【正文】 如果把例行工作標(biāo)準(zhǔn)化，能節(jié)省相當(dāng)多的時(shí)間。 ④ 做好工作安排，消除不均衡損失 在工作中有時(shí)會(huì)出現(xiàn)這種情況，因?yàn)楣ぷ靼才挪磺‘?dāng)而導(dǎo)致有些人在正常工作時(shí)間內(nèi)沒事情可做，反而在非工作時(shí)間需要加班，這叫工作不均衡。工作不均衡的損失可以通過較好的工作安排來解決。 【案例】 不均衡的工作 很多企業(yè)的員工早上來沒事情做，下午只需要慢慢做，晚上卻需要再加班兩個(gè)小時(shí)才能完成任務(wù)，而他真正忙的時(shí)間也許只有這兩個(gè)小時(shí)。實(shí)際上，他們是為了這兩個(gè)小時(shí)加班而浪費(fèi)了整個(gè)白天的正常工 作時(shí)間。如果做好工作安排，讓工作時(shí)間均衡，其實(shí)不加班也能做好事情，而且效率會(huì)更高。 ⑤ 提升工作效率 如果方法得當(dāng)，通?？梢杂?3~20倍效率的提升。提升工作效率的方法在以后的課程中會(huì)有詳細(xì)的介紹。 第四講 工作計(jì)劃（下） 執(zhí)行無力與無效透析（下） ? 工作的六大類區(qū)分 時(shí)間管理的重要步驟在于將自己的工作按照輕重緩急進(jìn)行分類，一般可以分為六類： ① 重且急 ? “重要”的工作是指，如果你不做這個(gè)工作會(huì)嚴(yán)重妨礙整個(gè)計(jì)劃的進(jìn)程； ? “急”代表時(shí)效，即要求一定要在某個(gè)時(shí)間之前完成。 重且急的工作應(yīng)該 優(yōu)先考慮，但這類工作通常只占所有工作的 5%。 ② 輕但急 不重要但是急迫的事情，雖然是小事，但必須在時(shí)效內(nèi)完成。這類工作大概占所有工作的 10%。重且急和輕但急的事情都是時(shí)間管理的重點(diǎn)工作。 【案例】 買飛機(jī)票 對(duì)于企業(yè)而言，買一張飛機(jī)票是小事，但如果沒有按期買到，很可能第二天的一個(gè)重要論壇或者交易會(huì)就不能參加，可能影響整個(gè)企業(yè)的前途。 即便是小事，但因?yàn)樗屑逼刃?，所以在時(shí)間管理中仍會(huì)是重點(diǎn)工作。 ③ 例行工作 例行工作是大量的，企業(yè)每時(shí)每刻都在做，所以要將例行工作標(biāo)準(zhǔn)化，讓所有人照著標(biāo)準(zhǔn)都能做。 例 行工作標(biāo)準(zhǔn)化，是決定企業(yè)能不能做大做久的基本條件，也是時(shí)間管理最重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。 【案例】 例行工作中沒有“非他不可”的人 企業(yè)中有很多日常需要完成的例行工作，但這些工作都是有標(biāo)準(zhǔn)的。工作人員，包括代替工作的新人，只要嚴(yán)格地按照標(biāo)準(zhǔn)去做，就能夠順利完成。公司的例行工作中沒有“非他不可”的人。 ④ 重但緩 這是指重要但是不急的事情。例如有的事很重要，但是未來 3年都不需要考慮，未來 5年可能都不會(huì)實(shí)施，這樣的事暫時(shí)不要做，也不需要排列計(jì)劃，等到事情變成一種重且急的狀態(tài)時(shí)再去做也不遲。 【案例】 結(jié)婚計(jì)劃 如果 5 年后才會(huì)結(jié)婚，那么即便結(jié)婚是非常重要的事情，也無需每天上班第一件事就想到 “我要結(jié)婚 ”，從此心神不寧、無心工作。