【正文】 集團增加了500萬美元的銷售額。在簽訂股權投資合同的同時，我們還與UAI簽訂了長期采購合同。最近收購洛克福特公司的金額高達1000多萬美元，這家公司現(xiàn)在情況如何？洛克福特曾經(jīng)是我們的客戶。這就是用大公司的方式去管理小公司，大公司經(jīng)得起折騰，而小公司經(jīng)不起折騰，折騰兩下就完了，這是內(nèi)部的原因。好的影響有幾個方面：一是萬向的文化滲透。福特的人覺得很沮喪：“你們應該可以做得好，為什么不能做？”萬向中國工廠也很急：“我是想做，但是我不知道怎么做，如果你把圖紙畫給我們，我們就可以做了。轉(zhuǎn)型之后，它沒有重資產(chǎn)，但是優(yōu)勢很明顯——有很強的技術實力，有很大的測試中心，它的測試能力、設計能力、工程技術、售后服務、物流管理等強項都將發(fā)揮出來。我們?yōu)槁蹇烁Ｌ刂贫巳齻€產(chǎn)品轉(zhuǎn)型方向：第一，從重型車輛轉(zhuǎn)向輕型車輛；第二，從非高速公路轉(zhuǎn)向高速公路；第三，從小批量轉(zhuǎn)向大批量。□ 在工藝方面洛克福特是不是和中國工廠有一些交流？那當然。比如，美國不能把產(chǎn)品賣到伊朗或者朝鮮，無論有什么樣的增值能力都沒用。中國的很多汽配企業(yè)，用的設備大部分是海外進口的，用海外的技術，用海外的鋼材。不要以為美國企業(yè)的制造成本真的那么高，很多美國企業(yè)的制造成本與中國相比實際上差不多。制造商向中國轉(zhuǎn)移是一個客觀的現(xiàn)實，畢竟中國的勞動力便宜。□ 你剛才講，很多中國企業(yè)的資源是被別人配置了，那么該如何主動去配置海外資源呢？我們的策略很清楚，讓自己的資源全部在國際中形成。如果我們的資源鏈形成了，我們也可以開始配置了。當然，我并不是說靠勞動力賣產(chǎn)品不好。我們在海外經(jīng)營比較成功，但是速度不夠快、規(guī)模不夠大，因為資金有限，受到制約。分析：A盡管干私活，但沒影響工作完成；B在關鍵時刻能派上用場；D有個性，是個英雄，是公司不可或缺之人，小問題不能掩蓋其大作用；C只會干活，不懂享受，不善與人打交道，公司里不受歡迎，只能被團隊拋棄。如果多加幾個字，它會更加有力嗎？林肯總統(tǒng)的蓋茨堡演說詞一共226個字。它還表示你還有事情要忙，有人要見，有地方要赴約。另外，IBM公司還規(guī)定，每個員工只有三次查閱同一文檔的機會，并且這三次查看的時間、地點、原因都會被嚴格的記錄下來。他們就是通過計算這些垃圾得出了麥當勞每一種產(chǎn)品的銷售量，并且推算出麥當勞下一年的銷售計劃?！龉景踩?：備份備份再備份美國時間2003年8月14日下午四點，北美大部分地區(qū)突然停電。因此紐約大停電對他們幾乎沒有影響，在他們看來，不過是平時演練的一個真實版本而已。■企業(yè)需要三類人羅文——忠誠地工作 自《把信送給加西亞》一書泊來我國后，企業(yè)老板奉為圭臬，紛紛購買，發(fā)給員工，希望借此能讓企業(yè)內(nèi)產(chǎn)生一批羅文式的人。民稱萬歲。 無名老兵——創(chuàng)造性地不完成任務 北宋時，韓琦曾擔任樞密副使（軍隊高官），有一次在軍營中宴客。韓琦有些驚奇，問其緣故。結(jié)果顯示有24種口味的攤位吸引的顧客較多：242位經(jīng)過的客人中，60%會停下試吃；而260個經(jīng)過6種口味的攤位的客人中，停下試吃的只有40%。