【正文】 產(chǎn)的進、出、存等都有多個部門參與，為什么還會出現(xiàn)問題？由此看來，不是控制流程不完備就是控制方法沒發(fā)揮作用。但之所以蒙在鼓里，與缺乏控制意識、未盡到控制職責不無關(guān)系。我們認為，這種監(jiān)督檢查首先應(yīng)該針對單位負責人的行為和態(tài)度，并且，要在監(jiān)督檢查中逐漸摸索規(guī)律，加以總結(jié)和提高，制定出更詳盡、可行的具體辦法，切實把對單位負責人的監(jiān)督、制約，把對職工的保護、激勵落到實處。 SQ公司內(nèi)控現(xiàn)狀： 、對外委托和驗收； ，財務(wù)對委托過程失去控制； ，直接報生產(chǎn)部經(jīng)理備案，生產(chǎn)部未設(shè)備查賬簿，全憑生產(chǎn)部經(jīng)理一人控制，財務(wù)部門同樣失去監(jiān)督。 五、工程項目內(nèi)部控制（一）某書店工程外包案例 某書店與某建筑公司簽訂了工程承包合同。意味著建筑公司未干裝飾工程的活卻可以拿到裝飾工程100萬元的造價款，該書店白白送給了建筑公司100萬元。內(nèi)部牽制要求企業(yè)對不相容職務(wù)進行分離，企業(yè)應(yīng)遵循實質(zhì)重于形式的原則，側(cè)重在職員之間形成內(nèi)部牽制，職員各盡其職，舞弊、錯誤的可能性將會減小。 （2）預算制度是工程項目內(nèi)部控制中最重要的部分。（二）長江河道工程項目案例 “萬里長江，險在荊江，荊江之險，又在洪湖。但實際上，審計人員后來發(fā)現(xiàn)，“工程公司未參加該工程的施工與管理，此工程純系虛假工程，簽訂施工合同純粹是掩人耳目。2000年3月，許某不僅不勘測核查，還直接在洪湖分局工程技術(shù)科科長王某提供的工程量清單和水下拋石單元工程質(zhì)量評定表簽字蓋章，并由監(jiān)理處出具了虛假監(jiān)理報告。而這份圖紙，一直被楊某等人充當“工程施工圖”來應(yīng)對審計組的檢查。本案例首先從簽訂合同就出問題了，純粹是用來掩人耳目，讓那些不法行為變得合法化，光明正大的套取國家的利益。最后在工程完工付款時，還應(yīng)該有專家對工程進行驗收，驗收合格后才可以付款。明確的職責分工制度，有利于防止和發(fā)現(xiàn)防洪工程發(fā)包、承包、施工、驗收等過程中的舞弊行為。開標應(yīng)規(guī)范化，企業(yè)負責人、總承包商、各分包商、設(shè)計主持人及專業(yè)負責人、工程監(jiān)理負責人、專業(yè)工程師等有關(guān)人員應(yīng)參加，開標應(yīng)嚴格按合法、合理的程序進行。 （4）企業(yè)應(yīng)當組織有關(guān)部門及人員對竣工決算進行審核，重點審查決算依據(jù)是否完備，相關(guān)文件資料是否齊全，竣工清理是否完成，決算編制是否正確。 應(yīng)明確規(guī)定竣工驗收標準，竣工驗收準備工作全部完成以后，即可按竣工驗收標準和合同規(guī)定正式辦理竣工驗收手續(xù)，企業(yè)應(yīng)加強竣工驗收工作的組織領(lǐng)導，應(yīng)在竣工前，根據(jù)項目性質(zhì)、大小，成立竣工驗收領(lǐng)導小組或驗收委員會負責竣工驗收工作，嚴禁由一人負責驗收工作。隨后，歸某將本公司的45萬余元劃入紡機總廠。因為有了45萬余元的“預付款”，歸某僅向“紡機總廠”支付了15萬元。2001年底，歸某終于夢想成真，開辦了自己的公司——中島紡織機械成套設(shè)備公司，并擔任法定代理人。 ，其采購業(yè)務(wù)的相關(guān)職務(wù)未分離。本來應(yīng)該有第三方執(zhí)行付款，并與紡機總廠核賬，但令人驚訝的是，核賬竟然也是歸某一人親手所為。