【正文】 此外，規(guī)范的營銷管理體系如同企業(yè)神經(jīng)系統(tǒng)，絕對不可缺失。那些為了應(yīng)付檢查、審閱而閉門造車、胡編亂造的做法是最要不得的。 金榮公司非常有必要對于一線銷售人員在每月初召開月度營銷例會，會議為 2～ 3 天，參加人員為區(qū)域經(jīng)理和營銷系統(tǒng)管理層所有相關(guān)人員；每季度首月召開季度營銷會議，會議為 3～ 5天，參加人員區(qū)域烘焙師、省份經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理及營銷系統(tǒng)管理層所有相關(guān)人員。一方面根據(jù)職位大小，另外一方面要根據(jù)區(qū)域經(jīng)濟狀況差異進行區(qū)隔。而且目標管理應(yīng)該是PDCA循環(huán)式的，即在配合公司整體策略設(shè)定整體營銷目標 計劃（ PLAN），安排工作進度，將目標額分解到各崗位人員切實執(zhí)行（ DO），并使其有效達成，對其結(jié)果加以稽核（ CHECK），然后據(jù)此進行合理化調(diào)整（ ADJUST）。金榮公司由于缺乏對非嫡系人員的認可和對資深員工的信任，晉升往往會遇到剛硬的天花板，給他們造成發(fā)展前景黯淡的印象，難免流失它處尋求高就。銷售管理的一個重要內(nèi)容就是培養(yǎng)業(yè)務(wù)員的銷售能力，業(yè)務(wù)員不進步，就不會提高銷售業(yè)績。千萬別把一線員工不當人，公司有情員工就會有義，公司無情員工自然沒有義可言。不僅考核指標要及時調(diào)整，指標權(quán)重、評估標準也可以要 因時而調(diào)整，這樣才能及時反映公司的經(jīng)營重心。 銷售是一項極具挑戰(zhàn)性的工作，銷售人員在工作中相對要遇到更多的挫折，因此容易感到沮喪，并喪失信心。同崗位基本工資的等別一樣，但級別可根據(jù)資歷、工作技能、工作經(jīng)驗等大小進行區(qū)分。當然，這其 中需要比較專業(yè)、權(quán)威的人員參與其中進行點評和指導(dǎo)，否則容易成為混亂的牢騷大會。 4 培訓(xùn)活動 金榮公司目前在培訓(xùn)方面上嚴重缺失，盡管早些年培訓(xùn)比較多，但更多在于理念、心態(tài)方面。 3 人員招聘 金榮公司在招聘方面，主要問題在于一些招聘崗位描述與實際崗位工作內(nèi)容嚴重不符，造成 中國最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費資源共享 ) 第 21 頁 共 30 頁 人才望文生義，結(jié)果到崗后發(fā)現(xiàn)并非自身所長，給企業(yè)和個人都帶來風險和浪費。幾乎很少巡訪現(xiàn)有經(jīng)銷商和終端客戶并與之進行直接溝通；幾乎很少巡視區(qū)域市場了解具體狀況，從中發(fā)現(xiàn)市場契機和阻礙之處；幾乎很少審視區(qū)域人員工作狀態(tài)，人員都離職了還在納悶之中；幾乎沒有對工作上的相對系統(tǒng)的規(guī)劃、對區(qū)域人員進行有效指導(dǎo)。 1 部門設(shè)置 金榮公司沒有構(gòu)建客戶服務(wù)職能部門，或叫客戶關(guān)系管理 部，造成營銷本部沒有正式地對經(jīng)銷商或者終端客戶的信息交流、服務(wù)、管理的平臺，僅僅在某些人的頭腦里，危險在于：一旦相關(guān)人員離職，相當一部分經(jīng)銷商和終端客戶也就隨之消逝或者合作意向減弱；或者客戶積怨無法疏解和無處解決，慢慢失去信心和信任。除非金榮公司進行高效系統(tǒng)的培訓(xùn)，培養(yǎng)技術(shù)和銷售兼通的復(fù)合型人才。 