【正文】 缺，缺的只是‘義’，所以我把‘義’給你買回來(lái)了。”席散后，韓琦命帳下一老兵前去召這營(yíng)妓。他們的做法比照搬命令更加符合孟嘗君和韓琦（即企業(yè)）的整體利益或根本利益。對(duì)于管理者，太多的意見也會(huì)混淆視聽。許多優(yōu)秀的人才目前沒(méi)有換工作的意愿，也不愿主動(dòng)投遞簡(jiǎn)歷表或是在人力網(wǎng)站登錄。透過(guò)企業(yè)的專業(yè)社區(qū)，對(duì)這家企業(yè)有興趣的人可以自由地與內(nèi)部員工討論，更深入了解這家企業(yè)的內(nèi)部情況。把全部廣告經(jīng)費(fèi)投入于使產(chǎn)品／服務(wù)變得更好，乃是異端之見。免費(fèi)贈(zèng)品有兩項(xiàng)重要特性：它是你的產(chǎn)品、服務(wù)或組織值得人們談?wù)?、?gòu)買的東西（可惜的是，大多數(shù)軟性創(chuàng)新未能變成“免費(fèi)贈(zèng)品”，因?yàn)樗鼈儾粔蛲怀?、顯著）。德州大學(xué)的一位教授研究腦力激蕩法長(zhǎng)達(dá)十四年，他發(fā)現(xiàn)，四個(gè)人個(gè)別獨(dú)立思考所提出的構(gòu)想數(shù)量，是四個(gè)人一起腦力激蕩所產(chǎn)生數(shù)量的兩倍。所以，差異化是一種零和游戲，差異化并不代表你的產(chǎn)品顯著突出。財(cái)力雄厚、有足夠時(shí)間的市場(chǎng)龍頭可以訴諸品質(zhì)，但對(duì)大多數(shù)企業(yè)而言，品質(zhì)已經(jīng)變成“今天我比較好，明天你比較好，大家的品質(zhì)一樣好”的戰(zhàn)場(chǎng)，已經(jīng)近似價(jià)格戰(zhàn)的本質(zhì)?！?吸引公眾注目。節(jié)省顧客時(shí)間或讓顧客等待，都可能創(chuàng)造突出產(chǎn)品。視覺、味覺、嗅覺、聽覺、口感，全都是可以創(chuàng)造免費(fèi)贈(zèng)品的領(lǐng)域，不然，怎么會(huì)有那么多小吃店，讓師傅在店門口秀工夫？□ 做更少。戴森牌吸塵器不像一般吸塵器那樣附有裝塵袋，它附的是透明的塑膠容器，讓你清清楚楚看見這臺(tái)小機(jī)器，為你清除掉哪些臟東西?！?1 / 33。嘉信理財(cái)?shù)氖召M(fèi)與服務(wù)方式顛覆了證券經(jīng)紀(jì)業(yè)；西南航空決定不供應(yīng)餐點(diǎn)，把降低的成本還給乘客；吉列公司免費(fèi)送給顧客刮胡刀，從刮胡刀片上賺錢。包裝可以創(chuàng)造顯著突出的“免費(fèi)贈(zèng)品”效果，許多產(chǎn)品的顧客不是想買產(chǎn)品本身，而是為了包裝而購(gòu)買產(chǎn)品。這兩家唱片行都很成功。重新設(shè)計(jì)你的產(chǎn)品或接口、重新定義使用者經(jīng)驗(yàn)，使你的產(chǎn)品變得顯著突出?！?品質(zhì)。關(guān)于創(chuàng)造免費(fèi)贈(zèng)品，以使產(chǎn)品／服務(wù)變成“紫?！?，有幾點(diǎn)迷思值得一提：□“尖鋒優(yōu)勢(shì)”是要找出免費(fèi)贈(zèng)品，不是創(chuàng)造差異化。如何產(chǎn)生軟性創(chuàng)新？一談到創(chuàng)意構(gòu)想，絕大多數(shù)人都會(huì)想到腦力激蕩法。軟性創(chuàng)新指洞察、了解顧客想要什么，把它變成附加在產(chǎn)品中的“免費(fèi)贈(zèng)品”。一年前，亞馬遜書店宣布全面停止廣告活動(dòng)，決定把廣告經(jīng)費(fèi)轉(zhuǎn)為回饋顧客，提供免運(yùn)費(fèi)服務(wù)。