一般而言，會計部門應(yīng)該在按購貨協(xié)議劃出款項之后將購貨單和購貨發(fā)票轉(zhuǎn)到驗收部門，而驗收部門應(yīng)該收到會計部門轉(zhuǎn)來的購貨單和購貨發(fā)票副聯(lián)仔細查驗其發(fā)貨單位、收到貨物的數(shù)量和質(zhì)量后簽收。發(fā)貨通知單的作用首先是將各種不同的客戶訂單內(nèi)容，如貨物的貨號、數(shù)量、價格等以完整和規(guī)范化的格式反映出來，同時，還能使銷售過程中所需的各種授權(quán)和批準在發(fā)貨通知單上能得到證明。這個案例再一次告訴我們，每一個環(huán)節(jié)的內(nèi)部控制對于企業(yè)而言都是至關(guān)重要的，絲毫忽視不得。來自全國30多個省市的近200個大中城市的黨政領(lǐng)導，商界要員去參觀學習。該商場的冠名權(quán)屬于無形資產(chǎn)，其轉(zhuǎn)讓都是由總經(jīng)理一個人說了算，只要總經(jīng)理簽字同意，別人就可以建一個YXY商場。 【案例分析】 YXY商場沒有進行職責分工、權(quán)限范圍和審批程序不明確規(guī)范，機構(gòu)設(shè)置和人員配備不科學不合理。 企業(yè)應(yīng)當建立無形資產(chǎn)業(yè)務(wù)的崗位責任制，明確相關(guān)部門和崗位的職責、權(quán)限，確保辦理無形資產(chǎn)業(yè)務(wù)的不相容崗位相互分離、制約和監(jiān)督。通常無形資產(chǎn)研究與開發(fā)、購置和轉(zhuǎn)讓計劃都應(yīng)納入其范圍。單位內(nèi)部的各級管理層必須在授權(quán)范圍內(nèi)行使相應(yīng)職權(quán)，經(jīng)辦人員也必須在授權(quán)范圍內(nèi)辦理經(jīng)濟業(yè)務(wù)。對于重大的無形資產(chǎn)投資轉(zhuǎn)讓等項目，應(yīng)當考慮聘請獨立的中介機構(gòu)或?qū)I(yè)人士進行可行性研究與評價，并由企業(yè)實行集體決策和審批，防止出現(xiàn)決策失誤而造成嚴重損失。公司紅火了一年多便開始走下坡路。“東北華聯(lián)”一度成為吉林省國有企業(yè)股份制改革的“領(lǐng)跑者”。剛剛一年時間，“東北華聯(lián)”便由一個商業(yè)大廈搖身變成擁有55個全資子公司，6個控股和參股企業(yè)，、實業(yè)、房地產(chǎn)于一體的跨區(qū)域綜合性企業(yè)集團。公司監(jiān)事會主席焦繼業(yè)說，監(jiān)事會曾經(jīng)提出應(yīng)建立投資責任追究制度，但沒有得到董事會的通過。名義上，“東北華聯(lián)”是吉林省股份改革試點單位，“新三會”全都健全，可實際上還是國有企業(yè)那一套經(jīng)營思想和經(jīng)營方式?！叭f通時代”：“遙遠”的管理，失控的局面 “萬通”入主后，“東北華聯(lián)”有盲目擴張轉(zhuǎn)而進行全線調(diào)整。曾任公司總經(jīng)理的李新鮮說，在“萬通時代”，第一大股東在公司的工作代表平均工資高出同級人員3倍，而這部分代表又同為本埠人，這對班子成員產(chǎn)生了很大影響，人們對企業(yè)的責任心大大減弱。 從1995年開始，盲目擴張的“后遺癥”集中爆發(fā)，企業(yè)經(jīng)濟效益連續(xù)3年以平均50%以上的速度負增長。而這時的“萬通”急于賣個好價錢，雙方遲遲沒有達成一致。 與1993年的繁華相比，1998年末的華聯(lián)商廈透出悲傷的氣息。