完全可以等到 1 年內(nèi)就要結(jié)婚了，再安排年度計(jì)劃， 3 個(gè)月內(nèi)做出反應(yīng)， 1 周內(nèi)開始執(zhí)行。 ⑤ 輕且緩 不重要也不急迫的事情，不要做。 一個(gè)人的時(shí)間是有限的，如果把時(shí)間放在無關(guān)緊要的事情上，做得再多也沒有用，甚至可能影響其他重要且急迫事情的完成。 【案例】 工作并非做得越多越好 每個(gè)人都有惰性，有的人選擇工作的習(xí)慣是：工作挑輕松的做、問題挑簡(jiǎn)單的解決。這些簡(jiǎn)單的事情往往是做了可以，不做也沒關(guān)系。這個(gè) 人很可能做了幾十件事，自己覺得很有成就，但卻沒有安排時(shí)間做該做的事，等到一切都來不及了，再來抱怨時(shí)間不夠。這其實(shí)是工作不負(fù)責(zé)任的表現(xiàn)。 ⑥ 無效工作 無效工作是指做的工作不但無效，而且會(huì)妨礙其他工作的工作。這部分工作是不能做的。這類工作可以分為四類： ? 過度生理需求 每個(gè)人都有生理需求，例如喝水、上衛(wèi)生間、吃飯，這都很正常。但在企業(yè)中，一個(gè)員工過度的 生理需求不但和企業(yè)的生產(chǎn)效率相悖，更是這個(gè)員工工作消極的表現(xiàn)。 【案例】 某企業(yè)有一個(gè)員工，他每小時(shí)上衛(wèi)生間一次，每次進(jìn)去都蹲 40分鐘，帶茶、帶報(bào)紙進(jìn)去； 為了要 “靈感 ”，他每隔一小時(shí)要到辦公室外面抽 2 支煙；抽完煙口渴，再泡杯茶；茶喝多了就尿多，繼續(xù)上衛(wèi)生間 ……這樣的工作當(dāng)然不會(huì)有效率。而老板碰到這樣消極怠工的員工自然要開除他。 ? 善后救火工作 善后救火工作是指自己或別人做不好的事情，需要在事后進(jìn)行補(bǔ)救。但這種工作只能當(dāng)成一種意外，如果經(jīng)常發(fā)生，那就是不正常的。應(yīng)該從一開始就把它做好，如果總是要做善后補(bǔ)救，只能證明這個(gè)工作應(yīng)該改善和消除。 【案例】 經(jīng)?！熬然稹钡膹S長(zhǎng) 某管理學(xué)家曾經(jīng)碰到過一個(gè)廠長(zhǎng)，這個(gè)廠長(zhǎng)得意地說，自己什么都懂，廠里經(jīng)常出現(xiàn)的善后補(bǔ)救工 作都是自己來做。 那個(gè)管理學(xué)家說：這是恥辱！一個(gè)廠長(zhǎng)應(yīng)該事先就安排好生產(chǎn)，而不是在生產(chǎn)出現(xiàn)問題后再去“救火”。產(chǎn)品壞了要返工、機(jī)器故障去搶修、物料沒來去催料，這都不是最理想的。應(yīng)該從工作一開始就安排好，生產(chǎn)合格的產(chǎn)品、做好機(jī)器的保養(yǎng)、確保物料的順利供應(yīng)，這才是一個(gè)廠長(zhǎng)應(yīng)該做的。 ? 重復(fù)工作 因?yàn)椴幌嘈牌渌?，就找多個(gè)人去做同一件事情；或者因?yàn)椴幌嘈殴ぷ魅藛T的辦事能力，而在后面安排很多主管審核他。這兩種情況都可能造成重復(fù)工作。 重復(fù)工作即意味著不必要的工作，盡量減少重復(fù)工作本身就是提升工作效率的重要方法。管 理就是對(duì)有問題的事情集中火力，對(duì)沒有問題的事情簡(jiǎn)化管理，這就是管理的精髓。 【案例 1】 供應(yīng)商的免檢免驗(yàn) 某企業(yè)的供應(yīng)商連續(xù)一年來紀(jì)律良好，從來沒有質(zhì)量不良記錄和數(shù)量短少記錄，也沒有交期延誤記錄。