 第二，軟領(lǐng)