【正文】 改革干部制度，變“相馬”式的干部提拔制度為“賽馬”式的競爭制度。過去現(xiàn)場管理較差，各種物品亂堆亂放的總裝分廠，現(xiàn)場面貌從此變得整潔而有條理，嶄新的《現(xiàn)場管理區(qū)域圖》掛在車間大門處；最優(yōu)、最差車間主任、員工及評比緣由，提醒大家注意的當日工作重點，工整地書寫在黑板報上；日清欄內質量、生產、物耗管理、設備、文明生產、工藝、勞動紀律等條目標注清晰，一目了然；車間地面上新畫的區(qū)域黃線，將各種物品的設置，界定了歸位明確的界限。這本是一件小事，因為過去企業(yè)發(fā)生質量問題從來都是罰一線工人，但若是用海爾的管理觀念來看這件事，則不應該如此簡單處理，當事者周圍的干部們更應當逐級承擔責任，針對這件事，他們利用集團主辦的《海爾報》，開展了《范萍的上級負什么責任》的大討論，并配發(fā)了評論《動真格的，從干部開始》。即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。劃歸之初，海爾集團總裁張瑞敏便確定一個思路，海爾的最大優(yōu)勢是無形資產，注入海爾的企業(yè)文化，以此來統(tǒng)一企業(yè)思想，重鑄企業(yè)靈魂，以無形資產去盤活有形資產，是最重要的一招。雙桶半自動較全自動便宜，是當時中國市場的主流，而滾筒在歐洲較為普遍，但在亞洲以波輪更為常見。1995年5月海爾洗衣機“瑪格麗特”被評為1995年中國市場十大暢銷洗衣機。然而直到16日，集團才召開黨政聯(lián)席會議進行研究，其后又在“請示”問題上一再耽擱。從上述架構中可以看出，中航油（新加坡）的風險管理系統(tǒng)從表面上看確實非?？茖W，可事實并非如此，公司風險管理體系的虛設導致對陳久霖的權利缺乏有效的制約機制。 第四，衍生金融工具有著“雙刃劍”的特點，由于衍生工具的使用即可能降低也可能增加企業(yè)的財務風險，衍生工具的使用后果容易被人誤解，特別是隨著交易合同的日益復雜化，一項衍生工具的價值以及其實現(xiàn)目標的有效性，在該衍生工具被凈額結算之前變得越來越難確定。10月下旬國際石油期貨價格繼續(xù)一路飆升，10月25日更升至每桶55美元以上，11月，中航油的衍生產品合約繼續(xù)遭逼倉，直至崩潰。公司在OTC（場外交易）市場上賣出了大量石油看漲期權，希望能“以小博大”，建立其海外石油帝國。摩托羅拉意識到這種情況，采取了更加靈活的薪金制度，調動了員工的積極性，做到薪酬安排與員工貢獻相協(xié)調，勞有所獲，多勞多得。以前獎金與全球市場掛鉤，2000年以一個國家單元的業(yè)績?yōu)楠劷鹂己艘罁?jù)。事項2在財務報表的附注中沒有披露這一關聯(lián)方，及其關聯(lián)方的交易定價和交易的數(shù)量。 該公司的總經(jīng)理和副經(jīng)理辯稱不是虛假的買賣合同，而是利用簽訂商品房的買賣合同融資，解決資金的短缺的問題。重大合同協(xié)議或法律關系復雜的合同協(xié)議，應當指定法律、技術、財會、審計等專業(yè)人員參加談判，必要時可以聘請外部專家參與。結果發(fā)現(xiàn)： （1）在采購入庫的過程中此采購員違反公司物品驗收管理制度的規(guī)定，沒有通過倉庫保管員驗收，就分3次在3個星期日把原材料直接送到生產使用部門；（2）由于百成公司供應商對賬工作一直未開展，同時賣方的付款由采購處負責，使得該采購員一直未將2003年客戶開具的增值稅票到公司財務部入賬且未被發(fā)現(xiàn)，近1萬元的進項稅額超過稅法規(guī)定的90天抵扣時效，又造成公司1萬元的稅款損失。 。 。第三，沒有對公司董事和經(jīng)理之外機關如董事會或股東大會的擔保行為進行規(guī)范。這些違規(guī)擔保不僅加劇了上市公司的負擔和困難，而且會拖垮或掏空上市公司。電話費是企業(yè)各項費用中普通的項目，對于一個大公司而言，電話費的多少并不會對企業(yè)產生大的影響，但HL公司把電話費的費用標準制定這么細，并取得了良好的效果，充分說明內部控制制度的作用。