【正文】 集團(tuán)增加了500萬(wàn)美元的銷售額。在簽訂股權(quán)投資合同的同時(shí)，我們還與UAI簽訂了長(zhǎng)期采購(gòu)合同。最近收購(gòu)洛克福特公司的金額高達(dá)1000多萬(wàn)美元，這家公司現(xiàn)在情況如何？洛克福特曾經(jīng)是我們的客戶。這就是用大公司的方式去管理小公司，大公司經(jīng)得起折騰，而小公司經(jīng)不起折騰，折騰兩下就完了，這是內(nèi)部的原因。好的影響有幾個(gè)方面：一是萬(wàn)向的文化滲透。福特的人覺(jué)得很沮喪：“你們應(yīng)該可以做得好，為什么不能做？”萬(wàn)向中國(guó)工廠也很急：“我是想做，但是我不知道怎么做，如果你把圖紙畫(huà)給我們，我們就可以做了。轉(zhuǎn)型之后，它沒(méi)有重資產(chǎn)，但是優(yōu)勢(shì)很明顯——有很強(qiáng)的技術(shù)實(shí)力，有很大的測(cè)試中心，它的測(cè)試能力、設(shè)計(jì)能力、工程技術(shù)、售后服務(wù)、物流管理等強(qiáng)項(xiàng)都將發(fā)揮出來(lái)。我們?yōu)槁蹇烁Ｌ刂贫巳齻€(gè)產(chǎn)品轉(zhuǎn)型方向：第一，從重型車輛轉(zhuǎn)向輕型車輛；第二，從非高速公路轉(zhuǎn)向高速公路；第三，從小批量轉(zhuǎn)向大批量?！?在工藝方面洛克福特是不是和中國(guó)工廠有一些交流？那當(dāng)然。比如，美國(guó)不能把產(chǎn)品賣到伊朗或者朝鮮，無(wú)論有什么樣的增值能力都沒(méi)用。中國(guó)的很多汽配企業(yè)，用的設(shè)備大部分是海外進(jìn)口的，用海外的技術(shù)，用海外的鋼材。不要以為美國(guó)企業(yè)的制造成本真的那么高，很多美國(guó)企業(yè)的制造成本與中國(guó)相比實(shí)際上差不多。制造商向中國(guó)轉(zhuǎn)移是一個(gè)客觀的現(xiàn)實(shí)，畢竟中國(guó)的勞動(dòng)力便宜。□ 你剛才講，很多中國(guó)企業(yè)的資源是被別人配置了，那么該如何主動(dòng)去配置海外資源呢？我們的策略很清楚，讓自己的資源全部在國(guó)際中形成。如果我們的資源鏈形成了，我們也可以開(kāi)始配置了。當(dāng)然，我并不是說(shuō)靠勞動(dòng)力賣產(chǎn)品不好。我們?cè)诤Ｍ饨?jīng)營(yíng)比較成功，但是速度不夠快、規(guī)模不夠大，因?yàn)橘Y金有限，受到制約。分析：A盡管干私活，但沒(méi)影響工作完成；B在關(guān)鍵時(shí)刻能派上用場(chǎng)；D有個(gè)性，是個(gè)英雄，是公司不可或缺之人，小問(wèn)題不能掩蓋其大作用；C只會(huì)干活，不懂享受，不善與人打交道，公司里不受歡迎，只能被團(tuán)隊(duì)拋棄。如果多加幾個(gè)字，它會(huì)更加有力嗎？林肯總統(tǒng)的蓋茨堡演說(shuō)詞一共226個(gè)字。它還表示你還有事情要忙，有人要見(jiàn)，有地方要赴約。另外，IBM公司還規(guī)定，每個(gè)員工只有三次查閱同一文檔的機(jī)會(huì)，并且這三次查看的時(shí)間、地點(diǎn)、原因都會(huì)被嚴(yán)格的記錄下來(lái)。他們就是通過(guò)計(jì)算這些垃圾得出了麥當(dāng)勞每一種產(chǎn)品的銷售量，并且推算出麥當(dāng)勞下一年的銷售計(jì)劃。■公司安全3：備份備份再備份美國(guó)時(shí)間2003年8月14日下午四點(diǎn)，北美大部分地區(qū)突然停電。