【正文】 生產(chǎn)主管優(yōu)質(zhì)管理實(shí)務(wù) 第一講 何謂管理（上） 生產(chǎn)并不只局限在制造業(yè)或者工廠。事實(shí)上，一切有投入、產(chǎn)出的工作，都可以叫做生產(chǎn)，像金融業(yè)、物流業(yè)、交通，或者一般的政府機(jī)構(gòu)，都有某種有形的或無形的產(chǎn)出。生產(chǎn)效率的改善，有賴于優(yōu)質(zhì)管理，而優(yōu)質(zhì)管理用簡單的一句話來說，就是有競爭優(yōu)勢的管理。 何謂現(xiàn)場 一個優(yōu)質(zhì)的管理，嚴(yán)格地說起來，應(yīng)該掌控三個現(xiàn)場，即第一、第二和第三現(xiàn)場。 、第二和第三現(xiàn)場的區(qū)域劃分 ? 第一現(xiàn)場：本身工作的場所 ? 第二現(xiàn)場：問題發(fā)生的場所 ? 第三現(xiàn)場：解決問題的場所 2. 何謂 “三現(xiàn)三直 ” 簡單地說，“三現(xiàn)三直”就是有效解決問題和提升管理的簡易做法。 ? “現(xiàn)”指的是現(xiàn)場，即上述三個現(xiàn)場； ? “直”是當(dāng)機(jī)立斷，直接果斷地下對策。 合并在一起的意思就是，遇到問題時，反復(fù)不斷地到現(xiàn)場察看，根據(jù)結(jié)果，直接果斷地給出相應(yīng)的對策。一次不行兩次，兩次不行三次，最終把問題根本解決掉。 管理的定義：透過眾人把事情做好（上） 管理學(xué)大師彼得杜魯克認(rèn)為，管理就是透過眾人把事情做好。這句話講得非常簡單，但是將這句話解釋透徹之后就會發(fā)現(xiàn)，所有的管理精神就蘊(yùn)含其中。 1.“透 過 ”的方法：組織、制度、規(guī)章、標(biāo)準(zhǔn)、判例、默契 任何人到企業(yè)來，都必須融入這個企業(yè)文化，不能違反企業(yè)的政策和利益。 管理者代表企業(yè)，“透過”正常合法的渠道進(jìn)行管理工作。管理者不能為所欲為，不能為了個人私利，去違反企業(yè)或其他部門的利益，更不能違反法律。 “透過”代表一個非常重要的概念，即管理者必須是整個團(tuán)隊(duì)里的一分子，而不是一個單打獨(dú)斗的單兵。具體而言，管理者可以“透過”的方法包括： ? 組織 ? 制度 ? 規(guī)章 ? 標(biāo)準(zhǔn) ? 判例 ? 默契 ：普通人、正常人、人即人才 眾人就是普通人。 實(shí) 際上，任何主管的下屬不可能都是工作能力極強(qiáng)，沒有缺點(diǎn)的“超人”。而主管的責(zé)任就是依靠管理的力量，整合這些普通人，通過分工合作、分層負(fù)責(zé)、適才適任，讓他們發(fā)揮出最大的力量。 3.“把 ”的控制：狀況了解、進(jìn)度掌控、變化處理、預(yù)防對策 “把”就是控制。但要談到“充分掌控”卻并不容易，很多時候自己覺得已經(jīng)全然掌握，實(shí)際上自己的工作卻有可能已經(jīng)失控。 【案例 1】 “失控”的管理 有人問一個公司的人力資源部經(jīng)理，他們公司有多少人，這個經(jīng)理說六千多；繼續(xù)細(xì)究，他說六千七百多；再問到底多少，該經(jīng)理說因?yàn)槿诉M(jìn)人出根本 不可能搞清楚。這是經(jīng)理不稱職的表現(xiàn)，但毋庸置疑的是，這種管理失控的現(xiàn)象是普遍的。 