【文章內(nèi)容簡介】 500 萬美金。于是信件如雪片般飛來，他請了十幾個助理，按照他的要求去篩選，篩選出符合他原則的，才交給他看。他從這其中看到一個方法，于是他就照著去做，一做之下果然有效，從此時間夠用。他也依照自己的承諾，付給那個提供方法的人 10 萬美金。 實際上那個人給卡耐基提供的方法很簡單，共分三步： 第一，把事情依輕重緩急，按照優(yōu)先順序排列； 第二，衡量自己的能力和努力，確定自己是有能力沒努力，還是很努力但是沒能力。依此估計自己一天可以完成幾件事； 第三，根據(jù)自己的能力和努力，知道一天可以完成哪幾件事 ，然后按照優(yōu)先順序表上最前面的那幾件事，全力以赴，專心做好，其他的事暫時不要去管。 實際上，人們不是真的事情多，而是因為每件事情都沒有做完，留下一些尾巴，事情才會越積越多。如果每天全力以赴把該做的事情都做完了，不要留下尾巴，每一天可能只要做好五六件事就夠了。 時間管理就是專心去做最該做的、能力和努力可以完成的那幾件事，其他的事先不要管他，這是時間管理的妙訣。 2. 孫子兵法：多算勝 《孫子兵法》有一句話叫做“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”， “殆”的意思就是傷亡。這句話并不是說，通過了解彼此就能夠每一次都勝利，而 是說如果打 100次戰(zhàn)爭都沒有什么傷亡，就能夠保留元氣，贏得最后勝利。如果打了勝仗，但傷亡慘重，持久下來，最終很可能會失敗。 成功就是保留元氣，能屈能伸，在別人都放棄的時候還能夠堅持，一直到成功。 【案例】 海爾的成功之道 對于成功之道，海爾認為就四個字“日清日高”，日清就是每天把當日工作檢討一遍，把該做的事情做到今日事今日畢；日高就是每天進步一點點。 可見，成功和失敗，在很多情況下只有一線之隔。成功就是要比別人更能堅持一些，而是否能夠堅持，依靠的是平常的鍛煉。海爾在平日的積累和進步可以給我們啟迪。 3. 一日之計在昨夜 現(xiàn)今時代說“一日之計在于晨”并不合適，因為這句話出現(xiàn)于農(nóng)耕時代。現(xiàn)在的管理者早上起來再去準備當天的工作，恐怕時間就來不及了，他應(yīng)該在晚上就把明天的工作安排好。 成功是給事先準備好的人，而不是給那些臨時來湊合的人；成功是給有萬無一失準備的人，而不是給一邊做再一邊想如何打仗的人。 所以現(xiàn)在應(yīng)該說一日之計在昨夜。今天把明天所有的工作都安排好，過一個有備的明天，安安心心地一開始就能夠按計劃去實施，這樣才能夠領(lǐng)先他人，取得成功。 4. 每天進步一點點 如果每天都能夠進步一點點，而不是進一大步 以后退步一點點，日積月累一定會成功的。成功來自于持之以恒，成功來自于永不間斷的進步和努力。 【案例】 對折白紙 一張白紙，厚度假設(shè)是 毫米，假設(shè)它能夠無限對疊、無限對折，對折 4 次以后，才 毫米。但對折到 48 次以后厚度就差不多是地球到月球間的距離那么厚！而對折 56 次就是地球到太陽的距離那么厚了！ 一張薄薄的紙，只要你每天讓它折一次，剛開始不覺得怎么樣，一旦持之以恒，做出的成就可能連自己都會驚訝。 【自檢 31】 思考一下，工作計劃中為什么負責任的人只能是唯一的一個人？ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ 見參考答案 3－ 1 派工 做分工和選工的時候，必須有一套作業(yè)標準和標準工時，這是工業(yè)工程 IE的基本手法，其中包含三個要件： ? 第一步，動作分析方法改善 把這個動作定成標準之前，需要先去分析它，然后把不需要的刪除掉，把可以做得更好的進行改善。 