在這種情況下，該企業(yè)就可以給予供應(yīng)商免檢的待遇。如果能做到 80%的供應(yīng)商免檢免驗(yàn)，而只針對(duì) 20%可能有問題的供應(yīng)商集中火力去驗(yàn)去檢，檢驗(yàn)的效果就會(huì)好得多。 【案例 2】 電腦審核簽單 在企業(yè)中，沒有問題的單可以不簽，有問題的單才簽。如果系統(tǒng)正確，能夠保證從電腦自動(dòng)打出來的單是沒有問題的，就可以不簽。主管只針對(duì) 沒有經(jīng)過計(jì)算機(jī)審核的單來簽，由此主管的簽單可能只有以前的 5%甚至 1%，工作量就會(huì)大大降低。 ? 可授權(quán)的工作 部屬能夠做的工作，主管沒有必要再去做那些事情。領(lǐng)導(dǎo)的最大職責(zé)是組織部屬完成好工作任務(wù)。事事親歷親為，只能表明自己組織不當(dāng)。 【案例】 親歷親為的廠長(zhǎng) 一個(gè)廠長(zhǎng)看到廠里的通道被木箱堵塞了，就彎腰去搬，旁邊一個(gè)科長(zhǎng)看到了，就指揮廠長(zhǎng)搬。廠長(zhǎng)搬得還挺高興，說他從基層干起，搬習(xí)慣了，每天不搬幾十箱，身體覺得不舒坦…… 實(shí)際上，廠長(zhǎng)應(yīng)該做的是制定好規(guī)則，明確責(zé)任。通道堵塞，就要找到相關(guān)的負(fù)責(zé)人問明白為什么 這條通道上有木箱擋道，然后想辦法解決，而絕不是每次都自己來搬木箱。 一個(gè)優(yōu)秀的管理者首先要消除這些無效工作，其次要把例行工作標(biāo)準(zhǔn)化，然后集中火力做重要且急迫的事情和雖不重要但急迫的事情，最后再把工作安排好，這樣就能提升工作效率。 主管的作用在于提升一個(gè)單位或者一個(gè)部門的績(jī)效。倘若每天都在做固定的工作，就無法提升和改善績(jī)效。所以一個(gè)勝任的主管應(yīng)該有 80%的時(shí)間進(jìn)行思考、研究、計(jì)劃和改善。 【自檢 21】 時(shí)間管理對(duì)工作的六個(gè)劃分中，應(yīng)該集中精力做哪兩件事情？ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ 見參考答案 2－ 1 落實(shí) 5W2H 如何制定工作計(jì)劃？這里有一個(gè)非常簡(jiǎn)單、好用的工具，叫 5W2H，這 5個(gè) W和 2個(gè) H分別是 What、Who、 When、 Where、 Why和 How、 How much，下面對(duì)它們做一個(gè)詳細(xì)地介紹。 ： 做什么 ， 目的 What，意思是計(jì)劃做什么事、做這些事情的目的是什么。 并不是每一個(gè)人都知道自己所做事情的目的。目的既包括要完成的事情的結(jié)果，也包含著一種挑戰(zhàn)的意思，即這個(gè)結(jié)果應(yīng)該讓自己有所進(jìn)步。 【案例】 飲食的目的 飲食的目的何在？人吃東西是為了生存，但企業(yè)做飲食卻是為了盈利。不搞清楚這一點(diǎn)，企業(yè)不可能生存。如果不訂立一個(gè)可以挑戰(zhàn)的目標(biāo)，企業(yè)相對(duì)于其他的競(jìng)爭(zhēng)者而言也不可能有什么優(yōu)勢(shì)，那么企業(yè)就永遠(yuǎn)不可能做大。 ：唯一主辦者，協(xié)辦者，相關(guān)者 Who指的是計(jì)劃中誰是唯一主辦者，誰是協(xié)辦者，誰是相關(guān)者。 ? 