【正文】 搜索引擎網(wǎng)站雅虎和Google之間的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)消長(zhǎng)，就是一個(gè)好例子?！?不同待遇?！?包裝?！?種類。使顧客在使用你的產(chǎn)品／服務(wù)的同時(shí)，可促進(jìn)更多分享與溝通，例如移動(dòng)電話上加裝數(shù)位照像功能，就是一個(gè)例子。光是降低價(jià)格以提高價(jià)值，并不能創(chuàng)造免費(fèi)贈(zèng)品，最終只會(huì)引發(fā)價(jià)格戰(zhàn)。一種可以使你的產(chǎn)品或服務(wù)顯著突出的免費(fèi)贈(zèng)品；二、創(chuàng)造最頂尖優(yōu)勢(shì)。一個(gè)小朋友吵著去吃麥當(dāng)勞兒童餐，到底意在餐點(diǎn)本身抑或內(nèi)附的玩具？“免費(fèi)贈(zèng)品”也會(huì)失去吸引力。亞馬遜書店的“免運(yùn)費(fèi)”，是一項(xiàng)“免費(fèi)贈(zèng)品”，是產(chǎn)品本身的創(chuàng)新，也是一種行銷方法?！觥局匕跣轮磕阌兴恢摹懊赓M(fèi)贈(zèng)品”編語：我們頭腦中一定早有一個(gè)“免費(fèi)贈(zèng)品”的概念，通常都是對(duì)商家而言花費(fèi)不大，對(duì)消費(fèi)者來說可有可無的東西。《福布斯》雜志就從2003年開始，定期評(píng)鑒優(yōu)秀的專業(yè)型社群網(wǎng)站?！龊萌瞬哦寄娜チ恕昂萌瞬哦寄娜チ耍俊边@是所有企業(yè)主管都困惑的問題。實(shí)驗(yàn)在一個(gè)以食品種類繁多聞名的超市進(jìn)行。但韓琦不想因此壞了自己一貫的名聲，急忙命人去把老兵追回來。孟嘗君這時(shí)才明白，馮諼為他買的“義”今日方得一見。馮諼到了薛國(guó)后，把所有欠債的人都找來，當(dāng)面對(duì)帳。據(jù)說通用電氣曾經(jīng)從軍隊(duì)手中買下山洞作為數(shù)據(jù)備份中心，“就算整個(gè)大樓被炸，我們還有山洞。而同樣視信息為生命的金融、證券公司也十分注意采取各種措施來保護(hù)數(shù)據(jù)。而這個(gè)看上去很安全的實(shí)習(xí)生就可以輕易的竊取公司的人事變動(dòng)表，并且不被發(fā)現(xiàn)。在離職員工知道自己被解聘之前，公司便封掉了他在局域網(wǎng)上的ID號(hào)。中國(guó)企業(yè)同樣存在類似的案件，去年8月份，電信方案提供商亞信的“中國(guó)網(wǎng)通運(yùn)營(yíng)維護(hù)支撐系統(tǒng)”、“北京電信公眾IP網(wǎng)絡(luò)集成工程規(guī)范書”等文檔在中關(guān)村市場(chǎng)上被瘋狂搶購(gòu)，這其中任何一個(gè)方案都價(jià)值千萬。少說一點(diǎn)，聽眾就會(huì)多了解一點(diǎn)。大陸國(guó)企淘汰對(duì)象是D大陸國(guó)企弊病實(shí)在太多，往往很難留住能人，根源就在于官商合一，缺少監(jiān)督，深層心態(tài)公司不是自己的，盈虧與自己無關(guān)。其為人熱心、真誠(chéng)，樂于助人，有正義感，對(duì)公司忠誠(chéng)；E：銷售天才，公司缺少他員工收入就受影響，常以其手中的重量級(jí)客戶而倚權(quán)自重，對(duì)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)不感冒，另外貪點(diǎn)小財(cái)和生活不檢點(diǎn)。