對公司的生產(chǎn)管理實(shí)現(xiàn)“充分掌控”，就需要對自己主管范圍內(nèi)的情況，做到狀況了解，隨時掌握進(jìn)度，針對變化及時處理，并提出預(yù)防對策。這需要管理者不斷發(fā)現(xiàn)改善空間，不能想當(dāng)然地認(rèn)為自己的工作已經(jīng)“止于至善”。 【案例 2】 生產(chǎn)顧問的聘請 某集團(tuán)的總經(jīng)理、董事長都是職業(yè)經(jīng)理人。該集團(tuán)總裁命令這些人討論是不是另外聘請一個生產(chǎn)顧問，這些人認(rèn)為，他們現(xiàn)在做得還可以，暫時不需要顧問?？偛玫呐e動出人意料，他向所有人深深一鞠躬，說：“各位董事長 、總經(jīng)理，如果你們已經(jīng)止于至善，沒有改善空間了，公司將不再聘請你們。再給你們一分鐘討論，要不要聘請一個生產(chǎn)顧問？” 由此可見，對于生產(chǎn)管理是需要不斷改進(jìn)的，管理者想當(dāng)然地認(rèn)為自己已經(jīng)“止于至善”，不僅是不思進(jìn)取和不負(fù)責(zé)任的表現(xiàn)，更可能在殘酷的市場競爭中被淘汰。 4.“事情 ”的發(fā)生：正常與異常、通案與個案、職務(wù)職掌、輕重緩急、有所為有所不為 管理中有一個非常重要的概念，就是要分層別類進(jìn)行管理，簡稱層別管理。 分層別類包括： ? 正常的事和異常的事 通常一個主管要管異常的事，而那些正常的事，就應(yīng)該讓它標(biāo)準(zhǔn)化 ，讓執(zhí)行者直接依標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行就行了。 ? 偶爾發(fā)生的事和經(jīng)常發(fā)生的事 偶爾發(fā)生的事情，可能一年就發(fā)生一兩次，以后會不會發(fā)生也不知道。偶爾發(fā)生的事，只要注意觀察，不讓你的整個工作受到嚴(yán)重妨礙，就不需要特別地去處理它。 管理者要針對那些經(jīng)常發(fā)生的事以及有脈絡(luò)可尋的事情，尋線追蹤，把它納入管理。 ? 個案和通案 ① 個案是針對少數(shù)人的，個案應(yīng)該個別處理； ② 通案則是與所有人都有關(guān)的，應(yīng)該設(shè)立制度來處理。 同理，根據(jù)相同的分層概念，還可以根據(jù)“事情”的輕重緩急、有所為有所不為等進(jìn)行相應(yīng)的分類。 第二講 何謂管理（下） 管理的定義：透過眾人把事情做好（下） 5. “做 ”就是：行動！行動！再行動！積極、主動與落實(shí)、貫徹 在對管理有了基本的概念之后，就應(yīng)該開始行動，著力加強(qiáng)本身的行動力和執(zhí)行力。 行動力來自于持之以恒的毅力，很多人只有三分鐘熱度，更多人則會在最后打退堂鼓，導(dǎo)致功虧一簣，這都是因?yàn)樽鍪聸]有毅力。沒有毅力的原因在于這些人的信心不夠堅(jiān)定，信心來自于實(shí)力；實(shí)力來自于經(jīng)驗(yàn)的積累；經(jīng)驗(yàn)的積累來自于認(rèn)真投入工作，反復(fù)歷練和不斷的挑戰(zhàn)。通過不斷挑戰(zhàn)困難，能夠做好別人不肯做、做不好的工作，這就是具備了堅(jiān) 強(qiáng)的行動力和執(zhí)行力。 【案例】 經(jīng)驗(yàn)和年資的區(qū)別 某企業(yè)主管 30 歲左右，卻自稱有 19 年的工作經(jīng)驗(yàn)。原來他 18歲高中畢業(yè)就到這家企業(yè)任職，做了兩年以后去服兵役，兩年退伍后又回到這個企業(yè)繼續(xù)工作，總共在這個企業(yè)工作了 12 年。