對新聘任的管理人員，正下達任職通知的次月起按標準核發(fā)。這些書面文件應進行編號控制，以便于日后追查經(jīng)濟責任。企業(yè)財務部門應參與對外投資的可行性研究、論證和決策，并做好以下工作： （1）為可行性研究設立最基本的財務假設條件：如利率、匯率、物價水平以及可供資源的限制條件。有什么急事，董事長坐飛機過來處理一下就走公司缺乏對產業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略環(huán)境層面的分析，也缺乏微觀層面出現(xiàn)偏差后改進的有效辦法，投資企業(yè)眾多，隨后的有效管控卻沒有跟進植入，陷入了資本擴張的怪圈，導致最終的悲劇。企業(yè)資產大多都成了虛值，華聯(lián)實業(yè)總公司號稱資產1800多萬元，實際資產不足200萬元，江山木業(yè)公司900多萬元的資產沒有了，華聯(lián)商廈191萬元有賬無貨。而這時的“萬通”急于賣個好價錢，雙方遲遲沒有達成一致。曾任公司總經(jīng)理的李新鮮說，在“萬通時代”，第一大股東在公司的工作代表平均工資高出同級人員3倍，而這部分代表又同為本埠人，這對班子成員產生了很大影響，人們對企業(yè)的責任心大大減弱。名義上，“東北華聯(lián)”是吉林省股份改革試點單位，“新三會”全都健全，可實際上還是國有企業(yè)那一套經(jīng)營思想和經(jīng)營方式。剛剛一年時間，“東北華聯(lián)”便由一個商業(yè)大廈搖身變成擁有55個全資子公司，6個控股和參股企業(yè)，、實業(yè)、房地產于一體的跨區(qū)域綜合性企業(yè)集團。公司紅火了一年多便開始走下坡路。單位內部的各級管理層必須在授權范圍內行使相應職權，經(jīng)辦人員也必須在授權范圍內辦理經(jīng)濟業(yè)務。 企業(yè)應當建立無形資產業(yè)務的崗位責任制，明確相關部門和崗位的職責、權限，確保辦理無形資產業(yè)務的不相容崗位相互分離、制約和監(jiān)督。該商場的冠名權屬于無形資產，其轉讓都是由總經(jīng)理一個人說了算，只要總經(jīng)理簽字同意，別人就可以建一個YXY商場。這個案例再一次告訴我們，每一個環(huán)節(jié)的內部控制對于企業(yè)而言都是至關重要的，絲毫忽視不得。一般而言，會計部門應該在按購貨協(xié)議劃出款項之后將購貨單和購貨發(fā)票轉到驗收部門，而驗收部門應該收到會計部門轉來的購貨單和購貨發(fā)票副聯(lián)仔細查驗其發(fā)貨單位、收到貨物的數(shù)量和質量后簽收。 ，其采購業(yè)務的相關職務未分離。因為有了45萬余元的“預付款”，歸某僅向“紡機總廠”支付了15萬元。 應明確規(guī)定竣工驗收標準，竣工驗收準備工作全部完成以后，即可按竣工驗收標準和合同規(guī)定正式辦理竣工驗收手續(xù)，企業(yè)應加強竣工驗收工作的組織領導，應在竣工前，根據(jù)項目性質、大小，成立竣工驗收領導小組或驗收委員會負責竣工驗收工作，嚴禁由一人負責驗收工作。開標應規(guī)范化，企業(yè)負責人、總承包商、各分包商、設計主持人及專業(yè)負責人、工程監(jiān)理負責人、專業(yè)工程師等有關人員應參加，開標應嚴格按合法、合理的程序進行。最后在工程完工付款時，還應該有專家對工程進行驗收，驗收合格后才可以付款。而這份圖紙，一直被楊某等人充當“工程施工圖”來應對審計組的檢查。但實際上，審計人員后來發(fā)現(xiàn)，“工程公司未參加該工程的施工與管理，此工程純系虛假工程，簽訂施工合同純粹是掩人耳目。 （2）預算制度是工程項目內部控制中最重要的部分。意味著建筑公司未干裝飾工程的活卻可以拿到裝飾工程100萬元的造價款，該書店白白送給了建筑公司100萬元。 SQ公司內控現(xiàn)狀： 、對外委托和驗收； ，財務對委托過程失去控制； ，直接報生產部經(jīng)理備案，生產部未設備查賬簿，全憑生產部經(jīng)理一人控制，財務部門同樣失去監(jiān)督。但之所以蒙在鼓里，與缺乏控制意識、未盡到控制職責不無關系。