【案例】 現(xiàn)在的就是最好的 有很多企業(yè)都為自己制定了基本的工作標準，但是這里面存在一個很大的問題，就是它們往往把自己的現(xiàn)行工作方法定成標準。 這是天大的錯誤，因為現(xiàn)在的做法不一定就是最好的，不一定就是正確的和最有效的，所以必須針對現(xiàn)在的做法做動作分析和方法改善。只有在經(jīng)過徹底的改善后，才有競爭優(yōu)勢，才可以定成標準。 ? 第二步，定出正確的作業(yè)標準 這一步是指經(jīng)過動作分析、整 理思路、流程改善等動作以后，依次建立數(shù)據(jù)，制定正確的作業(yè)標準。 ? 第三步，定出科學的標準工時 正確的作業(yè)標準是說做出來的結(jié)果是有進步的、有優(yōu)勢的；而科學的標準工時則是可以驗證的。如果驗證是對的，任何正常人只要熟練之后，就一定會做得到。 工作派工和調(diào)度是非?？鄲赖囊豁椆ぷ?。因為工作有輕松和繁重之分，人的天性又是喜歡避重就輕的，所以主管在派工和調(diào)動的時候，如果處理不當，很容易引起部屬的不滿。因此，現(xiàn)代企業(yè)一般采用新式派工的方法進行解決，新式派工一般包括兩個要素： ? 分工、選工代替派工 強制 派工很可能導致部屬的不滿。 其實可以把工作分成幾等份，然后由員工自己挑喜歡做的工作，如果能各取所需的話，員工對工作的滿意度和忍耐度就會提升。 ? 短期用輪流，長期差別待遇 對沒人選的工作短期內(nèi)可以用輪流工作的方法取得平等；長期則要采取增加報酬等差別待遇的方式，以鼓勵員工選擇這項工作。 【案例】 如何分酒才公平？ 有兩個老人都很喜歡喝酒，但都沒多少錢，所以兩個人就一點一滴地存錢，存夠了就去買一瓶酒一塊喝。但是一分酒兩人就吵架，都認為對方分得不公平。 那么怎樣分酒才最合理呢？其實很簡單，就是誰分酒，誰就最后 挑！這樣一來，分的人會力求公平，先挑的人會認為挑的是多的，所以都會滿意。 由上述案例可以得到啟示，只要員工能夠自己選擇工作，怨言和不滿就會隨之消失。 主管很難消除新手難派工的困擾，因為新手對工作不熟悉，熟練員工要教導新手，會導致工作進度比新手來之前還要慢。針對這種情況，可以用分段派工的方式，迅速把新手變?yōu)槭炀殕T工。分段式派工是把所有的作業(yè)分成三段，具體方法如下： ? 重復作業(yè) 一個相同的作業(yè)需要重復做，重復作業(yè)很容易完成作業(yè)標準。企業(yè)可以在完成作業(yè)標準后，讓這個新手看懂這個標準，再照著標 準做。一般情況下，新手 2~14天就能熟練。如果 2~14天內(nèi)新手連標準都看不懂，或不會照著做，則可斷定他不適合這個工作。因為這種作業(yè)有 95%是需要重復的，所以 一個新手在 2~14天內(nèi)， 95%的工作就熟練了，也就能夠派工了。 ? 調(diào)整作業(yè) 調(diào)整作業(yè)包括調(diào)整溫度、壓力、時間、速度等，這需要一點經(jīng)驗和判斷，新手可以邊做邊學。 企業(yè)可以制作一個交戰(zhàn)手冊，或者叫做問答手冊，內(nèi)容包括正常的標準，遇到異常狀況如何處理、遇到變化如何調(diào)整、遇到一些特殊情況時的解決方法。一個好的標準后面應(yīng)該有一個交戰(zhàn)手冊，有了交戰(zhàn)手冊并有主管在一 旁指導，新手碰到特殊情況也能從容應(yīng)對。 調(diào)整作業(yè)大概占所有工作的 %，一般花半個月到 3個月的時間，新手在邊做邊學的情況下就能熟練。也就是說 3個月之后，大概 %的工作，新手都已經(jīng)熟練了，這個時候就可以派工。 ? 異常處理 異常處理是指從來沒有發(fā)生過的事，它實際上和派工無關(guān)。