勞動(dòng)力密集型的制造會(huì)向勞動(dòng)力成本更低的其他地方轉(zhuǎn)移。洛克福特原來的增值能力本來就存在，中國(guó)的勞動(dòng)力就變成額外的資源了。這個(gè)資源鏈中有勞動(dòng)、技術(shù)、制造、市場(chǎng)、加工、服務(wù)，全都有了，你自己去配置吧，就像跨國(guó)公司一樣。這不是你在全球化，而是人家在全球化。我不是說OEM代工不好，有總比沒有好。如果海外的專家到中國(guó)參與管理，一個(gè)人一年要付500萬元，來三個(gè)海外人員，我們的工廠就沒有利潤(rùn)了。勞動(dòng)力成本的資源最終將被別人配置掉。因此，并不一定完全要在中國(guó)生產(chǎn)。也不是沒有技術(shù)，因?yàn)橹袊?guó)人聰明，能夠鉆研出來?！?洛克福特是否有計(jì)劃用萬向集團(tuán)的產(chǎn)品去擴(kuò)充自己的產(chǎn)品線？有。當(dāng)然這種合作只是剛剛開始，不能保證一定會(huì)成功，但至少三方目前都很高興，并且已經(jīng)開始拼組。倒不是我們不能制造，而是我們不能設(shè)計(jì)、不能開發(fā)、不能做認(rèn)證。我們要去講清楚，為什么我們要進(jìn)來，我們進(jìn)來對(duì)他們有什么好處。□ 洛克福特公司原先虧損的主要原因是什么？用大公司的方式管理小公司。這塊業(yè)務(wù)和 UAI接上了。在美國(guó)，這方面的規(guī)矩非常細(xì)、非常全。他們?cè)?984年向中國(guó)萬向集團(tuán)采購(gòu)了第一批共3萬套萬向節(jié)，這是萬向集團(tuán)的第一個(gè)海外訂單。在過去的一年半到兩年里，我越來越強(qiáng)烈地感覺到“我是中國(guó)來的”就是最大的資源。制造型企業(yè)的情況也很類似。我們還投資了很多其他項(xiàng)目，一共有30多個(gè)。為什么？因?yàn)樗暮芏嘞掠慰蛻羰俏覀兲峁┑模绻芭炎儭钡脑?，我只要做一件事情就足夠了：我只要把我給它的價(jià)格抄給它的下游客戶，它的利潤(rùn)空間馬上就會(huì)下來。這個(gè)辦法非常管用，我們的業(yè)務(wù)發(fā)展得非常快。國(guó)內(nèi)企業(yè)可能很難理解為什么要這樣做。因?yàn)榻?jīng)銷商追求的是利潤(rùn)差價(jià)，而不是低價(jià)。1984年萬向集團(tuán)首次將萬向節(jié)銷售到美國(guó)，這是中國(guó)汽車零部件首次進(jìn)入“汽車王國(guó)”，一時(shí)引起轟動(dòng)，于是國(guó)內(nèi)改變了對(duì)我們的偏見，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的大門也打開了。這樣，伍索公司就減少了普通紙張的生產(chǎn)，并且加強(qiáng)了對(duì)手對(duì)低利潤(rùn)產(chǎn)品的依賴。該行業(yè)的傳統(tǒng)思維幫了伍索公司的忙。當(dāng)公司新任總裁得知伍索在芝加哥的市場(chǎng)份額出奇的大時(shí)，他開始尋找原因。他已經(jīng)成佛了，廣東東莞的一個(gè)活佛，這樣一個(gè)活佛，晚上自然可以放心大膽地敞開門去睡他的好覺，不比那些整天想著剝削打工仔血汗，被人揭發(fā)或者還沒被揭發(fā)的黑心資本家，即使是鎖上了三道門仍舊不能睡安穩(wěn)。一句是：等一下。