但是，無論董事長還是總經(jīng)理，都并不代表對單位法定財產權的任意支配。我們知道，單位實物資產的取得、使用是多個部門共同完成的采購部門負責購置，驗收部門負責驗收，會計部門負責核算，使用部門負責運行和日常維護，可以說，實物資產的進、出、存等都有多個部門參與，為什么還會出現(xiàn)問題？由此看來，不是控制流程不完備就是控制方法沒發(fā)揮作用。在內部控制中，對單位法定代表人和高管人員對實物資產處置的授權批準制度作出相互制約的規(guī)范，非常必要。這樣一家中型的企業(yè)，從鼎盛到衰敗，探究其原因，不排除市場同類產品的價格下降，原材料價格上漲等客觀的變化。本案例中王副總經(jīng)理同時主管驗貨，那么驗貨查假自然只是走走過場了。因此，應當針對各個具體環(huán)節(jié)的活動，建立完整的采購程序、方法和規(guī)范，并嚴格依照執(zhí)行。這對于一個新開業(yè)的公司而言，不啻是個致命的打擊。兩個月后，這些高規(guī)格高價值的水晶燈飾就出了狀況。一時之間，國際酒店門前是人頭攢動，星光熠熠。 （6）發(fā)現(xiàn)問題追查不及時。 李敏之所以能在一年半的時間內作案22次，主要原因在于公司缺乏一套相互牽制的、有效的約束機制和監(jiān)督機制，從而使李敏截留收入貪污得心應手，猖狂作案。公司具有完整的質量保證體系，2002年通過ISO9000系列質量管理體系認證。 2）未能根據(jù)評估的風險來進行相應的進一步審計程序，沒有對由于內部控制缺陷而可能導致的舞弊進行特殊考慮，設計并執(zhí)行相應的審計程序。 結果：A事務所被辭聘，公司向李某追回貪污款60余萬元，由于李某的父親是該公司的老員工老技術骨干，李某的妻子也在該公司工作，因此公司僅決定向李某一家追回剩余的貪污款項，并未向李某提起訴訟。對于未達賬項，該公司系由出納李某編制未達賬項調整表。審計人員對于重要的未達賬項進行檢查。 但銀行由于李某偽造銀行公章，對李某提起訴訟，李某因此鋃鐺入獄。 3）已執(zhí)行的審計程序執(zhí)行過程不當，未嚴格進行函證的控制。公司年創(chuàng)產值2 800萬元，實現(xiàn)利潤360萬元。 【案例分析】 ，杰克公司內部控制疲軟、內控監(jiān)督機制失靈是李敏走上犯罪道路的重要原因。在清理逾期未收匯時發(fā)現(xiàn)了3筆結匯收入未在銀行日記賬和余額調節(jié)表中反映，但由于人手較少未能對此進行專項清查。 最讓國際人感到驕傲和榮耀的是酒店大堂里天花板上如天宇星際一般的燈光裝飾，和一個圓圓的、超級真實的月亮水晶燈，使得整個酒店絢麗奪目、熠熠生光。首先是失去了原來的光澤，變得灰蒙蒙的，即使用清潔布使勁擦拭都不復往日光彩。那么，國際酒店怎么會發(fā)生這樣的悲劇，在以后的企業(yè)經(jīng)營中又如何防范呢？ 【案例分析】 這個案例其實并不復雜，卻很有代表性。只有這樣，才能防止錯弊，保證企業(yè)經(jīng)營活動的正常進行。 最后，還必須做好貨款支付控制。但內部管理的混亂，是其根本的原因，在稅務部門的檢查中發(fā)現(xiàn)：該企業(yè)的產品的成本、費用核算的不準確，浪費的現(xiàn)象嚴重，存貨的采購、驗收入庫、領用、保管不規(guī)范，歸根到底的問題是缺乏一個良好的內部控制制度。對重大的資產處置事項，必須經(jīng)集體決策審批，而不能搞一言堂、一支筆，為單位負責人企圖一個人說了算設置制度上的障礙。一個人、少數(shù)幾個人想要為所欲為，在制度面前就根本不可行，除非他買通所有的人。因此，在內部控制中，對單位法定代表人和高管人員對實物資產處置的授權批準制度作出相互制約的規(guī)范，非常必要。單位控制壞境的好壞固然與單位負責人的行為、態(tài)度有關，但并不完全取決于單位負責人個人，在某種程度上說，單位職工的行為、態(tài)度、品格也發(fā)揮著重要作用。 【案例分析】 本案例中生產部經(jīng)理一人控制委托加工交易的全部過程，很可能存在以下舞弊風險： 、委托數(shù)量、退貨索賠等環(huán)節(jié)的內部控制漏洞，獲取不正當利益；甚至在有些情況下為獲取不當利益，在本公司生產能力允許的情況下，將生產訂單對外委托，從而浪費本公司生產能力。 