又因?yàn)檫@個企業(yè)每年每天固定加班 4 小時，所以換算成年資等于 19 年。 但關(guān)鍵是，年資并不等于經(jīng)驗(yàn)。如果一個人對同一個工作做了 5 年，另一個跟他同樣背景、沒有經(jīng)驗(yàn)的人進(jìn)來， 半年后就能做到和他一樣的效果，從這個角度講，這個人就只能說有半年的經(jīng)驗(yàn)，外加 年的年資。年資只會使人老化，經(jīng)驗(yàn)才能使人成 長。 對于老板而言，需要的是經(jīng)驗(yàn)豐富的員工，而年資對老板一點(diǎn)價值都沒有。 所以說“做”就是行動，沒有行動不會有任何管理效果；同時要貫徹、堅(jiān)持，做出結(jié)果來，達(dá)到設(shè)定的目標(biāo)才叫“做”。 “好 ”：達(dá)成目標(biāo)、維持目標(biāo)、繼續(xù)進(jìn)步并符合長期及整體效益 好的標(biāo)準(zhǔn)有三個，分別如下： ? 達(dá)到目標(biāo) 人是有目標(biāo)的動物。 確定生產(chǎn)管理的目標(biāo)和達(dá)到目標(biāo)，是“好”的最基本條件。 ? 維持目標(biāo) 一旦達(dá)到目標(biāo)，就要想辦法維持住，不讓這個成果輕易又失去。比如一個業(yè)務(wù)員，上個月銷售業(yè)績沖上去了，這個月掉下來了；一個導(dǎo)購員，上個 月拿了第一名，這個月掉到最后一名；一個生產(chǎn)主管，上個月把所有的交期都準(zhǔn)時完成了，這個月卻是一再落后，這些例子都是目標(biāo)沒有維持。 ? 繼續(xù)進(jìn)步 一個目標(biāo)達(dá)成，并維持了一段時間之后，就需要提升目標(biāo)，讓自己繼續(xù)進(jìn)步。否則，就證明你已經(jīng)開始不思進(jìn)取，開始老化了。 現(xiàn)場管理的范圍 管理的范圍包括物、地、時、事、人這五個范疇。 物指的是對企業(yè)中具體物件的管理，如資產(chǎn)、機(jī)具、物品、檔案等等。 這里的“地”并不是僅指地理，而是包括所有和“地”相關(guān)的事物，如位置、交通、產(chǎn)地、市場等等。 時主要是指整個企業(yè)管理中的時間因素，如進(jìn)度、期限、流行、大小月、淡旺季等等。 這里的“事”需要做一個狹義的理解，“事”在更多情況下，特指的是公司的政策和標(biāo)準(zhǔn)等，如薪資獎懲、績效考核、政令發(fā)布、標(biāo)準(zhǔn)推行等等。 人即人員的管理，比如士氣、向心力、效率和溝通交流。 如何做好人員領(lǐng)導(dǎo)，讓每一個人都能夠發(fā)揮出最大的動力和潛能，創(chuàng)造出最大的績效，后面的課程還要做詳細(xì)的介紹。 第三講 工作計(jì)劃（上） 管理學(xué)大師彼得杜魯克曾說：工作一定要制定工作計(jì)劃，但是沒有一件工作可以完全照 計(jì)劃去做。 工作計(jì)劃非常重要，但一個真正的計(jì)劃則是用來參考、應(yīng)變和調(diào)整用的，應(yīng)用者需要參考計(jì)劃，針對實(shí)際的變化調(diào)整出最佳方案，再來行動。 不確定因素的困擾 管理者在制定工作計(jì)劃的時候，經(jīng)常會有一些不確定因素的困擾，如何制定出一套合理的工作計(jì)劃用來參考、應(yīng)變和調(diào)整呢？ 這個“未卜先知”并不是要預(yù)測一些神秘而又毫無聯(lián)系的事物，比如預(yù)測彩券的號碼。