葛德林說(shuō)，“我可以透過(guò)這個(gè)人在網(wǎng)站上所張貼的文章，以及他與網(wǎng)友的討論，了解這個(gè)人的個(gè)性、思想、以及各種信息，這是簡(jiǎn)歷表無(wú)法達(dá)到的功能。透過(guò)企業(yè)網(wǎng)站投遞簡(jiǎn)歷的人寥寥無(wú)幾，而經(jīng)由人力網(wǎng)站媒介的應(yīng)征者，又常常不符企業(yè)所需。不過(guò)最終的結(jié)果卻出乎意料：在有6種口味的攤位前停下的顧客30%都至少買了一瓶果醬，而在有24種口味攤位前的試吃者中只有3%的人購(gòu)買東西。老兵答道：“我想相公一定會(huì)后悔，所以沒(méi)去?？匆娨粋€(gè)營(yíng)妓頭上插了一枝杏花，不由隨口吟了一句：“髻上杏花真有幸。馮諼很快回到了齊國(guó)。羅文在接受美國(guó)總統(tǒng)分派的給加西亞將軍送一封決定戰(zhàn)爭(zhēng)命運(yùn)的信的任務(wù)后，沒(méi)有任何推諉，而以其絕對(duì)的忠誠(chéng)、責(zé)任感和主動(dòng)性，完成了這件艱巨的任務(wù)。意外事故不可避免，但我們總會(huì)有辦法將損失降到最低。誰(shuí)也沒(méi)有料到這一停就是20多個(gè)小時(shí)，而8月15日恰好是麥格勞希爾公司旗下《商業(yè)周刊》的出版日。在這之后，麥當(dāng)勞門店內(nèi)的垃圾都要經(jīng)過(guò)自己的處理后才運(yùn)走。對(duì)企業(yè)來(lái)講，那些即將離職的員工是極度危險(xiǎn)的。它讓你所講的內(nèi)容更顯珍貴。事實(shí)上，在蓋茨堡的這場(chǎng)演說(shuō)，馬薩諸賽州的艾佛瑞特才是主講者，他發(fā)表了長(zhǎng)達(dá)2個(gè)小時(shí)的正式演說(shuō)，而跟在他后面講話的林肯只講了2分鐘。日本公司淘汰對(duì)象是A、B、E日本公司講究效忠與服從，公司富有人情味，只要勤懇敬業(yè)，公司會(huì)終生留用。搞這個(gè)基金，就是為了吸引美國(guó)本土的資金，使我們可以發(fā)展得更快一些。每個(gè)階段都有客觀存在的合理性。資源鏈怎么形成呢？當(dāng)然是必須把市場(chǎng)拿過(guò)來(lái)，把技術(shù)拿到手，把售后服務(wù)等等相關(guān)的因素全都拿過(guò)來(lái)。你的勞動(dòng)力被人配置的原因是，你沒(méi)有市場(chǎng)、沒(méi)有技術(shù)、沒(méi)有品牌。我不否認(rèn)這一點(diǎn)。為什么我們?cè)诿绹?guó)的工廠能賺錢？我們把制造成本控制得跟中國(guó)工廠差不多，增值能力這塊的利潤(rùn)一下子就凸現(xiàn)出來(lái)了。它們從哪里賺錢呢？首先是勞動(dòng)力成本低，第二是把增值空間壓縮了。另一方面，伊朗認(rèn)為中國(guó)的產(chǎn)品跟他們的水平差不多，不愿意出高價(jià)。洛克福特是翼形萬(wàn)向節(jié)的全球老大，他們到萬(wàn)向中國(guó)工廠去，把萬(wàn)向從維修市場(chǎng)工藝水準(zhǔn)一下子提升到全球整車一級(jí)供應(yīng)商的工藝水平。洛克福特在美國(guó)只有一家工廠，在歐洲有一家小型裝配廠。更重要的是我們可以信息共享。”福特的人說(shuō)：“我們不畫圖紙，這是你們的事情。我們把萬(wàn)向在中國(guó)行之有效的東西搬到美國(guó)，倡導(dǎo)簡(jiǎn)單、高效、透明的管理方式，強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)，實(shí)行按勞取酬，比如把計(jì)酬方式從“大鍋飯”式的計(jì)時(shí)制改為計(jì)件制。