然而，不論是企業(yè)網(wǎng)站或是人力銀行，成效似乎不如預期。微軟人才招募專員祖不僅如此，你將會看到，“免費贈品”在被定義成“軟性創(chuàng)新”之后，竟成為一個革命性的行銷手段，有可能改變既有的行銷游戲規(guī)則。這不是說研發(fā)創(chuàng)新不重要，但是談到市場占有率、獲利、非大宗商品化，你需要的是其它工夫：人人都能從事的軟性創(chuàng)新。所幸，人人都能從事軟性創(chuàng)新；所幸，大多數(shù)公司與個人偏向維持現(xiàn)狀，他們不了解軟性創(chuàng)新的效能有多大，風險有多低，也不知道他們可以從事創(chuàng)新，因此，龐大的機會就在那兒。如果你開餐廳，“免費贈品”是與眾不同的服務人員，那就找超美、超帥，或雙胞眙，那才夠顯著突出，只有一點點吸引力不足以創(chuàng)造免費贈品優(yōu)勢，不足以使你的餐廳變成“紫牛”。透過價格來創(chuàng)造價值是非常困難的策略，所幸，你還可以選擇其它許多創(chuàng)造免費贈品的優(yōu)勢領域?！?人體工程學。洛杉磯的變形蟲唱片行出售的CD，比其它唱片行多出三十萬張（新的、二手的、稀有的、絕版的）；相反地，聆聽唱片行只出售幾千張 CD，但張張都很棒，絕大多數(shù)是你從來沒有聽過的歌手錄制的CD。他的上一本書《紫?！费b在一只牛奶盒里出售。還有一個奇怪現(xiàn)象，所有超級市場的快速結(jié)帳柜臺都是懲罰好顧客，因為只有購買件數(shù)少的顧客才能使用此柜臺，怎么就沒有一家超級市場采取相反，但真正合邏輯的做法呢？□ 打破產(chǎn)業(yè)規(guī)則，重新定義價值鏈。奉勸那些想藉由創(chuàng)造免費贈品，以創(chuàng)造市場“紫牛”的企業(yè)，把更多注意力放在那些不滿意的顧客，及尚未獲得滿足的消費者身上，那才是更大片的商機所在。家樂氏在開發(fā)出早餐麥片粥時，一反往常開放參觀工廠的做法，把麥片粥的制造過程變成秘密，讓人們把全部注意力集中在產(chǎn)品本身。“小瓦人貝蒂”（通用食品旗下的蛋糕粉品牌）一直無法成功說服家庭主婦購買完全調(diào)配妥當?shù)牡案夥?，直到它改變蛋糕粉配方，把加入蛋的這道手續(xù)留給家庭主婦們，這才使銷售業(yè)績顯著成長。你要買詹姆斯純手工打造的摩托車，得等上十二個月；在日本，男士理個發(fā)通常得花上一小時，Qbnet連鎖理發(fā)店則標榜十分鐘理一個頭（價格從約50美元降至8美元左右），七年的光景，已經(jīng)開張了兩百家連鎖店。豐田汽車公司推出新款Scion小型客貨車時，同時推出普通款式設計的xA和超嬉皮設計的xB兩種車型，結(jié)果，xB的銷售量比xA的銷售量多出一倍?！?最大、最快、最便宜、最便利、最新．．．．．這些“最”通常不會創(chuàng)造免費贈品，真正的免費贈品是顧客在意的東西。要變成市場上真正的“紫?！?，不能只是與眾不同，還要出類拔萃，變成頂尖者。腦力激蕩或許能產(chǎn)生一些突破性的創(chuàng)意，但你需要的是公司所有人源源不絕地提出創(chuàng)意，對此，戈汀提出“尖鋒優(yōu)勢”。免費贈品非關個人需求，而是滿足人們的欲望，例如流行、樂趣、驚訝、愉快或悲傷；免費贈品提供的是“額外的東西”。