這里所說的“未卜先知”，是指和自己切身相關(guān)以及非常習(xí)慣的事情。就這點(diǎn)而言，人們都有未卜先知的能力，而且能夠八九不離十。比如，一個小學(xué)生在沒有 特殊情況下，知道星期一要上課，這就是最簡單的“未卜先知”。 在工作計(jì)劃中要做到“未卜先知”，無非是說和切身相關(guān)的事情，例如未來的工作安排、工作進(jìn)度、工作目標(biāo)等。只要有足夠的數(shù)據(jù)和足夠的經(jīng)驗(yàn)，每一個普通人都能預(yù)料到八九不離十，然后再去制定相對準(zhǔn)確的工作計(jì)劃。一個好的主管，會留心相關(guān)的數(shù)據(jù)，并能夠根據(jù)這些數(shù)據(jù)，參考未來的變化，制定出一個相對準(zhǔn)確的工作計(jì)劃。 因此說，所謂未來，其實(shí)都在一定的趨勢上。只要沒有意外和特別的變化，未來的走勢就都在自己的掌控之中。 “未卜先知”并不能考慮到所有的意外和 變化，譬如說萬一天氣不好，萬一有人請假，萬一機(jī)器故障，萬一物料沒有按期到，萬一客戶臨時改單??這些“萬一”都會擾亂你的計(jì)劃。 但這并不是說，這些意外的變化就無法克服。 如果一個主管能夠想到以上那么多的“萬一”，他就能事前防范，預(yù)先做好準(zhǔn)備。上述那些意外變化，實(shí)際上管理者和企業(yè)會經(jīng)常碰到，遇到這些情況也都能設(shè)法預(yù)防。管理者的職責(zé)在于盡量做到有效掌控，只要能想到變數(shù)，就能夠事先預(yù)防和掌控，將各種“意外”變成定數(shù)。 只要在可控制的范圍內(nèi)，就一定有辦法去合理計(jì)劃，不論是有形的還是無形的，內(nèi)在的還是外在的，只要它的變 化范圍不超出我們理解的范圍，就都是可以控制的。 【案例】 北京的雪 北京會下雪，但雪能下到多大？有沒有可能大雪會把門都擋住了？依據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)，這種可能性微乎其微，可以不予考慮。 下雪是天氣的變化，但這種變化只要不超出我們理解的范圍，就在可控制的范圍內(nèi)。 有些事情看起來很困難，管理者可能不知道自己有沒有能力去處理這些問題。其實(shí)，很多看似不可能做到的事情，只要肯用心去想辦法，都能夠找到達(dá)成目標(biāo)的方法。概括起來就是“法由心生”。管理者只要用心投入工作，想要解決問題，就能找到解決問題的方法 。俗話說：“成功者找方法，失敗者找理由?！闭f的就是這個道理。 管理者的思慮是有限的，很多情況下不可能把所有的情況都設(shè)想到。 對此，管理者可以用假設(shè)的方法，比如假設(shè)有人請假，假設(shè)天氣變化等??只要有一個假設(shè)，就能有一個對策。若發(fā)生了假設(shè)中的情況，管理者就可以照設(shè)計(jì)好的對策去應(yīng)對；若沒有發(fā)生，管理者也可以做到胸有成竹，沒有后顧之憂。 執(zhí)行無力與無效透析（上） 制定好工作計(jì)劃后，就要執(zhí)行這個計(jì)劃。 前面談到，計(jì)劃的目的是參考、應(yīng)變、調(diào)整。所以，計(jì)劃絕對不是僵硬的執(zhí)行，而是要根據(jù)實(shí)際情況 不斷地調(diào)整、應(yīng)變。除此之外，工作計(jì)劃的執(zhí)行，還有一些執(zhí)行無力的情況。