企業(yè)資產(chǎn)大多都成了虛值，華聯(lián)實業(yè)總公司號稱資產(chǎn)1800多萬元，實際資產(chǎn)不足200萬元，江山木業(yè)公司900多萬元的資產(chǎn)沒有了，華聯(lián)商廈191萬元有賬無貨。 ，而是只要說能賺錢，班子主要成員感覺好，就馬上投資，一點也不猶豫，監(jiān)事會提出的應(yīng)建立投資責任追究制度，沒有得到董事會的通過。有什么急事，董事長坐飛機過來處理一下就走公司缺乏對產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略環(huán)境層面的分析，也缺乏微觀層面出現(xiàn)偏差后改進的有效辦法，投資企業(yè)眾多，隨后的有效管控卻沒有跟進植入，陷入了資本擴張的怪圈，導致最終的悲劇。對外投資預算編制完成后應(yīng)交由本部門主管進行檢查批復，編制人員根據(jù)批復意見進行修改，直至通過主管審批簽字，方可交給財務(wù)部門。企業(yè)財務(wù)部門應(yīng)參與對外投資的可行性研究、論證和決策，并做好以下工作： （1）為可行性研究設(shè)立最基本的財務(wù)假設(shè)條件：如利率、匯率、物價水平以及可供資源的限制條件。 （4）計算或復核項目開發(fā)人員計算的項目分析指標，估計項目可能發(fā)生的最大財務(wù)風險及公司的財務(wù)承受能力，并據(jù)此發(fā)表意見。這些書面文件應(yīng)進行編號控制，以便于日后追查經(jīng)濟責任。 ，公司不予報銷，并嚴禁以任何形式在外單位報銷電話費。對新聘任的管理人員，正下達任職通知的次月起按標準核發(fā)。 （副總經(jīng)理以上）外，每部月話費在300元以內(nèi)實報實銷，超出部分由使用者自付。電話費是企業(yè)各項費用中普通的項目，對于一個大公司而言，電話費的多少并不會對企業(yè)產(chǎn)生大的影響，但HL公司把電話費的費用標準制定這么細，并取得了良好的效果，充分說明內(nèi)部控制制度的作用。 新疆屯河于2004年3月為參股49%的新疆屯河水泥有限責任公司在中國農(nóng)業(yè)銀行昌吉州分行四筆總額為7600萬元貸款提供了擔保，期限為1年；于2004年2月為新疆屯河水泥有限責任公司在中國銀行昌吉州分行的2000萬元的貸款提供了擔保，期限為1年。這些違規(guī)擔保不僅加劇了上市公司的負擔和困難，而且會拖垮或掏空上市公司。國有上市公司擔保失控的成因分析： （一）外部原因主要有以下方面： 。第三，沒有對公司董事和經(jīng)理之外機關(guān)如董事會或股東大會的擔保行為進行規(guī)范。 雖然61號通知較之原《公司法》有較大進步，但對上市公司的擔保能力和對非股東以外的法人組織的擔保沒有進行規(guī)范，致使違規(guī)擔保行為開始轉(zhuǎn)向為相互擔保和連環(huán)擔保，超能力提供擔保，從而出現(xiàn)諸如擔保規(guī)模巨大，擔保鏈、擔保圈等新的擔保問題。 。 （二）內(nèi)部原因主要存在以下幾個方面： “一股獨大”現(xiàn)象嚴重，形成第二種委托代理關(guān)系。 。百成公司采購時按照填制請購單、評審訂購單合同、填制驗收單、取得賣方發(fā)票、填制付款憑單、編制付款憑證及向賣方發(fā)出對賬單等內(nèi)部控制流程進行。結(jié)果發(fā)現(xiàn)： （1）在采購入庫的過程中此采購員違反公司物品驗收管理制度的規(guī)定，沒有通過倉庫保管員驗收，就分3次在3個星期日把原材料直接送到生產(chǎn)使用部門；（2）由于百成公司供應(yīng)商對賬工作一直未開展，同時賣方的付款由采購處負責，使得該采購員一直未將2003年客戶開具的增值稅票到公司財務(wù)部入賬且未被發(fā)現(xiàn)，近1萬元的進項稅額超過稅法規(guī)定的90天抵扣時效，又造成公司1萬元的稅款損失。