權威人士再度看衰亞馬遜書店的未來。甚至可以直接與人力資源主管溝通，直接就應征的事情進行討論。那么，企業(yè)又該如何精準掌握這些潛藏的優(yōu)秀人才？近期《Cheers》雜志文章建議，企業(yè)應該善用網(wǎng)絡社群的力量，依據(jù)本身的產(chǎn)業(yè)性質(zhì)與職缺種類，接觸相關的網(wǎng)絡社群，主動挖掘優(yōu)秀的人才，而不是被動等待求職者上門。不要以為越多的人給出越多的意見就是好事，其實往往適得其反，由于每個人看問題的角度不同，給出意見的動機也不盡相同，所以太注重聽取別人的意見很容易讓自己拿不定主意。 企業(yè)需要三類人，一類是大量羅文式的員工，能夠不折不扣完成各項任務，另外兩類則是創(chuàng)造性完成任務和創(chuàng)造性不完成任務的人。沒過一會，韓琦就后悔了，因為他平素為人正派，從無此類行為?！泵蠂L君了解情況后，很不高興。馮諼主動承擔了這項任務，帶著券契來到了薛國。11發(fā)生后兩天就恢復正常運營，因為它在新澤西州設有第二套全部股票證券商業(yè)文檔資料數(shù)據(jù)和計算機服務器。出版工作沒有受到影響，第二天，《商業(yè)周刊》如期面世。對于玫琳凱來說，她無法奪回這些珍貴的東西，因為雅芳只是研究了她的垃圾而已，這是完全合法的。對于即將離職的員工，跨國公司的普遍做法是在通知員工離職前便凍結(jié)員工在公司的所有權限。格雷格被捕。簡潔為上策！如果你花很長的時間才說到重點，更有甚者，講到不知所云，即使聽眾盡力保持禮貌，眼神也會開始渙散。另一方面受傳統(tǒng)儒家思想影響，講關系講人情，任人唯親?！觥竟芾硭伎肌刻蕴l，重用誰下面5種人，該淘汰哪一個？A：文章寫得頂呱呱，公司大小文件報告都要勞他動筆，但工作責任心不強，一有時間就干私活；B：大事干不了，小事又不干，倚仗后臺硬而為所欲為。勞動力成本是一個臨時的手段，不是一個目的。對。因為你沒有控制前端的資源，你就沒有抗爭的余地。你并沒有全球化。人家用你的資源來完成他的產(chǎn)業(yè)鏈布局，錢給人家賺了，你沒有賺到多少錢。很多中國企業(yè)不愿意提供這樣的服務，因為這樣做沒有利潤空間，如果多了這個服務，就虧本了?！?中國有些企業(yè)也想采取購買國外中小型品牌企業(yè)，把生產(chǎn)能力往中國轉(zhuǎn)移的策略，對此你怎么評價？關鍵是看它們有沒有真正形成自己的增值能力。成本永遠不是惟一的因素。不是在中國不能生產(chǎn)，在這個行業(yè)里沒有高技術的難題，難點在于工藝上，這要靠好多年的積累。我覺得在國際貿(mào)易中，信息不完整造成的隔離墻是最大的障礙，這個障礙永遠不可能完全克服，但是我們一定要盡量減少。否則，它沒有制造業(yè)務，技術資源再好也沒有用。比如說，從產(chǎn)品線的角度、從新項目優(yōu)先程度的角度、從技術支持的角度、從市場的角度?！?作為第一大股東，萬向美國公司進去以后對他們施加了哪些影響？既有好的影響，也有壞的影響。這家公司過去幾年一直虧損，2003年開始贏利，今年增長速度大概可以超過30％。于是，我們就變成UAI全球物流體系的一個接口，為他們在中國找工廠。這是當初的一個主要目的。比如，2000年我們收購了萬向集團的第一個海外客戶美國舍勒公司。