而且，他一個(gè)人住在廠里，在廠房邊上修了個(gè)小閣樓（不是小洋樓），十年來，他睡在那里，睡覺從來都開著門?！斑@個(gè)銀幕太小，不太好看簡(jiǎn)訊”、“和弦鈴聲的歌曲不錯(cuò)，”這群常在OKWAP討論區(qū)的網(wǎng)友們對(duì)剛上市的手機(jī)品頭論足。他們眼觀四面，耳聽八方，靜悄悄地待在顧客身旁觀察一舉一動(dòng)。他是臺(tái)灣特易購(gòu)總裁大衛(wèi)當(dāng)了三十年的演員，里根深知表演的魔力。正當(dāng)大家滿肚子疑惑時(shí)，張明正說：“你看，change（改變）也可以這么好玩！”藉由這個(gè)簡(jiǎn)單的表演，張明正傳達(dá)出趨勢(shì)的三大核心價(jià)值之一──“改變”。哥本哈根未來研究學(xué)院院長(zhǎng)洛夫因此，職位越高，成為高明表演者的重要性也越高。第二，領(lǐng)導(dǎo)者是企業(yè)品牌最好的行銷包裝題材。 職位越高，成為高明的表演者就越重要 大多數(shù)的跨國(guó)公司深諳此道?！比A人文化的價(jià)值觀，讓我們害怕錯(cuò)誤、太重長(zhǎng)幼尊卑，又把表達(dá)自己視為膚淺的表現(xiàn)。 今年5月份的一份調(diào)查顯示，在《財(cái)富》美國(guó)五百大公司中只有1％的亞太裔董事，但從人口比率來看，亞太裔人口占美國(guó)人口的4％。也就是說，為了不要渾蛋，可以考慮招聘一兩個(gè)渾蛋。第一個(gè)方法是：在與有渾蛋嫌疑的人交談之后，人們是否一直有一種被此人壓迫和蔑視的感覺？第二個(gè)方法是：此人是否不斷對(duì)那些無權(quán)無勢(shì)的人惡言相加，而很少對(duì)那些有權(quán)勢(shì)的人使用侮辱性語言？薩頓認(rèn)為，一個(gè)人對(duì)待無權(quán)之人和有權(quán)之人的不同態(tài)度，是衡量一個(gè)人人性的最好尺度。但如果挖來的人才是用來取代剛剛離職的明星，則可以有較好的績(jī)效。如果你有這種想法的話，要小心了。理由之三：市場(chǎng)變化往往先表現(xiàn)在非顧客群體中。于是希捷公司放棄，在便攜式計(jì)算機(jī)和小型臺(tái)式機(jī)中打開了市場(chǎng)。但從戰(zhàn)略的高度看，顧客導(dǎo)向是不夠的，很多時(shí)候是危險(xiǎn)的，有時(shí)甚至是致命的。反過來，顧客現(xiàn)在說不想要，不表示過一段時(shí)間真的不要——硬盤驅(qū)動(dòng)器制造商希捷科技就這樣上過顧客的當(dāng)。有些顧客的需求，或者顧客的有些需求，企業(yè)要選擇不去滿足。他們雖然很注意調(diào)查這30%顧客，卻對(duì)市場(chǎng)上另外70%的非顧客置之不理，以致忽略了市場(chǎng)趨勢(shì)的變化——二戰(zhàn)后生育高峰期出生的一代人購(gòu)物更注重時(shí)間快捷而非價(jià)格高低——而最終導(dǎo)致了百貨商場(chǎng)的蕭條。一位美林證券的明星分析師，轉(zhuǎn)到一家規(guī)模較小的公司后發(fā)現(xiàn)，他必須花三天的時(shí)間才能拿到一家公司的財(cái)務(wù)資料。薩頓最近在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上說，有一個(gè)簡(jiǎn)單的做法可以使企業(yè)更加優(yōu)秀，這一做法就是遵循“不要渾蛋”原則。