【正文】 算機(jī)的主要供應(yīng)商。目錄 【新銳觀點(diǎn)】 1別和顧客貼得太緊 1挖人不解決問題 2不要渾蛋原則 3作秀是個(gè)好習(xí)慣 4【卓越實(shí)務(wù)】 8顧客心，海底針——海底撈針法 8他開著門，睡十年覺 9商場如戰(zhàn)場，假動(dòng)作不可少 10萬向集團(tuán)的OEM 11【管理思考】 21淘汰誰，重用誰 21簡潔說話才有力 22公司安全1：小心10%的不忠實(shí)雇員 23公司安全2：敵人隨時(shí)都在瞄準(zhǔn)你 23公司安全3：備份備份再備份 24企業(yè)需要三類人 25選擇多了反而壞事 26好人才都哪去了 27【重磅新著】 28你有所不知的“免費(fèi)贈(zèng)品” 28【新銳觀點(diǎn)】別和顧客貼得太緊從產(chǎn)品導(dǎo)向到顧客導(dǎo)向，是經(jīng)營理念的一大進(jìn)步。因?yàn)槠浯鎯δ芰Σ粔虼蟆Ｋl(fā)現(xiàn)許多日本公司之所以因同質(zhì)化而走入困境，原因之一是日本民族的服務(wù)傳統(tǒng)決定了它們會(huì)千方百計(jì)地去滿足顧客所表達(dá)的任何需求，最終將自己的競爭定位弄得模糊不清，成為一家想為所有客戶做一切事情的公司。■挖人不解決問題你看到競爭對手的某位員工表現(xiàn)亮眼，不但有大將之風(fēng)，工作態(tài)度也令人激賞，真希望能夠把他網(wǎng)羅進(jìn)來為你效勞。研究還發(fā)現(xiàn)，如果挖來明星人才的目的，是讓他們創(chuàng)立新的事業(yè)或者強(qiáng)化現(xiàn)有的團(tuán)隊(duì)，通?？冃?huì)更糟，因?yàn)樗麄儽仨殞乖瓉淼南到y(tǒng)。那什么樣的人是企業(yè)里的“混蛋”呢？薩頓找到了兩個(gè)有用的鑒別方法。因?yàn)?，對離經(jīng)叛道和越軌行為的研究表明，如果人們面前一直存在一個(gè)壞典型，看到他無人理睬、被人唾棄、遭受懲罰，那么每個(gè)人就會(huì)更加自覺地遵守那些成文和不成文的規(guī)章制度。作秀，或者說表演，在東、西方有著截然不同的教育邏輯，在全球化浪潮來時(shí)，也造成兩個(gè)民族不同的職場表現(xiàn)。然而，在這些跨國企業(yè)中，外國老板很少有時(shí)間跟你相處，在“外國人的環(huán)境中開會(huì)不講話，他們就會(huì)以為你能力不夠，甚至忘了你的存在。加州柏克萊大學(xué)教授Albert Merribie一份為期十年的調(diào)查研究顯示，人們對一個(gè)人的印象，有55％來自外型與肢體語言，38％來自你的語調(diào)，剩下的7％才是話語。領(lǐng)導(dǎo)者如何以高明的表演技巧，進(jìn)行有效的溝通，確定訊息和公司的愿景，有效的傳達(dá)到每一層級的管理和基層人員，包括最接近客戶的行銷業(yè)務(wù)人員和技術(shù)支持人員，這是最具挑戰(zhàn)性的任務(wù)。曾經(jīng)，她回憶第一份工作帶給她的最大資產(chǎn)，就是“selling”（賣）的技能：不管對內(nèi)或?qū)ν?，成功賣出自己的點(diǎn)子。 說故事，是個(gè)人最重要的能力 要成為一個(gè)高明的表演者，學(xué)會(huì)說故事，是重要的方法。臺灣趨勢科技執(zhí)行長張明正喜歡表演魔術(shù)來說故事：他拿出一張千元大鈔，讓大家左看右看，“你們看，都沒有change（銅板，零錢），對不對？”咻的一下，他手上竟然變出三個(gè)銅板。分析他成功與受歡迎的程度，絕大部分可以歸功于他在公共部門當(dāng)中運(yùn)用“表演事業(yè)”的原則?！觥咀吭綄?shí)務(wù)】顧客心，海底針——海底撈針法在臺灣特易購量販店，常有個(gè)身形敏捷、像偵探般的外籍神秘男子停在貨架前，不停拿著手機(jī)拍照或喃喃自語。為了了解顧客，現(xiàn)在愈來愈多的大老板親自走到市場，帶頭擔(dān)任企業(yè)的第一號情報(bào)員。