因此紐約大停電對(duì)他們幾乎沒(méi)有影響，在他們看來(lái)，不過(guò)是平時(shí)演練的一個(gè)真實(shí)版本而已?！銎髽I(yè)需要三類人羅文——忠誠(chéng)地工作 自《把信送給加西亞》一書(shū)泊來(lái)我國(guó)后，企業(yè)老板奉為圭臬，紛紛購(gòu)買，發(fā)給員工，希望借此能讓企業(yè)內(nèi)產(chǎn)生一批羅文式的人。民稱萬(wàn)歲。 無(wú)名老兵——?jiǎng)?chuàng)造性地不完成任務(wù) 北宋時(shí)，韓琦曾擔(dān)任樞密副使（軍隊(duì)高官），有一次在軍營(yíng)中宴客。韓琦有些驚奇，問(wèn)其緣故。結(jié)果顯示有24種口味的攤位吸引的顧客較多：242位經(jīng)過(guò)的客人中，60%會(huì)停下試吃；而260個(gè)經(jīng)過(guò)6種口味的攤位的客人中，停下試吃的只有40%。然而，不論是企業(yè)網(wǎng)站或是人力銀行，成效似乎不如預(yù)期。微軟人才招募專員祖不僅如此，你將會(huì)看到，“免費(fèi)贈(zèng)品”在被定義成“軟性創(chuàng)新”之后，竟成為一個(gè)革命性的行銷手段，有可能改變既有的行銷游戲規(guī)則。這不是說(shuō)研發(fā)創(chuàng)新不重要，但是談到市場(chǎng)占有率、獲利、非大宗商品化，你需要的是其它工夫：人人都能從事的軟性創(chuàng)新。所幸，人人都能從事軟性創(chuàng)新；所幸，大多數(shù)公司與個(gè)人偏向維持現(xiàn)狀，他們不了解軟性創(chuàng)新的效能有多大，風(fēng)險(xiǎn)有多低，也不知道他們可以從事創(chuàng)新，因此，龐大的機(jī)會(huì)就在那兒。如果你開(kāi)餐廳，“免費(fèi)贈(zèng)品”是與眾不同的服務(wù)人員，那就找超美、超帥，或雙胞眙，那才夠顯著突出，只有一點(diǎn)點(diǎn)吸引力不足以創(chuàng)造免費(fèi)贈(zèng)品優(yōu)勢(shì)，不足以使你的餐廳變成“紫?！薄Ｍ高^(guò)價(jià)格來(lái)創(chuàng)造價(jià)值是非常困難的策略，所幸，你還可以選擇其它許多創(chuàng)造免費(fèi)贈(zèng)品的優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域?！?人體工程學(xué)。洛杉磯的變形蟲(chóng)唱片行出售的CD，比其它唱片行多出三十萬(wàn)張（新的、二手的、稀有的、絕版的）；相反地，聆聽(tīng)唱片行只出售幾千張 CD，但張張都很棒，絕大多數(shù)是你從來(lái)沒(méi)有聽(tīng)過(guò)的歌手錄制的CD。他的上一本書(shū)《紫牛》裝在一只牛奶盒里出售。還有一個(gè)奇怪現(xiàn)象，所有超級(jí)市場(chǎng)的快速結(jié)帳柜臺(tái)都是懲罰好顧客，因?yàn)橹挥匈?gòu)買件數(shù)少的顧客才能使用此柜臺(tái)，怎么就沒(méi)有一家超級(jí)市場(chǎng)采取相反，但真正合邏輯的做法呢？□ 打破產(chǎn)業(yè)規(guī)則，重新定義價(jià)值鏈。奉勸那些想藉由創(chuàng)造免費(fèi)贈(zèng)品，以創(chuàng)造市場(chǎng)“紫?！钡钠髽I(yè)，把更多注意力放在那些不滿意的顧客，及尚未獲得滿足的消費(fèi)者身上，那才是更大片的商機(jī)所在。家樂(lè)氏在開(kāi)發(fā)出早餐麥片粥時(shí)，一反往常開(kāi)放參觀工廠的做法，把麥片粥的制造過(guò)程變成秘密，讓人們把全部注意力集中在產(chǎn)品本身?！