一些組織對(duì)某些人(尤其是所謂的“明星”)一再恣意辱罵他人的行為聽之任之，甚至還進(jìn)行褒獎(jiǎng)；而另一些組織則恰好相反，絕不容忍這樣的行為，無論這個(gè)渾蛋在組織中的職位有多高，對(duì)組織的利潤(rùn)貢獻(xiàn)有多大。沉默是金、埋頭苦干、謙虛穩(wěn)重，才是正統(tǒng)的價(jià)值觀。努力是必須的，但是表演能力則可以讓一個(gè)人的努力與能力發(fā)光發(fā)亮，在目前全球化、著重跨國(guó)溝通的時(shí)代尤其如此。”什么是這位董事長(zhǎng)所謂的“樣子”呢？在職場(chǎng)上，我們要如何呈現(xiàn)自己，才能有該有的“樣子”呢？或許，你會(huì)說：“嘿，我們應(yīng)該忠于自己，表里一致！只要我有料，就會(huì)有該有的“樣子”。對(duì)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者而言，表演的重要性尤其高于一般人。 有“百變女王”之稱的臺(tái)灣惠普科技董事長(zhǎng)何薇玲，歷經(jīng)六次組織合并過程，仍然穩(wěn)居領(lǐng)導(dǎo)地位，她就是一個(gè)高明的表演者。但這是個(gè)表演的時(shí)代，每個(gè)人，尤其是領(lǐng)導(dǎo)人，都必須透過人們來完成你的工作。沒想到，房子一蓋完，老板告訴他，這棟房子就送給你當(dāng)成退休禮物吧！故事一說完，所有的主管啞口無言。 剛辭世的羅納德唯有自己深信不疑的價(jià)值觀、唯有表現(xiàn)真正的自己，才能達(dá)到出色的效果。只要被推車撞倒的產(chǎn)品，就要移到別處，讓顧客在逛過時(shí)沒有任何阻礙?！崩钌螽?dāng)場(chǎng)就抓起一張小紙片記下這位顧客的提醒，“原來有時(shí)候企業(yè)都太過主觀，忘記這根本不是顧客想要的?！鏊_著門，睡十年覺 最近在網(wǎng)絡(luò)上看到一個(gè)故事。哪二意呢？誠(chéng)意和謝意。”前兩者沒什么稀奇，很多人都這么做了，但是很少人能夠做到放下它。如果你有了一個(gè)絕妙的戰(zhàn)略，為了避免在新戰(zhàn)略還沒有實(shí)施到位前，就遭到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的削弱或模仿，你有必要采取一些假動(dòng)作，誤導(dǎo)對(duì)手以贏得時(shí)間。由于服務(wù)迅速，有些分銷商在訂購(gòu)伍索公司新的定制產(chǎn)品的同時(shí)，也訂購(gòu)其傳統(tǒng)的普通產(chǎn)品。如伍索公司所希望的那樣，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手基本上都沒有在意他們的動(dòng)作?！?萬向集團(tuán)為什么如此積極地向海外發(fā)展？萬向集團(tuán)1979年開始生產(chǎn)汽車萬向節(jié)。當(dāng)時(shí)，萬向沒有自主進(jìn)出口權(quán)，通過外貿(mào)公司出口。□ 那你們?nèi)绾螖U(kuò)大銷售？我們并沒有直接去賣產(chǎn)品，而是去開發(fā)市場(chǎng)。那時(shí)我們需要銷量，所以選擇了千家賣。這就是市場(chǎng)層次和結(jié)構(gòu)的問題。最初，萬向在美國(guó)的業(yè)務(wù)并不是獨(dú)立的，而是完全服務(wù)于萬向中國(guó)制造體系的要求，母公司生產(chǎn)什么，美國(guó)公司就幫助賣什么。