臺北市民官邸旁，一群背著書包的年輕人順著“歡迎參加OKWAP北區(qū)網(wǎng)聚”的指路標(biāo)一路走進(jìn)會(huì)場。這個(gè)成績可能沒什么了不起的，許多到大陸發(fā)財(cái)?shù)呐_灣人比他富的多，但讓人覺得了不起甚至不可思議的是，他手下有三千名員工，但只有他一個(gè)管理人員。對待員工時(shí)，還有兩句話不可說。看來這個(gè)佛還真不是白信的。該公司機(jī)器陳舊，生產(chǎn)成本高昂。為贏得時(shí)間，公司決定耍個(gè)小花招。對此，競爭對手感到很開心。要想絕處逢生就只有出口，因?yàn)閲H市場不講成分只認(rèn)產(chǎn)品。海外客戶有很多抱怨：如果你們不能夠把自己的市場統(tǒng)一起來，經(jīng)銷商沒辦法跟你們做生意。為什么不在展銷會(huì)直接參展呢？一般人都會(huì)認(rèn)為這是個(gè)有效的推銷途徑。我們把參加展銷會(huì)的所有美國公司作為我們的客戶來對待。如果有一家其他的中國公司報(bào)價(jià)比萬向低，那它是不能買的，也不敢買。我們收購的企業(yè)基本有兩類，一類是銷售型公司，有5家，另一類是制造型企業(yè)，有6家。因此，我們收購了很多銷售型公司，一分錢都沒有花，它們就把51％或者60％的股權(quán)送給我們了。以萬向美國今天的市場地位，收購美國的中小規(guī)模汽車零部件企業(yè)并不需要太多的資源，只要講“中國”兩個(gè)字就可以了。該公司創(chuàng)立于 1923年，是美國汽車維修市場的主要零部件生產(chǎn)供應(yīng)商。第二個(gè)目的是，萬向需要管理上市公司的經(jīng)驗(yàn)，比如作為一家美國的上市公司，它如何與股東打交道、在法律上怎么操作等。在這里，我要澄清一下萬向集團(tuán)的定位，萬向其實(shí)并不是一個(gè)純粹的制造企業(yè)，我們有很多物流管理和服務(wù)方面的業(yè)務(wù)。按照這樣的運(yùn)營狀況，我們的投資回報(bào)率可以達(dá)到400％。壞影響是，他們的工會(huì)害怕了，認(rèn)為中國人來搶他們的工作，于是要罷工。不久前我們與福特公司談業(yè)務(wù)，福特給我們很多傳動(dòng)系統(tǒng)的項(xiàng)目，但萬向在自己的中國工廠不能做。萬向中國工廠也很高興，就像拼圖一樣，我們把缺了的一塊給拼上了。減少了以后，你的資源回報(bào)才會(huì)更大?，F(xiàn)在中國制造業(yè)最大的問題是什么？不是沒有設(shè)備，中國的設(shè)備往往比海外制造企業(yè)的設(shè)備要好，因?yàn)橹袊泻蟀l(fā)優(yōu)勢，可以買新設(shè)備。比如，我們今天拿中國的產(chǎn)品到美國洛克福特來組裝，打入中東市場，可能賣200元錢一個(gè)，而在中國制造，賣到中東市場，很可能只賣100元一個(gè)。我們一直講資源要有效配置，如果你手上只有勞動(dòng)力成本的資源，就很難去配置別人的資源。再比如國內(nèi)企業(yè)與海外企業(yè)合資。這是一個(gè)非常大的問題?？鐕镜牟少從芰Χ荚谥袊耍悴挥贸鲩T就全球化了。因此，我們第一步就是要把資源配置齊，形成一個(gè)資源鏈。這個(gè)錢我可以讓國內(nèi)企業(yè)賺，也可以讓洛克福特賺，因?yàn)閷τ诟Ｌ貋碇v，結(jié)果是一樣的。因?yàn)槟愕膭趧?dòng)力成本總要上升。但社會(huì)活動(dòng)能力強(qiáng)，出了問題只要他到有關(guān)部門出一下面，事情就會(huì)得到圓滿解決；C：典型的老黃牛，技術(shù)過硬，勤勤懇懇，由于不善鉆營，工作多年“長”字仍沒弄一個(gè)，閑時(shí)愛發(fā)點(diǎn)牢騷；D：是個(gè)楞頭青，常跟領(lǐng)導(dǎo)頂牛，每年總結(jié)會(huì)上數(shù)他反映問題最多。