【案例分析】 這是一宗標底不清、價款與工程款嚴重不符的工程承包合同，造成了不可挽回的損失。通常大企業(yè)都應編制旨在預測與控制工程項目立項、建造和合理運用資金的年度預算；小企業(yè)即使沒有正規(guī)的預算，工程項目的建造也要事先加以計劃。”1999年12月，楊某又與湖北省水利水電工程咨詢中心洪湖長江干堤加固工程監(jiān)理處（以下簡稱‘監(jiān)理處’）總監(jiān)魏某簽訂了監(jiān)理合同。2001年12月，洪湖分局工程技術科科長王某又指示他人憑空編寫了建設、監(jiān)理、設計、施工四家的工程管理工作報告。案例中的專家居然將一個沒有進行任何施工的工程評為優(yōu)良工程，說明整個驗收過程完全沒有相應的控制。 招標、評標、定標必須經(jīng)過適當授權，嚴禁一個人或少數(shù)人確定中標單位。 六、固定資產內部控制固定資產內控舞弊案例 身為國有企業(yè)工作人員，利用職務上的便利，騙取國有財產64余萬元，面對法院的終審判決，被告人歸某不得不低下頭，吞下自己“精心隱藏”7年的苦果，等待他的將是15年的牢獄生活。隨后，他找到了親戚經(jīng)營的某紡織器材公司，開出了公司以67萬元的價格購得這批設備的發(fā)票。一般而言，健全的采購業(yè)務中，采購員、審批人和執(zhí)行人、記錄人應分離。但是公司沒有做到，驗收部門根本就沒有仔細查驗發(fā)貨單位，以至于歸某的把戲得以蒙混過關，使公司支付了67萬元買進了價值60萬元的設備，白白損失的7萬元落入了歸某的腰包。七、無形資產內部控制YXY商場無形資產內部控制案例 YXY商場于1989年5月開業(yè)，之后僅用7個月時間就實現(xiàn)銷售額9000萬元，實現(xiàn)稅利1315萬元，一年就跨入全國50家大型商場行列。在經(jīng)營管理上，YXY商場有派駐人員，但由于并不掌控管理，所起的作用不大。同一部門或個人不得辦理無形資產業(yè)務的全過程。審批人應當根據(jù)無形資產業(yè)務授權批準制度的規(guī)定，在授權范圍內進行審批，不得超越審批權限。后被新入主的第一大股東長春高斯達生化藥業(yè)集團股份有限公司更名為“高斯達”。 然后，企業(yè)“長”大了，新上馬的項目卻無一成功：第二華聯(lián)商廈很快停業(yè)整頓，6000萬元白白扔掉；白山華聯(lián)總公司和白山五交化公司創(chuàng)立后毫無收益，5700多萬元打了水漂；投入982萬元的江山木業(yè)公司成立之日就成了虧損之時；在美國買了房子，可是什么事都沒干成；在泰國建了一個大酒店，投多少賠多少……就在一兩年時間內，公司損失了近兩億元，資金被揮霍一空。也就是說，企業(yè)在上市后，一步登天，可是在天上才發(fā)現(xiàn)沒生翅膀，不會飛翔。 當時任公司監(jiān)事的焦繼業(yè)介紹說，有第一大股東出任的董事長并不常駐公司，一年只來幾次，平?；旧下犽娫拝R報，一些指令是通過傳真?zhèn)鞯狡髽I(yè)后實施的，成了“遙控管理”。就在“談判”的過程中，民營企業(yè)長春高斯達生化藥業(yè)集團股份有限公司急于找“殼”上市，“萬通”成交。資產使用狀況更糟，因企業(yè)停產、……“東北華聯(lián)”敗落了。 建議： ，加強投資預算的控制作業(yè)，可以使投資計劃書的編制有據(jù)可依，可以加強對各部門投資預算的控制，有助于有效實施企業(yè)的投資戰(zhàn)略。 （2）了解對外投資當?shù)氐亩惙?、金融外匯政策、會計政策等，判斷其對投資項目的影響，并針對具體情況提出解決辦法。九、成本費用內部控制HL有限責任公司的電話費用控制辦法 HL公司是一家中美合資企業(yè)，總經(jīng)理是外國總公司派住的，總經(jīng)理經(jīng)常打國際長途，對企業(yè)員工電話費沒有具體的限制，每月的電話費達到20000元以上，僅總經(jīng)理個人就達6000多元。對降職和免職的管理人員，在其降職或免