唯一主辦者 計(jì)劃中只能有一個(gè)對(duì)這個(gè)事情負(fù)全部責(zé)任的人，叫做唯一主辦者。如前所述，一個(gè)計(jì)劃只能由一個(gè)人承擔(dān)責(zé)任，否則可能造成大家都推卸責(zé)任，而導(dǎo)致計(jì)劃的失敗。 ? 協(xié)辦者 計(jì)劃中除唯一主辦者之外，協(xié)助主辦者執(zhí)行這個(gè)計(jì)劃的人叫做協(xié)辦者。 ? 利害關(guān)系者 和計(jì)劃有利益上的聯(lián)系，能夠影響企業(yè)成敗的人，叫做利害關(guān)系者。很多計(jì)劃胎死腹中，原因就在于利害關(guān)系者的反對(duì)。一個(gè)好的計(jì)劃執(zhí)行者必須考慮利害關(guān)系者的感受，讓他們 支持這個(gè)計(jì)劃，或者不反對(duì)這個(gè)計(jì)劃。 3. When：開始時(shí)間，進(jìn)度，完成期限 When是指時(shí)間管理，前面已經(jīng)有過表述，這里強(qiáng)調(diào)的是時(shí)間的準(zhǔn)確性。要講清楚準(zhǔn)確的時(shí)間，并得到承諾，切不可模糊。 【案例 1】 某些人的時(shí)間觀念 一些人的時(shí)間觀念讓人難以理解，他可以不顧生命穿越快車道，只為了省 20秒時(shí)間；穿越之后卻可能站在路邊聊天，閑聊兩小時(shí)沒事做。最后發(fā)現(xiàn)他搶來的 20 秒時(shí)間被他在路邊閑聊浪費(fèi)掉了。 【案例 2】 “馬上辦” 一個(gè)主管答應(yīng)另一個(gè)人：“我馬上把這個(gè)事情辦好?！边@個(gè)人等了 3 天那個(gè)主管還沒辦。這個(gè) 人問： “你怎么還沒辦啊？ ”他說 “我要把手上的事情做完了才能馬上辦那件事 ……” 可見，在沒有承諾確定時(shí)間的情況下，時(shí)間是灰色的、模糊的，在這種情況下，人們很難正確地把握“馬上辦”的概念。 在時(shí)間管理上，對(duì)一個(gè)人先講清楚具體時(shí)間要求，然后再要求承諾，一般這個(gè)工作都能如期完成。 在實(shí)際工作中對(duì)于一個(gè)計(jì)劃的開始時(shí)間和完成期限都要講清楚，并且時(shí)間越準(zhǔn)確越好。如果中間時(shí)間很長(zhǎng)，可以按照小時(shí)、天數(shù)等提出一個(gè)進(jìn)度，以便檢查時(shí)有所遵循。這樣，即便有點(diǎn)誤差也還可以補(bǔ)救，而不至于等兩個(gè)月后發(fā)現(xiàn)延誤再補(bǔ)救也來不及了。 4. Where：環(huán)境分析、市場(chǎng)調(diào)查、通路選擇 Where 是空間管理，所有的管理一定要根據(jù)不同的環(huán)境、市場(chǎng)、通路等空間因素而因地制宜，尤其是地區(qū)間如果存在不同的需求，一定要經(jīng)過調(diào)整，不能僵硬地套用。 由于各個(gè)地方的差別很大，所以一種管理方法不可能放之四海而皆準(zhǔn)，而應(yīng)該因地制宜。例如，北京的城市管理非常好的部分，可能也適用于上海；但是如果全部照搬，最后很可能會(huì)失敗。 5. Why：替代案（預(yù)備案），最佳提案 Why是為什么要這么做，為什么要采用所擬定的方案。 ? 這個(gè)方案是現(xiàn)在所用的最好的方法嗎 一個(gè)好的計(jì)劃制定 者需要不斷考慮，是不是還有更好的方法，絕對(duì)不能滿足現(xiàn)狀。 ? 這個(gè)方案有備案嗎 一個(gè)成功的計(jì)劃要根據(jù)可能發(fā)生的變化和狀況制作預(yù)備方案，如果意外真的發(fā)生了，可以把最接近的預(yù)備方案拿來，稍微修正就能使用。 