服務(wù)貫穿 整個對經(jīng)銷商、終端客戶管理中，市場營銷的觀念是通過服務(wù)來達到客戶滿意度，客戶滿意才能創(chuàng)造利潤。 6 區(qū)域拓展策略 金榮公司在區(qū)域拓展規(guī)劃上存在明顯缺陷。這一點值得重視，做了就要做好做透徹。目的在于提升終端客戶的采購頻次和進貨量。 價格體系的設(shè)定，一定要確保經(jīng)銷商合理的利潤空間。完全可以采取模糊返利政策，也就是具體返利大小一定是依據(jù)企業(yè)對經(jīng)銷商考核評估結(jié)果，在一定程度可以規(guī)范要求銷售額、應(yīng)收帳款以及價格體系等。 區(qū)域市場的經(jīng)銷商設(shè)置可以獨家，也可以按品項、區(qū)域、終端客戶等設(shè)置多家，還可以深度分銷開發(fā)下級縣級分銷商。 2 渠道策略 金榮公司目前有三種渠道運作模式。比如有些是重點打擊競品的產(chǎn)品的走量產(chǎn)品；有些是金榮公司主打產(chǎn)品的利潤產(chǎn)品；有些是獨具一格，襯托企業(yè)技術(shù)實力的形象產(chǎn)品等。很多情況下都像是“自瀆”來實現(xiàn)快慰的感覺，從而很多經(jīng)銷商和客戶以為金榮公司只不過找了個冠冕堂皇的托辭來提升產(chǎn)品價格，其他營銷環(huán)節(jié)與競品相比并沒有很好的表現(xiàn)。畢竟如果規(guī)范地實施差異化集中戰(zhàn)略總是成本高昂，如：廣泛的市場研究、專業(yè)的產(chǎn)品設(shè)計、高品質(zhì)的原材料、周密的客戶服務(wù)等，那么實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略將意味著以成本為代價 。在 TCL、波導(dǎo)等國產(chǎn)手機巨頭紛紛進入寒冬，多普達 05 年實現(xiàn)營收為 ，凈利潤為 800 萬美元，被美國蓋洛普公司支持評選的“ 21 世紀奢華品牌榜”之“中國十大頂級品牌榜”，并是該榜中唯一入選的手持移動智能終端品牌。 金榮公司要企望突破性和跳躍式發(fā)展，那些官本位的管理作風、商人的管理習(xí)氣等都需要竭力改變，只有現(xiàn)代化企業(yè)管理思想和風格才是一切發(fā)展的根本。 在人員管理上，到底如何實現(xiàn)人性化呢？不是將“人性化”當作“人情化”，給下屬買生日蛋糕，或者逢年過節(jié)出去“撮”一頓等等。 基層管理者應(yīng)該是法家思想，法家思想的出發(fā)點是“人之初，性本惡”，把丑話都說在前面，一切都按制度規(guī)范流程開展工作，做到獎罰分明、令行禁止。簡而言之，高層管 理者應(yīng)該是知道干什么。如果總想著控制、抑制員工，就會使他們處于黑暗之中，將他們時間浪費在瑣事和匯報上，緊盯著他們，無法使他們產(chǎn)生不被信任的感受、同時自身也失去自信。困擾中國企業(yè)管理的魔咒是：在一群人中，有一個人站起來必然要有九十九個人跪著，管理所有的困惑與迷霧都因這一個站著的人與九十九個跪著的人展開。主要原因在于企業(yè)的人才戰(zhàn)略模糊及配套措施缺失，核心原因是組織架構(gòu)設(shè)置 中國最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費資源共享 ) 第 5 頁 共 30 頁 以及部門職能、崗位職責事先沒有明晰確定，從而無法明確每個崗位的責權(quán)利、工作標準，延伸出來就是薪酬體系不合理或者隨意性較大。此外，一個企業(yè)要重視企業(yè)自身的利益，但也要重視在涉及到營銷渠道成員和客戶之間的利益分配關(guān)系，企業(yè)如果片面追求自身利益的最大化，難免會導(dǎo)致發(fā)生損害客 戶利益或者無法兌現(xiàn)的承諾滿天飛的現(xiàn)象，那只會得不償失。 