分析：A、B兩類人對公司有用，但長年養(yǎng)起來讓其“混差”不值，可聘為兼職員工；D對公司直接作用不大，可走人；C可留在底層干事；E是公司效益的直接創(chuàng)造者，是可用之人，私生活方面公司不予干涉。我們應(yīng)該從偉大的溝通者身上多多學(xué)習(xí)。他通過微軟內(nèi)部的購買系統(tǒng)，低價(jià)購買并轉(zhuǎn)售了價(jià)值1700多萬美元的軟件，自己從中獲取差額利潤。這一點(diǎn)，聯(lián)想今年3月份的裁員就顯得非常專業(yè)。還有一些競爭對手的行徑更加惡劣，他們會(huì)花1000元雇用一個(gè)在校大學(xué)生，讓他以實(shí)習(xí)的名義進(jìn)入企業(yè)。麥格勞希爾公司作為信息服務(wù)提供商，保護(hù)信息安全成為頭等重要之事。麥格勞希爾公司除了新澤西州的數(shù)據(jù)中心，還在曼哈頓設(shè)立備份中心，甚至在大西洋對岸的倫敦都有自己的根據(jù)地。行前，孟嘗君曾吩咐他，收好債后，在當(dāng)?shù)刭I一些家中沒有的東西回來。幾年后，孟嘗君被罷相，只能回到封地薛國，未至百里，民眾扶老攜幼，前來迎接。這次是因?yàn)橛X得這個(gè)營妓頗有幾分文才?！鲞x擇多了反而壞事 最近由美國哥倫比亞大學(xué)、斯坦福大學(xué)共同進(jìn)行的研究表明：選項(xiàng)愈多反而可能造成負(fù)面結(jié)果。在征求意見之前，我們必須要有一個(gè)屬于自己的堅(jiān)定信念，要明確最終的目的是什么，這樣才能在眾多的聲音中保持清醒的頭腦，找出最適合企業(yè)發(fā)展的金玉良言。專業(yè)型社群網(wǎng)站作為一個(gè)平臺，針對特定的議題或是專業(yè)領(lǐng)域的知識，匯集有興趣的人或?qū)＜夜餐懻摗Ｊ聦?shí)上，網(wǎng)絡(luò)可以有各種可能性，也充滿了各種機(jī)會(huì)，關(guān)鍵在于，企業(yè)是否能真正的善用網(wǎng)絡(luò)的力量。12個(gè)月后，結(jié)果出爐了，亞馬遜書店這一年的營收成長了37％，國際市場的成長高達(dá)81％！顯然，貝佐斯和他的股東們了解：這是個(gè)不能再以廣告一再騷擾人們的時(shí)代，廣告無法再吸引人們青睞你的產(chǎn)品。有時(shí)候，“免費(fèi)贈(zèng)品”比產(chǎn)品或服務(wù)本身還來得重要。這是一種非常直接的流程：一、找出某個(gè)優(yōu)勢?！?價(jià)格與價(jià)值。大陸航空標(biāo)榜它的機(jī)齡最年輕（事實(shí)上，機(jī)齡最年輕者恐怕是捷藍(lán)航空，乘客會(huì)那么在意你的飛機(jī)比其它航空公司年輕幾個(gè)月或兩年嗎？）那么，你可以發(fā)掘、創(chuàng)造免費(fèi)贈(zèng)品的領(lǐng)域在哪里？且聽戈汀的一些獻(xiàn)計(jì)：□ 溝通分享的網(wǎng)絡(luò)。當(dāng)然，你也知道那些名牌為何要把產(chǎn)品上的商標(biāo)標(biāo)示得特別醒目。它只有一個(gè)核心概念：節(jié)省寶貴時(shí)間，不洗頭，中央真空吸塵系統(tǒng)把剪下來的發(fā)屑吸得清潔溜溜，店外有號志顯示，還需要等待多少時(shí)間才能輪到你，你在自動(dòng)化票亭購票。很簡單，把這道手續(xù)留給家庭主婦們，使她們感覺自己仍然很賢慧，不是只有加水調(diào)粉而已！加州的四姊妹餐廳連開帳單的手續(xù)都免了，讓顧客自己決定這一餐值多少錢。最后，值得一提的是，大多數(shù)公司把注意力放在滿意的顧客身上，戈汀認(rèn)為，這是公司開始惹麻煩的征兆之一。當(dāng)雅虎志得意滿地專注于提供滿意的顧客更好的服務(wù)時(shí)，Google專注于那些不滿意的搜索引擎使用者，所以，最早投向Google懷抱的是對雅虎不滿意的使用者。