真的碰到了，就由主管帶著做，也許積累一段經(jīng)驗就會做了；如果積累了經(jīng)驗還是沒辦法做，則證明這個人能力不行，不能夠做到主管，只能做一般的熟練工人。異常處理通常只占日常工作的 %。 把工作分成三段，通過前兩段就可以讓新手快速變成熟練 員工，異常處理則只有少部分人能做，這部分人是可能得到升遷的。 新人不會自動變成熟手，新手造成的工作干擾，是因為主管沒有教他、帶他，沒有將他變?yōu)槭焓帧＿@是企業(yè)的悲哀，也是這個員工的悲哀。 調(diào)度 企業(yè)若沒有充分的作業(yè)調(diào)度制度，就會因為人員分配不均衡而遭受損失。 有的單位很忙人手不夠，有的單位人多沒事可干，如果能把多余的人調(diào)去支援人手不夠的單位，那么這個企業(yè)在不增加人手的情況下可能增加 1倍的業(yè)績，但員工為什么一般不愿意接受調(diào)度呢？原因有兩個： 第一，自己好不容易把工作趕完， 憑什么要去支援別人； 第二，就算去了，因為不會那個專業(yè)，去了也沒用。 在可預(yù)見的未來三年內(nèi)，很多崗位的工作將被淘汰，所以只有一種專業(yè)的人很可能會被淘汰。這種形勢已經(jīng)在逼迫員工去學習其他崗位的工作技能，只有具備身兼數(shù)職的能力，才能更好地生存和發(fā)展。 【案例】 未來的兩大趨勢 現(xiàn)在已經(jīng)有兩個趨勢： 第一，鋼領(lǐng)取代藍領(lǐng)，即只會一項專業(yè)的藍領(lǐng)工人，會被自動化機器取代； 第二，軟領(lǐng)取代白領(lǐng)即白領(lǐng)有可能會被一個軟件或一個專家系統(tǒng)所取代。例如記賬、寫程序、畫圖都可以通過電腦來完成，而管理或制定生產(chǎn)計劃，通過 ERP 系統(tǒng) 也已經(jīng)可以完成。 因此有空的時候，要積極地到別的專業(yè)去支援。通過支援向其他專業(yè)學習，已經(jīng)成為使自己達到多職多能，不被取代的一條捷徑了。 階梯式調(diào)度是把一個企業(yè)的工作分成三個階梯，分別叫 A、 B、 C（這里假設(shè) D是需要被調(diào)度的人）。 A 這個工作非常專業(yè)，不是一般人馬上可以做的，必須要有多年的經(jīng)驗積累才能做，但是它大概只占工作總量的 10%； B這個工作經(jīng)過一些訓練就能做了它占到工作總量的 25%； C這個工作根本不需要專業(yè)，它占到工作總量的 65%。平時 C是 B的副手， C向 B學習相關(guān)工作經(jīng)驗，而 B是 A的副 手， B向 A學習相關(guān)工作經(jīng)驗。 假設(shè) A 請假了，剛好 D 有空，調(diào) D 去做 A的工作不可能。而 B平時是 A 的副手，那么就可以調(diào) B去做 A的工作， C調(diào)去做 B的工作，最后調(diào) D去做 C的工作，因為 C這個工作任何人來都可以做，這就是階梯式調(diào)度，如下圖所示： 圖 41 階梯式調(diào)度圖 實施階梯式調(diào)度，就能使全公司所有的職務(wù)都能調(diào)度，在不增加人 手的情況下，業(yè)績就能增加一倍，這也就意味著企業(yè)的競爭力增加了一倍。 【自檢 41】 為什么員工要學習其他專業(yè)崗位的工作？ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ 見參考答案 4－ 1 第六講 工作調(diào)派及跟催（下） “新、異、變、難”四字訣 假設(shè)派工和調(diào)度都能夠讓電腦做了，主管只需要負責后面的四件事，即“新異變難”就可以了。 