企業(yè)文化建設(shè)嚴重滯后。而金榮公司已經(jīng)擁有近 15 年的發(fā)展歷 中國最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費資源共享 ) 第 3 頁 共 30 頁 史，成功的原因在于公司是中國焙烤食品糖制品工業(yè)協(xié)會主要贊助發(fā)起者和理事單位、公司是行業(yè)內(nèi)唯一擁有兩家科研實體的企業(yè)、公司鑒于自身現(xiàn)有資源限制而選擇的差異化集中發(fā)展戰(zhàn)略、公司借助外腦對人力資源系統(tǒng)進行咨詢服務(wù)等等多個方面。那時金榮公司戰(zhàn)略性地首創(chuàng)了國內(nèi)麥淇淋、起酥油專業(yè)化、細分化生產(chǎn)之先 河，從而得到快速發(fā)展。 xx 公司發(fā) 展背景 上海 xx 油脂有限公司（以下簡稱“ xx 公司”）自上個世紀九十年代初成立以來已經(jīng)近 15年，歷經(jīng)中國改革開放最蓬勃的時期，整個國家宏觀經(jīng)濟狀況是從計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟邁進，整個市場供需狀況由賣方市場發(fā)展到買方市場，企業(yè)發(fā)展狀況由以生產(chǎn)為中心轉(zhuǎn)變?yōu)橐誀I銷為中心，營銷重心由以產(chǎn)品為導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻魹閷?dǎo)向。其中一些思想和觀點參考一些經(jīng)銷商、終端客戶、區(qū)域人員、管理人員等。 xx 公司位于上海市鄉(xiāng)鎮(zhèn)，宏觀經(jīng)濟大環(huán)境來看有失有得。截至目前還依然處于有限競爭態(tài)勢，處于前后夾擊的境地。 市場信息收集使用不夠。很多民營企 業(yè)所有者或經(jīng)營者不適當?shù)匕阎饕Ψ旁阡N售量上，忽視市場現(xiàn)實需求及運作規(guī)律；顯得急功近利、急于求成、以自身銷售量為關(guān)注點，沒有通過營銷創(chuàng)新、為客戶創(chuàng)造價值來滿足市場實際需求，這些都導(dǎo)致企業(yè)喪失市場，失去競爭力。很多民營企業(yè)不會也不愿栽培熟知企業(yè)狀況的資深基層員工進入管理崗位，喜歡將“空降兵”招進企業(yè)，認為“外來的和尚會念經(jīng)”，期望一番大作為，結(jié)果往往事與愿違，空降兵在沒有完全適應(yīng)企業(yè)風格狀況下大動干戈，搞得企業(yè)面目瘡夷，不得不離開，然后 企業(yè)又另覓空降兵，而資深員工深感職業(yè)生涯發(fā)展只見到堅硬的天花板也選擇離去，從而企業(yè)陷入惡性循環(huán)之中。因為很多企業(yè)的前期都是作坊性質(zhì)的生產(chǎn)或者商貿(mào)起家，隨著國家水漲船高的經(jīng)濟大氣候而發(fā)家致富，其實根本沒有任何規(guī)范的管理思想和行為，大多是憑借感性管理，從業(yè)人員的整體素質(zhì)低、技能 差，企業(yè)經(jīng)營者從降低成本出發(fā)，很少把錢投到員工的培訓(xùn)上來，這樣一旦企業(yè)做大做強以后，一些員工就會感到不適應(yīng)，工作上有壓力，尤其是銷售系統(tǒng)。 中國最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費資源共享 ) 第 6 頁 共 30 頁 管理風格 金榮公司管理風格存在一些問題。