靶⊥呷素惖佟保ㄍㄓ檬称菲煜碌牡案夥燮放疲┮恢睙o(wú)法成功說(shuō)服家庭主婦購(gòu)買完全調(diào)配妥當(dāng)?shù)牡案夥郏钡剿淖兊案夥叟浞?，把加入蛋的這道手續(xù)留給家庭主婦們，這才使銷售業(yè)績(jī)顯著成長(zhǎng)。你要買詹姆斯純手工打造的摩托車，得等上十二個(gè)月；在日本，男士理個(gè)發(fā)通常得花上一小時(shí)，Qbnet連鎖理發(fā)店則標(biāo)榜十分鐘理一個(gè)頭（價(jià)格從約50美元降至8美元左右），七年的光景，已經(jīng)開(kāi)張了兩百家連鎖店。豐田汽車公司推出新款Scion小型客貨車時(shí)，同時(shí)推出普通款式設(shè)計(jì)的xA和超嬉皮設(shè)計(jì)的xB兩種車型，結(jié)果，xB的銷售量比xA的銷售量多出一倍?！?最大、最快、最便宜、最便利、最新．．．．．這些“最”通常不會(huì)創(chuàng)造免費(fèi)贈(zèng)品，真正的免費(fèi)贈(zèng)品是顧客在意的東西。要變成市場(chǎng)上真正的“紫?！保荒苤皇桥c眾不同，還要出類拔萃，變成頂尖者。腦力激蕩或許能產(chǎn)生一些突破性的創(chuàng)意，但你需要的是公司所有人源源不絕地提出創(chuàng)意，對(duì)此，戈汀提出“尖鋒優(yōu)勢(shì)”。免費(fèi)贈(zèng)品非關(guān)個(gè)人需求，而是滿足人們的欲望，例如流行、樂(lè)趣、驚訝、愉快或悲傷；免費(fèi)贈(zèng)品提供的是“額外的東西”。權(quán)威人士再度看衰亞馬遜書(shū)店的未來(lái)。甚至可以直接與人力資源主管溝通，直接就應(yīng)征的事情進(jìn)行討論。那么，企業(yè)又該如何精準(zhǔn)掌握這些潛藏的優(yōu)秀人才？近期《Cheers》雜志文章建議，企業(yè)應(yīng)該善用網(wǎng)絡(luò)社群的力量，依據(jù)本身的產(chǎn)業(yè)性質(zhì)與職缺種類，接觸相關(guān)的網(wǎng)絡(luò)社群，主動(dòng)挖掘優(yōu)秀的人才，而不是被動(dòng)等待求職者上門。不要以為越多的人給出越多的意見(jiàn)就是好事，其實(shí)往往適得其反，由于每個(gè)人看問(wèn)題的角度不同，給出意見(jiàn)的動(dòng)機(jī)也不盡相同，所以太注重聽(tīng)取別人的意見(jiàn)很容易讓自己拿不定主意。 企業(yè)需要三類人，一類是大量羅文式的員工，能夠不折不扣完成各項(xiàng)任務(wù)，另外兩類則是創(chuàng)造性完成任務(wù)和創(chuàng)造性不完成任務(wù)的人。沒(méi)過(guò)一會(huì)，韓琦就后悔了，因?yàn)樗剿貫槿苏?，從無(wú)此類行為?！泵蠂L君了解情況后，很不高興。馮諼主動(dòng)承擔(dān)了這項(xiàng)任務(wù)，帶著券契來(lái)到了薛國(guó)。11發(fā)生后兩天就恢復(fù)正常運(yùn)營(yíng)，因?yàn)樗谛聺晌髦菰O(shè)有第二套全部股票證券商業(yè)文檔資料數(shù)據(jù)和計(jì)算機(jī)服務(wù)器。出版工作沒(méi)有受到影響，第二天，《商業(yè)周刊》如期面世。對(duì)于玫琳凱來(lái)說(shuō)，她無(wú)法奪回這些珍貴的東西，因?yàn)檠欧贾皇茄芯苛怂睦?，這是完全合法的。對(duì)于即將離職的員工，跨國(guó)公司的普遍做法是在通知員工離職前便凍結(jié)員工在公司的所有權(quán)限。格雷格被捕。簡(jiǎn)潔為上策！如果你花很長(zhǎng)的時(shí)間才說(shuō)到重點(diǎn)，更有甚者，講到不知所云，即使聽(tīng)眾盡力保持禮貌，眼神也會(huì)開(kāi)始渙散。