沒有預(yù)備方案的計(jì)劃，等到發(fā)生了變化再去想辦法，往往會(huì)驚慌失措，甚至忙中出錯(cuò)。 6. How：方式，方法 How指的是方式和方法。 ? 方式和方法從哪里來 方式和方法來自于目的。 有了清楚的目的，才能定出一個(gè)明確的目標(biāo)，有了明確的目標(biāo)才能找到正確的方向，有了正確的方向才能找到有效的方式，有了有效的方式才能找 到一個(gè)成功的方法。所以目的、目標(biāo)、方向、方式、方法是一脈相承的，如果目的不對(duì)，方法再好也不會(huì)有好的效果。 ? 學(xué)會(huì)突破 一般人受到習(xí)慣領(lǐng)域框架的限制，喜歡用他習(xí)慣、熟悉和擅長(zhǎng)的方法，而不愿意去做一些改變，也不愿意去用更好的方法。任何方式和方法都應(yīng)該強(qiáng)調(diào)兩個(gè)字，即“突破”。管理者必須突破自己習(xí)慣領(lǐng)域的框架，采取一些更好的方法，只有這樣才能夠有競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)。 7. How much：效益分析、成果評(píng)估 How much 說的是效益分析，效益分析包括盈虧和機(jī)會(huì)得失。 ? 盈虧 在效益分析中討論成本和利潤(rùn)，或可節(jié)省 資金，或可挽回?fù)p失，就叫盈虧。 ? 機(jī)會(huì)得失 效益分析除了考慮盈虧之外，還需要考慮機(jī)會(huì)得失，包括機(jī)會(huì)利得和機(jī)會(huì)損失。 盈虧是眼前看得到的，機(jī)會(huì)得失可能要通過整體和長(zhǎng)遠(yuǎn)時(shí)間才能看得到，但是整個(gè)效益一定是盈虧加上機(jī)會(huì)得失。 【案例】 投資的機(jī)會(huì)損失 某人的所有可用資產(chǎn)是 10 萬元，通過各種風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估認(rèn)為，若將這些資產(chǎn)用于投資，可以賺 100 萬元，他便進(jìn)行了投資。 投資以后發(fā)現(xiàn)還有另外一個(gè)投資，風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估相當(dāng)，但可以賺 1000 萬元，因?yàn)闀r(shí)間已經(jīng)來不及了。這一次他的盈利是 90 萬元，但因?yàn)槭チ四莻€(gè)賺 1000 萬元的機(jī)會(huì)， 機(jī)會(huì)損失是 900 萬元，最后的效益就是負(fù) 810 萬元。 第五講 工作調(diào)派及跟催（上） 出人頭地的秘訣 1. 鋼鐵大王的故事 美國(guó)著名企業(yè)家和演說家卡耐基，曾經(jīng)懸賞 10 萬美金尋找管理時(shí)間的方法。 【案例】 卡耐基的時(shí)間管理 美國(guó)有一個(gè)非常有名的企業(yè)家叫卡耐基，他是一個(gè)大企業(yè)家，也是一個(gè)大慈善家，還是一個(gè)演說家，經(jīng)常有人請(qǐng)他去演講成功的秘訣，非常忙。他最大的遺憾就是時(shí)間不夠用。 因此他懸賞 10 萬美金，誰能夠找出一個(gè)方法讓他的時(shí)間夠用，他愿意付給那個(gè)人 10 萬美金，考慮到物價(jià)上漲的因素，那個(gè)時(shí) 候的 10 萬美金等于現(xiàn)在的