美國的制造企業(yè)必須走全球化的道路，全球化的道路有很多種，大規(guī)模的企業(yè)自己去走，小規(guī)模的企業(yè)只能和別人結(jié)盟。我們一旦進入它們的市場，或者我們供給它們的競爭對手，它們就要完蛋了。后來，除了幫助中國的母公司做好市場拓展以外，萬向美國開始逐漸形成新的業(yè)務模式，陸陸續(xù)續(xù)做了一些收購和投資項目。這樣做有兩個好處：一是我們的銷量上去了，因為銷售點鋪開了；二是我們的價格和利潤空間很穩(wěn)定，經(jīng)銷商不會因為單純的價格因素脫離我們，因為它們是我們扶植起來的。因此，我們?nèi)フ逛N會，但是不參展。到現(xiàn)在為止，萬向沒有在任何展銷會直接參展，也沒有在報紙和行業(yè)的刊物上做過任何廣告。各外貿(mào)公司在海外競相殺價，市場非?；靵y。當時國內(nèi)還是計劃經(jīng)濟，而我們是一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)進不了國家計劃，也就意味著產(chǎn)品沒有市場。此外，為了滿足想要繼續(xù)購買其普通產(chǎn)品的客戶的需要，伍索公司開始成卷地購買競爭對手的普通紙張，然后裁剪、重新包裝，作為總體供應的一部分。伍索公司必須搶在競爭對手跟風模仿其戰(zhàn)略之前，迅速行動鎖住客戶。美國伍索紙業(yè)公司曾是業(yè)績慘淡的非涂布紙生產(chǎn)商。據(jù)說他信佛。對待員工要心誠，并且要記住向他們表達感謝。說的是一個姓紀的臺灣人10年前到廣東省東莞市建廠，一口氣建了10座廠房，有生產(chǎn)電子產(chǎn)品的，有做印刷的，有做玩具的，這些廠子現(xiàn)在每個月為他創(chuàng)造500萬美金的營業(yè)額。”臺灣英華達的OKWAP手機大受年輕人歡迎，他們從不閉門造“機”，研發(fā)創(chuàng)意的來源，很多時候來自網(wǎng)絡社群的聚會活動?！拔铱偸窃囍鴱念櫩偷慕嵌热タ?，”他娓娓道出秘訣。世界上也有成功的表演操縱者，但這種成功并不能長久。里根是二十世紀最受歡迎的總統(tǒng)，有偉大的溝通者美譽。白崇亮適時的做了結(jié)論：各位，你們的工作就像這個人蓋房子一樣，你可以為老板蓋房子，也可以為自己蓋一棟將來可以住進去的房子。人們?yōu)槭裁匆犇愕脑挘繛槭裁匆愫献?？一切都視你是否激起人們的共鳴。除了豐富的肢體語言外，她還善于創(chuàng)造話題，騎馬、唱歌劇、變裝等，勇于秀出自己。原因有二：第一，溝通，是領導者最重要的使命之一。但事實并非如此。ING安泰大中華區(qū)總裁潘燊昌，以他多年在跨國公司工作的經(jīng)驗指出，很多華人（或亞洲人）的價值觀認為，只要自己夠努力，公司就會給你機會。然而，在西方，孩子們從幼兒園起，就被鼓勵要勇于發(fā)問、勇敢的秀出自己。薩頓還給了大家一個不同尋常的建議：實施“允許一個渾蛋存在”的原則，效果可能會更好。在薩頓看來，任何人，包括他自己，實際上都有一種內(nèi)在的渾蛋因子在等待發(fā)作。但過去，他只要叫助理打個電話，彈指之間就可以辦到。前面提到的希捷公司，也是忽視了非顧客群體的需求及其體現(xiàn)的市場趨勢。管理大師波特表示：戰(zhàn)略定位要求做出取舍，滿足顧客所有需求式的“以顧客為中心”是錯誤的。希捷公司是IBM及與其兼容的個人計