外部的原因是他們太保守，全球化的步子邁得太慢。我們?yōu)樗峁┝慵涮祝俳o整車廠提供部件配套。合同規(guī)定，對(duì)UAI公司在中國(guó)的所有采購(gòu)業(yè)務(wù)，萬(wàn)向有第一優(yōu)先權(quán)?！?你們還收購(gòu)了美國(guó)的—家上市公司UAI？在收購(gòu)之前，UAI公司并不是我們的客戶。第二是市場(chǎng)，它們可能在中國(guó)找到新的市場(chǎng)。這個(gè)時(shí)候，它們往往也愿意跟我們合作。我們扶持了一些經(jīng)銷商，把它們養(yǎng)大了，形成了品牌。□ 萬(wàn)向美國(guó)公司后來(lái)的定位又是什么？第一階段我們所做的一切都是圍繞萬(wàn)向中國(guó)的制造基地。我們客戶的下游用戶，也有很多找我們要產(chǎn)品，但是我們把訂單都送到我們的客戶那里。你一旦直接參展，進(jìn)口商就變成了你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，再也不可能向你買貨了。第一，是為了消除客戶的顧慮，市場(chǎng)能夠統(tǒng)一化，保證客戶的利益。企業(yè)要活下去，不僅要比別人多“一口氣”，還必須有“兩只眼”：一只眼是國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，一只眼是國(guó)際市場(chǎng)。萬(wàn)向美國(guó)公司已成為美國(guó)中西部地區(qū)規(guī)模最大的中資企業(yè)之一，公司所在的伊利諾伊州將每年的8月12日定為“萬(wàn)向日”。于是，伍索公司的管理人員就對(duì)行業(yè)媒體說(shuō)，公司因?yàn)橛写罅砍善反尕?，且延長(zhǎng)了工作時(shí)間，所以提高了交付速度——他們說(shuō)的都是實(shí)情。伍索公司的客戶對(duì)這種提供更佳服務(wù)和更多選擇的做法反響熱烈。比如，為了吸引潛在的客戶并分散競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的注意力，軟件公司會(huì)煞有介事地宣布它要推出某種軟件，這就是掩人耳目的所謂“霧件”。又拿4萬(wàn)元，又叫人拿去發(fā)工資。哪三心呢？差別心、平常心、用心。當(dāng)消費(fèi)市場(chǎng)從大眾變成分眾，企業(yè)就更像身處濃濃的夜霧中，找不到方向。王品集團(tuán)火鍋事業(yè)處總經(jīng)理李森斌就連到別家餐廳吃飯，都不忘趁機(jī)觀察顧客。在賣場(chǎng)工作四十年，大衛(wèi)習(xí)慣抽絲剝繭找問(wèn)題。里根能夠成為美國(guó)最受歡迎的總統(tǒng)，能力只是原因之一，高明的表演更是關(guān)鍵。如果你能說(shuō)一個(gè)讓自己浮出來(lái)的故事，就能在觀眾的心中占據(jù)一個(gè)多面向的位置，他們會(huì)更專心的聽你說(shuō)話，因?yàn)槟阋呀?jīng)從平面變成一個(gè)立體的人物了。不久前，在奧美的主管訓(xùn)練里，白崇亮說(shuō)了一個(gè)故事：有一個(gè)建筑工人，工作多年后想要退休，老板要求他，無(wú)論如何，請(qǐng)他在退休前再蓋一棟房子。這份研究點(diǎn)出了表演的內(nèi)涵：唯有人們打心底認(rèn)同你個(gè)人后，你的訴求才可能被接納。