高層管理者不需事無巨細插手干預(yù)具體業(yè)務(wù)，畢竟教練不是去上場踢球的角色，只需要作好“宏觀管理”，擬定公司中長期發(fā)展規(guī)劃，整合和調(diào)配內(nèi)外部各種資源，使整個公司按照既定的營銷戰(zhàn)略、營銷策略、營銷模式以及相應(yīng)的規(guī)范、制度、流程等順暢運作，就是無為而治。企業(yè)文化建設(shè)包括企業(yè)價值觀、經(jīng)營理念、制度規(guī)范、企業(yè)內(nèi)外部交流平臺、團隊活動等。 無論什么層次的管理者都需要以人為本，進行人性化管理，這是管理的趨勢，不可違背。否則 ，公司的管理制度再寬松，再人性，也無濟于事。此外，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標缺失，也就 是金榮公司“是個什么企業(yè)、將是什么企業(yè)和應(yīng)該是什么企業(yè)”這樣戰(zhàn)略思路上沒有清晰明確，從而企業(yè)沒有中長期發(fā)展規(guī)劃，沒有明晰的發(fā)展方向，員工沒有使命感，企業(yè)人力、財力、物力等資源統(tǒng)籌分配也就沒有側(cè)重點，所有營銷工作的寸光僅僅盯住短期的銷售指標上，從而造成營銷系統(tǒng)上下難免出現(xiàn)強奸市場的現(xiàn)象。 如果為客戶實際帶來的核心價值與其他也有附加價值的基礎(chǔ) 性產(chǎn)品差別不大，那么客戶對差異化的要求就不是那么明顯，即使具有差異化的欲望，對客戶來說可能得不償失。所謂的融入就是在充分了解差異化戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，使企業(yè)上下能很快從原先的戰(zhàn)略方式中脫離出來并適應(yīng)現(xiàn)有的戰(zhàn)略，同時將差異化戰(zhàn)略分解后落實到每一個崗位和員工頭上，并真正發(fā)揮作用。 1 產(chǎn)品策略 金榮公司的產(chǎn)品要從功能、用途、品名、規(guī)格、包裝等角度來滿足客戶的現(xiàn)實需要而設(shè)計的。 內(nèi)外包裝也要切實從客戶儲存、運輸、使用的角度出發(fā)進行設(shè)計，而不是簡單自利地從成本上考慮。采取哪種渠道模式必須結(jié)合當?shù)貐^(qū)域市場綜合狀況，可以采取單一渠道運作模式，也可以采取多重渠道運作模式，公司管理層不能強制要求。 金榮公司應(yīng)該有效運用激勵政策來激發(fā)渠道成員銷售的積極性和主動性。 中國最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費資源共享 ) 第 15 頁 共 30 頁 價格的制定可以根據(jù)生產(chǎn)成本、管理成本、期望毛利等進行疊加（以生產(chǎn)為中心），可以根據(jù)目標競品的價格倒退產(chǎn)品價格進行成本規(guī)劃（以營銷為導(dǎo)向），也可 以根據(jù)客戶普遍接受價格進行成本核定和出廠價核算（以客戶為導(dǎo)向）。 金榮公司可以根據(jù)由差異化戰(zhàn)略決定高端營銷策略，可以不選擇任何促銷活動，但前提是與眾不同無可替代的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品、強勢卓越的品牌形象 、互動且和諧的中高層客情關(guān)系、附加值高效的技術(shù)服務(wù)、順暢快捷的物流反應(yīng)速度等，如果無法做到這樣接近壟斷市場地位，就需要參與市場競爭，而不是夜郎自大、想當然為之。品牌的塑造目的不僅只是停留在知名度上，而應(yīng)該在美譽度