另一方面受傳統(tǒng)儒家思想影響，講關(guān)系講人情，任人唯親?！觥竟芾硭伎肌刻蕴l(shuí)，重用誰(shuí)下面5種人，該淘汰哪一個(gè)？A：文章寫(xiě)得頂呱呱，公司大小文件報(bào)告都要?jiǎng)谒麆?dòng)筆，但工作責(zé)任心不強(qiáng)，一有時(shí)間就干私活；B：大事干不了，小事又不干，倚仗后臺(tái)硬而為所欲為。勞動(dòng)力成本是一個(gè)臨時(shí)的手段，不是一個(gè)目的。對(duì)。因?yàn)槟銢](méi)有控制前端的資源，你就沒(méi)有抗?fàn)幍挠嗟亍Ｄ悴](méi)有全球化。人家用你的資源來(lái)完成他的產(chǎn)業(yè)鏈布局，錢給人家賺了，你沒(méi)有賺到多少錢。很多中國(guó)企業(yè)不愿意提供這樣的服務(wù)，因?yàn)檫@樣做沒(méi)有利潤(rùn)空間，如果多了這個(gè)服務(wù)，就虧本了?！?中國(guó)有些企業(yè)也想采取購(gòu)買國(guó)外中小型品牌企業(yè)，把生產(chǎn)能力往中國(guó)轉(zhuǎn)移的策略，對(duì)此你怎么評(píng)價(jià)？關(guān)鍵是看它們有沒(méi)有真正形成自己的增值能力。成本永遠(yuǎn)不是惟一的因素。不是在中國(guó)不能生產(chǎn)，在這個(gè)行業(yè)里沒(méi)有高技術(shù)的難題，難點(diǎn)在于工藝上，這要靠好多年的積累。我覺(jué)得在國(guó)際貿(mào)易中，信息不完整造成的隔離墻是最大的障礙，這個(gè)障礙永遠(yuǎn)不可能完全克服，但是我們一定要盡量減少。否則，它沒(méi)有制造業(yè)務(wù)，技術(shù)資源再好也沒(méi)有用。比如說(shuō)，從產(chǎn)品線的角度、從新項(xiàng)目?jī)?yōu)先程度的角度、從技術(shù)支持的角度、從市場(chǎng)的角度?！?作為第一大股東，萬(wàn)向美國(guó)公司進(jìn)去以后對(duì)他們施加了哪些影響？既有好的影響，也有壞的影響。這家公司過(guò)去幾年一直虧損，2003年開(kāi)始贏利，今年增長(zhǎng)速度大概可以超過(guò)30％。于是，我們就變成UAI全球物流體系的一個(gè)接口，為他們?cè)谥袊?guó)找工廠。這是當(dāng)初的一個(gè)主要目的。比如，2000年我們收購(gòu)了萬(wàn)向集團(tuán)的第一個(gè)海外客戶美國(guó)舍勒公司。美國(guó)的制造企業(yè)必須走全球化的道路，全球化的道路有很多種，大規(guī)模的企業(yè)自己去走，小規(guī)模的企業(yè)只能和別人結(jié)盟。我們一旦進(jìn)入它們的市場(chǎng)，或者我們供給它們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，它們就要完蛋了。后來(lái)，除了幫助中國(guó)的母公司做好市場(chǎng)拓展以外，萬(wàn)向美國(guó)開(kāi)始逐漸形成新的業(yè)務(wù)模式，陸陸續(xù)續(xù)做了一些收購(gòu)和投資項(xiàng)目。這樣做有兩個(gè)好處：一是我們的銷量上去了，因?yàn)殇N售點(diǎn)鋪開(kāi)了；二是我們的價(jià)格和利潤(rùn)空間很穩(wěn)定，經(jīng)銷商不會(huì)因?yàn)閱渭兊膬r(jià)格因素脫離我們，因?yàn)樗鼈兪俏覀兎鲋财饋?lái)的。因此，我們?nèi)フ逛N會(huì)，但是不參展。到現(xiàn)在為止，萬(wàn)向沒(méi)有在任何展銷會(huì)直接參展，也沒(méi)有在報(bào)紙和行業(yè)的刊物上做過(guò)任何廣告。