這時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者的形象就是最好的包裝題材，不管你的業(yè)績(jī)?cè)俸?，效率再高，客戶、投資人都不可避免的透過(guò)領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)認(rèn)識(shí)這個(gè)公司。重視形象的鐘彬嫻，甚至連口紅的顏色都研究出一套最適合自己身分的搭配。但是該公司董事長(zhǎng)與候選人吃完一頓中飯后，否決了這個(gè)候選人?！督袢彰绹?guó)報(bào)》則分析，這是因?yàn)閬喬釓牟环e極推銷自己，或爭(zhēng)取董事職位，僅謙虛的希望自己努力工作能被發(fā)現(xiàn)所造成的結(jié)果。你的目的，可能是銷售產(chǎn)品、推銷自己、傳達(dá)愿景、溝通訊息……重點(diǎn)是，不管你的目的是什么，觀眾是否被你感動(dòng)了，或者，他們根本討厭這出戲，對(duì)你的表演哈欠連連。美國(guó)鳳凰城的一家律師事務(wù)所向?qū)嵙?xí)生提供這樣的書面指導(dǎo)：“我們有一個(gè)‘不要渾蛋原則’，這就是說(shuō)，你們與其他實(shí)習(xí)生以及我們的律師和工作人員和睦相處的能力，將作為最終考評(píng)的一項(xiàng)指標(biāo)。盡管很多公司認(rèn)為，自己培養(yǎng)人才既花時(shí)間，又擔(dān)心辛苦培養(yǎng)的人才，可能一下子就被被別人挖走，但他們?cè)谛袆?dòng)前總是低估了空降部隊(duì)帶來(lái)的后遺癥。原因之一，一個(gè)人之所以會(huì)表現(xiàn)亮眼，除了個(gè)人因素外，還離不開原來(lái)公司提供的資源、流程、管理風(fēng)格和團(tuán)隊(duì)文化。”德魯克以美國(guó)的百貨商場(chǎng)為例。哈佛商學(xué)院教授鮑爾和克里斯坦森指出：希捷公司失敗在太“貼近客戶”了。尤其是事關(guān)新產(chǎn)品的時(shí)候，顧客說(shuō)想要，不表示真的要。理由之一：顧客說(shuō)的可能是錯(cuò)的。希捷公司這時(shí)才匆匆推出，卻因?yàn)橐?guī)模和經(jīng)驗(yàn)的落后而失去了個(gè)人計(jì)算機(jī)市場(chǎng)。畢竟，非顧客總是比顧客多。而且，盡管是用重金挖角而來(lái)，挖來(lái)的人才還不會(huì)在跳槽的公司待太久。公司應(yīng)該設(shè)法雇用好的人才，把他們培養(yǎng)成明星，而不是直接去挖現(xiàn)成的。芝加哥的一家國(guó)際律師事務(wù)所，長(zhǎng)期以來(lái)始終遵循“不要渾蛋”原則，它規(guī)定“不允許對(duì)自己的秘書大聲吼叫或者相互之間大喊大叫”。你的觀眾包括你的員工、上司、客戶或同事。一些白人權(quán)貴人士對(duì)亞太裔刻板印象是“沉默的工蜂”，缺乏領(lǐng)導(dǎo)技巧?！? 表演就是要有個(gè)“樣子” 一家大型計(jì)算機(jī)公司委托獵頭公司找總經(jīng)理，獵頭公司找到一位學(xué)歷、經(jīng)歷、待遇各方面條件都十分符合的人。她在中國(guó)的第一個(gè)公開行程現(xiàn)身時(shí)，步下奔馳車的她，一襲紅色名牌套裝、黑色細(xì)跟高跟鞋、黑絲襪、大顆珍珠項(xiàng)鏈與耳環(huán)的造型，立即像明星般攫住所有人的目光。也就是說(shuō)，不管是你從事什么行業(yè)，人，都是很重要的行銷題材，即使是科技業(yè)，都要強(qiáng)調(diào)所謂的human touch（人味）?！币簿褪钦f(shuō)，人們接受到的訊息，受到大腦右腦（情感）影響的成分，遠(yuǎn)大于左腦（理智）?！