打個(gè)比方，在杭州有五家麥當(dāng)勞門店，本來各個(gè)門店的所有權(quán)都屬于自己，現(xiàn)在機(jī)會(huì)成熟了，我們就跟這五家麥當(dāng)勞說，我們來組合一下，把你們五家麥當(dāng)勞組合在一起，你們?nèi)匀环止茏约旱膮^(qū)域和市場(chǎng)，但是你們必須給我股權(quán)，否則我就要進(jìn)入你們的市場(chǎng)。是的?！?你們收購(gòu)的企業(yè)對(duì)萬向的業(yè)務(wù)有什么推動(dòng)作用？有多種推動(dòng)作用。因此，我們想在海外先收購(gòu)一個(gè)平臺(tái)，直接把中國(guó)的產(chǎn)品帶進(jìn)來。由于主要面對(duì)維修市場(chǎng)，UAI在中國(guó)的采購(gòu)成本要低于萬向中國(guó)公司的制造成本，因此萬向的生產(chǎn)企業(yè)沒有辦法接上去。％的股權(quán)，成為它的第一大股東。在這樣一種封閉的思維方式下，怎么能跟得上全球化的趨勢(shì)呢？在這方面，他們大概損失了5年的時(shí)間。二是萬向?qū)⒏菀字С炙麄兊陌l(fā)展?！备Ｌ睾芨吲d，洛克福特也很高興，因?yàn)樗馁Y源發(fā)揮作用了?，F(xiàn)在，我們發(fā)現(xiàn)有很多事情是可以一起做的，這是一個(gè)很大的優(yōu)勢(shì)?！?有沒有將現(xiàn)有的生產(chǎn)能力轉(zhuǎn)移到中國(guó)的計(jì)劃？暫時(shí)比較難。實(shí)際上，我們現(xiàn)在無所謂在哪里生產(chǎn)，主要考慮三個(gè)因素：一是客戶的需求，二是市場(chǎng)的條件，三是成本的控制。因此，我們的業(yè)務(wù)沒有固定的模式，完全是根據(jù)市場(chǎng)整體的變化，獲取效益最大化。比如說，美國(guó)市場(chǎng)對(duì)售后服務(wù)有很大的需求，如退貨、24小時(shí)電話服務(wù)等等。在我看來，在全球化的過程中，中國(guó)的企業(yè)是“被”全球化，而不是全球化，并沒有真正進(jìn)入國(guó)際產(chǎn)業(yè)鏈。不能說只靠勞動(dòng)力便宜參與國(guó)際分工，我就實(shí)現(xiàn)了走出去的目標(biāo)，就全球化了。人家給你定好了利潤(rùn)空間，你不能超過，如果超過了人家就不要你了，反正愿意做的企業(yè)有的是?！?這個(gè)配置是否就如你前面所說的三方合作承接福特業(yè)務(wù)的那個(gè)案例?？梢灶A(yù)見，你被人家資源配置，也只能被配置一段時(shí)間。用美國(guó)人的錢來賺美國(guó)人的錢，或者說賺全球人的錢。C和D或勤奮工作，或堅(jiān)持正義，盡管自身有小問題，但瑕不掩瑜口香港公司淘汰對(duì)象是A、B、D香港公司的管理高效靈活，中西合璧，一方面辦事講求效率，追求效益，凡事以高度實(shí)用為原則。少即是多，短即是美。2003年6月底，微軟公司的員工理查德實(shí)際上，離職員工通過各種手段從原公司拿走一些資料已經(jīng)成為一種習(xí)慣。雅芳就曾經(jīng)雇傭私人偵探收集了玫琳凱的丟棄物，并且進(jìn)一步破解了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的新化妝品配方。而實(shí)際上，在停電瞬間，《商業(yè)周刊》已經(jīng)把出版業(yè)務(wù)全部轉(zhuǎn)移到新澤西州，因?yàn)樵谀撬麄冇幸惶讉溆迷O(shè)備。摩根斯坦利在9一次孟嘗君需要有一個(gè)人替他到自己的封地薛國(guó)收債。馮諼說：“我考慮到你珍寶、犬馬、美人都不