各外貿(mào)公司在海外競(jìng)相殺價(jià)，市場(chǎng)非常混亂。當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)還是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)，而我們是一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)進(jìn)不了國(guó)家計(jì)劃，也就意味著產(chǎn)品沒(méi)有市場(chǎng)。此外，為了滿足想要繼續(xù)購(gòu)買其普通產(chǎn)品的客戶的需要，伍索公司開(kāi)始成卷地購(gòu)買競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的普通紙張，然后裁剪、重新包裝，作為總體供應(yīng)的一部分。伍索公司必須搶在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手跟風(fēng)模仿其戰(zhàn)略之前，迅速行動(dòng)鎖住客戶。美國(guó)伍索紙業(yè)公司曾是業(yè)績(jī)慘淡的非涂布紙生產(chǎn)商。據(jù)說(shuō)他信佛。對(duì)待員工要心誠(chéng)，并且要記住向他們表達(dá)感謝。說(shuō)的是一個(gè)姓紀(jì)的臺(tái)灣人10年前到廣東省東莞市建廠，一口氣建了10座廠房，有生產(chǎn)電子產(chǎn)品的，有做印刷的，有做玩具的，這些廠子現(xiàn)在每個(gè)月為他創(chuàng)造500萬(wàn)美金的營(yíng)業(yè)額。”臺(tái)灣英華達(dá)的OKWAP手機(jī)大受年輕人歡迎，他們從不閉門造“機(jī)”，研發(fā)創(chuàng)意的來(lái)源，很多時(shí)候來(lái)自網(wǎng)絡(luò)社群的聚會(huì)活動(dòng)。“我總是試著從顧客的角度去看，”他娓娓道出秘訣。世界上也有成功的表演操縱者，但這種成功并不能長(zhǎng)久。里根是二十世紀(jì)最受歡迎的總統(tǒng)，有偉大的溝通者美譽(yù)。白崇亮適時(shí)的做了結(jié)論：各位，你們的工作就像這個(gè)人蓋房子一樣，你可以為老板蓋房子，也可以為自己蓋一棟將來(lái)可以住進(jìn)去的房子。人們?yōu)槭裁匆?tīng)你的話？為什么要跟你合作？一切都視你是否激起人們的共鳴。除了豐富的肢體語(yǔ)言外，她還善于創(chuàng)造話題，騎馬、唱歌劇、變裝等，勇于秀出自己。原因有二：第一，溝通，是領(lǐng)導(dǎo)者最重要的使命之一。但事實(shí)并非如此。ING安泰大中華區(qū)總裁潘燊昌，以他多年在跨國(guó)公司工作的經(jīng)驗(yàn)指出，很多華人（或亞洲人）的價(jià)值觀認(rèn)為，只要自己夠努力，公司就會(huì)給你機(jī)會(huì)。然而，在西方，孩子們從幼兒園起，就被鼓勵(lì)要勇于發(fā)問(wèn)、勇敢的秀出自己。薩頓還給了大家一個(gè)不同尋常的建議：實(shí)施“允許一個(gè)渾蛋存在”的原則，效果可能會(huì)更好。在薩頓看來(lái)，任何人，包括他自己，實(shí)際上都有一種內(nèi)在的渾蛋因子在等待發(fā)作。但過(guò)去，他只要叫助理打個(gè)電話，彈指之間就可以辦到。前面提到的希捷公司，也是忽視了非顧客群體的需求及其體現(xiàn)的市場(chǎng)趨勢(shì)。管理大師波特表示：戰(zhàn)略定位要求做出取舍，滿足顧客所有需求式的“以顧客為中心”是錯(cuò)誤的。希捷公司是IBM及與其兼容的個(gè)人計(jì)