卑壮缌烈采瞄L(zhǎng)用一個(gè)寓意深遠(yuǎn)的小故事，簡(jiǎn)短有力的分享他的工作價(jià)值。奧美集團(tuán)的統(tǒng)計(jì)顯示，在一場(chǎng)演講后，一個(gè)小時(shí)內(nèi)，人們忘掉一半內(nèi)容；一天將忘掉80％內(nèi)容；一周后，95％的內(nèi)容被忘掉，而人們唯一記得的就是演講所舉的故事、例子、或親身經(jīng)歷。這時(shí)里根幽默地說(shuō)：“南茜，我們不是說(shuō)好，如果演講完沒(méi)有人鼓掌才來(lái)這一招，你怎么現(xiàn)在就用了呢？”立即化解了這個(gè)局面。每次巡視賣場(chǎng)，只要有些缺失，他馬上用手機(jī)記錄下來(lái)，隔天所有主管的電子信箱里都會(huì)收到他在現(xiàn)場(chǎng)拍下來(lái)的“犯罪紀(jì)錄”。金車董事長(zhǎng)李添財(cái)經(jīng)常帶著同仁們逛熱門商圈或觀光景點(diǎn)，看看垃圾桶、電話亭里哪種飲料空罐最多，掌握顧客喜好的蛛絲馬跡。因?yàn)镺KWAP一直增加服務(wù)，讓顧客感覺是買到了一只“活的手機(jī)”，可以隨時(shí)讓手機(jī)內(nèi)容和功能升級(jí)?！彼f(shuō)自己對(duì)待員工就是“三心二意”。早些年，有一次，他拿了4萬(wàn)元叫一個(gè)人去給員工發(fā)工資，那人拿了錢就走了，再見不到影子，他沒(méi)有去追，也沒(méi)有報(bào)警。高科技公司多年來(lái)就一直在使用假動(dòng)作。公司以這一點(diǎn)為基礎(chǔ)制定了一項(xiàng)新戰(zhàn)略：向中西部大城市的分銷商提供次日供貨服務(wù)，并鼓勵(lì)他們小批量訂貨，有些訂單還允許定制規(guī)格。伍索公司必須延長(zhǎng)對(duì)手犯糊涂的時(shí)間，這樣他們就不會(huì)采取行動(dòng)，或者采取錯(cuò)誤的行動(dòng)。2003年，萬(wàn)向集團(tuán)銷售收入達(dá)152億人民幣，其中經(jīng)海外公司運(yùn)作的約占五分之一。魯冠球有一個(gè)生動(dòng)的概括：圍棋對(duì)局，判斷一塊棋是否安全，有一個(gè)很簡(jiǎn)單的標(biāo)準(zhǔn)，那就是看是否有兩個(gè)“真眼”。在拿到了自營(yíng)進(jìn)出口權(quán)之后，我們?cè)?994年成立了萬(wàn)向美國(guó)公司。如果我們直接參加展銷，進(jìn)入市場(chǎng)的層次更深了，但同時(shí)也意味著我們的客戶面更窄了。這就像麥當(dāng)勞公司設(shè)店，一個(gè)街口只能有一家麥當(dāng)勞，不能有兩家，而且還必須規(guī)定方圓五公里以內(nèi)不許有第二家。雖然它可以去買更便宜的產(chǎn)品，但如果沒(méi)有差價(jià)的保證，它是絕對(duì)不感興趣的。我前面講過(guò)，第一階段的工作是解決市場(chǎng)層次和結(jié)構(gòu)的問(wèn)題。它們?cè)絹?lái)越認(rèn)識(shí)到，如果沒(méi)有我們的全力支持，或者如果我們轉(zhuǎn)而支持它們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，它們的業(yè)務(wù)就會(huì)受到很大影響。首先它們可以進(jìn)行成本置換，把成本降下來(lái)。另一家美國(guó)公司 LSB收購(gòu)了舍勒的工人和廠房，我們則收購(gòu)了“舍勒”品牌，把舍勒的產(chǎn)品全部放到中國(guó)去生產(chǎn)，至少在美國(guó)市場(chǎng)為萬(wàn)向