例如，美國運(yùn)通發(fā)行的“Centurion Cad”，只有極少數(shù)獲邀請的人士才能申請。戈汀的這本《內(nèi)附免費(fèi)贈(zèng)品》比一般書籍的尺寸還小，沒有章節(jié)目錄，裝在一只麥片粥盒子里出售。非常多種類和非常少種類都可以創(chuàng)造顯著突出的效果。有人在日本地鐵站擺設(shè)的快速照相亭加裝一臺電腦，當(dāng)你拍快照時(shí)，不僅可以立即獲得四張相片，還可以打印出十六張小相片貼紙，結(jié)果造成日本青少年的一片熱潮，因?yàn)樗麄兛梢园堰@些個(gè)人照片貼紙分送給好友。西南航空的成功不是靠賣便宜的機(jī)票，沃爾瑪百貨也不是靠“天天最低價(jià)”策略長期取勝。你的免費(fèi)贈(zèng)品必須是最頂尖、最佳者，不要當(dāng)次佳者。在競爭激烈的時(shí)代，退出流行的速度愈來愈快，因此你需要不斷提出軟性創(chuàng)新。暢銷書《紫?！纷髡吒晖≡谄湫聲秲?nèi)附免費(fèi)贈(zèng)品》中指出，花大錢的廣告與研發(fā)，它們的投資報(bào)酬往往不成比例，也難以使你的產(chǎn)品和其它競爭者差異化。但《內(nèi)附免費(fèi)贈(zèng)品》一書作者戈汀卻賦予“免費(fèi)贈(zèng)品”全然不同的內(nèi)涵，顛覆了我們原有的觀感。對企業(yè)而言，這些專業(yè)型社群網(wǎng)站，就是發(fā)掘人才的好地方。為了搶奪頂尖人才，企業(yè)無不絞盡腦汁，運(yùn)用各種可能的方法攬才，網(wǎng)絡(luò)更是取代了傳統(tǒng)的平面征才管道，成了新的主流。工作人員在超市里設(shè)置了兩個(gè)吃攤，一個(gè)有6種口味，另一個(gè)有24種口味。沒想到這老兵竟還在帳下未去。孟嘗君得到了喘息之地，為日后重登相位埋下了伏筆。所有的帳對齊后，馮諼假托孟嘗君體恤民難，所有債務(wù)一律免去，并當(dāng)眾把所有的券契燒毀?！睂τ谥行∑髽I(yè)來說，出于成本考慮建立一個(gè)數(shù)據(jù)備份中心并不是最恰當(dāng)?shù)慕鉀Q方案，但在離自己電腦一段距離的地方做一個(gè)數(shù)據(jù)備份，花費(fèi)的成本幾乎為零，而許多中國企業(yè)目前還沒有這種意識。如電子交易商N(yùn)asdaq每周會(huì)對系統(tǒng)的防災(zāi)能力進(jìn)行測試，他們甚至?xí)袛嗾５碾娏?yīng)，來監(jiān)測備用發(fā)電機(jī)是不是能及時(shí)啟動(dòng)。而競爭對手通過分析這個(gè)表，就可以很準(zhǔn)確的判斷出公司下一步的發(fā)展方向和主營業(yè)務(wù)?！龉景踩?：敵人隨時(shí)都在瞄準(zhǔn)你幾年前，一家著名的市場調(diào)查公司調(diào)查麥當(dāng)勞的產(chǎn)品銷售量，他們使用了痕跡調(diào)查法，收集了當(dāng)天麥當(dāng)勞所有的垃圾，雇用了許多臨時(shí)工從麥當(dāng)勞店內(nèi)收集垃圾，包括包裝紙盒等?！　挠布O(shè)備上防止員工拷貝公司資料，根據(jù)級別區(qū)分，大部分員工的電腦不安裝軟驅(qū)和移動(dòng)硬盤接口，這在跨國公司是非常普遍的做法。當(dāng)你真正做到簡潔扼要，你的訊息就會(huì)顯得意味深長。分析：A盡管大部分時(shí)間無事可干，但領(lǐng)導(dǎo)要靠他為自己涂脂抹粉；B有上層關(guān)系，老虎屁股摸不得；C要留在廠里干活；動(dòng)E會(huì)出亂子，也少他不得；只有D處處與領(lǐng)導(dǎo)唱反調(diào)，動(dòng)他又不會(huì)有麻煩，不動(dòng)他動(dòng)誰？■簡潔說話才有力仔細(xì)想想，圣經(jīng)的主禱文一共才56個(gè)字。歐美公司的淘汰對象是C歐美公司講究個(gè)人至上職責(zé)明確，強(qiáng)調(diào)高效，同時(shí)又要求具有團(tuán)隊(duì)意識