1. 新：新客戶、新市場等 新是指新人、新事、新物。 主管在面對不熟悉的新客戶、新機具、新市場的時候，是會影響自己的計劃和派工的。主管必須把“新”變成“熟”，才能正式單獨作業(yè)；例如生產(chǎn)一個新產(chǎn)品，必須確定這個新產(chǎn)品從交接、生產(chǎn)、品質(zhì)到各單位都沒問題了，才能生產(chǎn)；同理，一個新機器來了，要先摸清楚了，才能交給工人 。 【案例 1】 不懂裝懂，差點惹來大禍 有一家工廠從歐洲進口兩臺高速油壓沖床。一個有 20多年經(jīng)驗的領(lǐng)班憑經(jīng)驗把機器裝好了，然后就開始試機。他把啟動鈕按了后，機器沒動；再按一次仍然沒動，領(lǐng)班就伸頭去看，就在他伸頭看的時候，他旁邊的助手按了一個按鈕，機器卻突然啟動了，幸好這個領(lǐng)班及時縮頭，只沖掉了一撮頭發(fā)，保住了性命。 原來這臺機器是高速油壓沖床，設(shè)計廠商就怕有人亂按把模具沖壞，所以在啟動鈕旁邊安裝了一個保險栓，必須用中指把保險栓扣住才能叫機器啟動，否則就不會動。實際上這臺機器有操作手冊，這個領(lǐng)班不看操作手 冊，僅憑經(jīng)驗不懂裝懂，結(jié)果差點喪命，這就是教訓。 【案例 2】 世界工廠 現(xiàn)在中國人出國 ， 經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)自己好不容易挑了一些紀念品 ， 回來一看全部是 Made in China， 即都是中國制造的。而中國的企業(yè)，往往是從其他國家買來一流機器，用二流的操作，生產(chǎn)出質(zhì)量三流的產(chǎn)品。在某些國家，中國產(chǎn)品甚至和“低價劣質(zhì)”劃上了等號?，F(xiàn)在中國已經(jīng)成為世界工廠，同時中國的產(chǎn)品也已經(jīng)行銷全世界，現(xiàn)在的問題是中國 的產(chǎn)品能不能再提升一下檔次，不只是成為世界制造業(yè)的產(chǎn)地，而且應(yīng)該成為精品的產(chǎn)地，這才是我們需要努力的。 ：例 外、異常（與標準不符） 異，就是異常。所謂異常，在管理上的正確說法，主要是通過和兩個參數(shù)的比較得出的： ? 第一是跟標準比，生產(chǎn)的結(jié)果和標準不符，叫做異常； ? 第二是跟目標比，生產(chǎn)的產(chǎn)品沒有辦法達標，叫做異常。 異常是需要主管去控制的，因為如果有異常，說明部屬沒有辦法按照主管的派工和計劃去執(zhí)行。所以主管要改變異常，否則電腦做出來的計劃和標準就很難實現(xiàn)。 ：內(nèi)在變化、外在變化（設(shè)定條件差異） 變就是變化，管理包含內(nèi)在的變化和外在的變化。 ? 內(nèi)在的變化：如新產(chǎn)品、人事、組織的變動； ? 外在的變化 ：如競爭市場、政治經(jīng)濟環(huán)境的變動。 企業(yè)應(yīng)該隨著內(nèi)外條件的變化去修改管理的方式，要因人因時制宜。一個好的主管必須知道，所有的管理都是在某種條件下成立的，當這個條件變化了，管理方式也要隨著條件去改變，否則這個管理就會失敗。 ：老問題、尚未穩(wěn)定的技術(shù) 難是困難，困難有兩點是需要主管去協(xié)助的： ? 老問題 新問題之所以變成老問題，說明部屬沒有能力解決這個問題，需要主管去協(xié)助解決。 ? 技術(shù)瓶頸 技術(shù)瓶頸是指部屬在專業(yè)能力上沒有辦法完成的工作。例如，機器老是修不好，產(chǎn)品開發(fā)老是出問題等等。 技術(shù)瓶頸是能力 的問題。在部屬出現(xiàn)