比如下面這幾種： 有的管理者認(rèn)為，自己的職位低、權(quán)力小，根本無法執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)的工作計(jì)劃。這是一個很大的誤區(qū)。 一個正常的工作計(jì)劃，是在崗位職責(zé)內(nèi)的計(jì)劃，超出崗位職責(zé)的工作計(jì)劃，當(dāng)然沒有權(quán)力去執(zhí)行。例如，一個領(lǐng)班制定的就是領(lǐng)班的計(jì)劃；一個科長制定的就是科長的計(jì)劃；一個經(jīng)理制定的就是經(jīng)理的計(jì)劃；一個廠長制定的就是廠長的計(jì)劃。如果一個領(lǐng)班制定的是廠長的計(jì)劃，他當(dāng)然沒辦法執(zhí)行。所以說，如果工作計(jì)劃不超出自己的崗位職責(zé)，作為管理者就有足 夠的權(quán)力去執(zhí)行這個計(jì)劃，而不會超出權(quán)限。 制度賦予每一個人在他崗位職責(zé)內(nèi)執(zhí)行工作的權(quán)力，所以“職卑權(quán)低”并不能成為執(zhí)行無力的原因，關(guān)鍵在于要制定自己職責(zé)范圍內(nèi)的工作計(jì)劃。 有的管理者認(rèn)為，一些工作計(jì)劃在執(zhí)行的時候，因?yàn)闋可娴胶芏鄦挝唬枰鲉挝坏呐浜?，而各單位都不配合，才?dǎo)致工作計(jì)劃難以執(zhí)行。 這種分工協(xié)作中的不協(xié)調(diào)當(dāng)然是個問題，但管理者若要求其他各單位配合，就要先符合兩個要件： ? 管理者要向各單位提出跟你配合的要求； ? 當(dāng)其他單位提出要求你配合的時候，你也理當(dāng)配合。 倘若其他單位 并未接到管理者要求配合的要求，或者在其他單位要求配合的時候該管理者予以拒絕，則這種“其他單位不配合”的理由就完全是一個借口。 有的管理者害怕承擔(dān)責(zé)任，因此在執(zhí)行工作計(jì)劃之前，就要求大家一起來分?jǐn)傌?zé)任。一個計(jì)劃還沒有執(zhí)行，就想到失敗之后要分?jǐn)傌?zé)任，這叫未戰(zhàn)先敗，這樣做當(dāng)然不會成功。 “大家一起來工作”是沒有問題的，但是責(zé)任要由工作計(jì)劃的主持人來承擔(dān)。計(jì)劃主持人對公司、對企業(yè)負(fù)有完全、唯一的責(zé)任，而其他人只對這個計(jì)劃主持人負(fù)責(zé)。一個計(jì)劃如果由一個人來負(fù)全部責(zé)任，成功率就會很高；如果有很多人來 分?jǐn)傌?zé)任，這個計(jì)劃往往容易失敗。 管理者經(jīng)常以自己工作很多或者現(xiàn)在很忙作為計(jì)劃不能執(zhí)行，工作沒有達(dá)標(biāo)，績效不能增長的原因。但這往往是借口，對此可以用時間管理的方法去解決。 ? 一個好的時間管理應(yīng)該做到五件事 ① 把所有的工作分門別類，按照輕重緩急的優(yōu)先順序進(jìn)行排列 ② 消除不必要的工作 ③ 例行工作標(biāo)準(zhǔn)化 管理者可以把一些已經(jīng)常態(tài)的、規(guī)范的、有標(biāo)準(zhǔn)的工作進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化。 【案例】 95%的浪費(fèi) 有專家通過研究發(fā)現(xiàn)，一個人做一件事情，真正做的時間只有 5%，有 95%的時間是在猶豫做不 做，或者在考慮如何做，可以說這 95%的時間都浪費(fèi)了。