本案例中供應(yīng)商是沒有法人資質(zhì)的二級代理商，應(yīng)當調(diào)查其是否按照法律規(guī)定登記并領(lǐng)取營業(yè)執(zhí)照，對于未經(jīng)核準登記，也未領(lǐng)取營業(yè)執(zhí)照，卻以非法人經(jīng)濟組織的名義簽訂合同協(xié)議的當事人，不能與之簽約。重大合同協(xié)議或法律關(guān)系復雜的合同協(xié)議，應(yīng)當指定法律、技術(shù)、財會、審計等專業(yè)人員參加談判，必要時可以聘請外部專家參與。由對方起草合同協(xié)議，應(yīng)當進行認真審查，確保合同協(xié)議內(nèi)容準確反映企業(yè)訴求。 該公司的總經(jīng)理和副經(jīng)理辯稱不是虛假的買賣合同，而是利用簽訂商品房的買賣合同融資，解決資金的短缺的問題。下面是從內(nèi)控制度的幾個側(cè)面介紹： ，沒有執(zhí)行材料采購的采購和付款相分離的內(nèi)部控制制度，由該副經(jīng)理個人的公司向公司供應(yīng)，材料的價格高于市場的售價，導致資金大量的外流，造成資金的短缺。事項2在財務(wù)報表的附注中沒有披露這一關(guān)聯(lián)方，及其關(guān)聯(lián)方的交易定價和交易的數(shù)量。有些特殊職位的人，可能要從國外招聘，薪水同國際市場掛鉤。以前獎金與全球市場掛鉤，2000年以一個國家單元的業(yè)績?yōu)楠劷鹂己艘罁?jù)。工作后，本科生工資比研究生高是非常有可能的。摩托羅拉意識到這種情況，采取了更加靈活的薪金制度，調(diào)動了員工的積極性，做到薪酬安排與員工貢獻相協(xié)調(diào)，勞有所獲，多勞多得。十三、衍生工具內(nèi)部控制中航油衍生工具內(nèi)控失控案例 中航油為中國航油（新加坡）股份有限公司的簡稱，成立于1993年，是中國航空油料集團公司的海外控股子公司，總部和注冊地均在新加坡。公司在OTC（場外交易）市場上賣出了大量石油看漲期權(quán)，希望能“以小博大”，建立其海外石油帝國。到2004年10月，中航油賣出的有效合約盤口達5200萬桶，石油期貨價格每漲1美元，公司就必須追加5200萬美元。10月下旬國際石油期貨價格繼續(xù)一路飆升，10月25日更升至每桶55美元以上，11月，中航油的衍生產(chǎn)品合約繼續(xù)遭逼倉，直至崩潰。執(zhí)行衍生產(chǎn)品的操作人員經(jīng)常是唯一理解現(xiàn)狀或?qū)ψ约旱男袆涌赡軒頋撛诤蠊M行認真思考的人，其他處于控制地位的管理人員可能不理解或缺乏信息去理解與投資對象相聯(lián)系的風險性質(zhì)，這就使得衍生工具的風險容易積聚在企業(yè)內(nèi)部并最終引發(fā)災(zāi)難性后果。 第四，衍生金融工具有著“雙刃劍”的特點，由于衍生工具的使用即可能降低也可能增加企業(yè)的財務(wù)風險，衍生工具的使用后果容易被人誤解，特別是隨著交易合同的日益復雜化，一項衍生工具的價值以及其實現(xiàn)目標的有效性，在該衍生工具被凈額結(jié)算之前變得越來越難確定。2001年10月，證監(jiān)會發(fā)布的《國有企業(yè)境外期貨套期保值業(yè)務(wù)管理制度指導意見》規(guī)定：“獲得境外期貨業(yè)務(wù)許可證的企業(yè)在境外期貨市場只能從事套期保值交易，不得進行投機交易。從上述架構(gòu)中可以看出，中航油（新加坡）的風險管理系統(tǒng)從表面上看確實非?？茖W，可事實并非如此，公司風險管理體系的虛設(shè)導致對陳久霖的權(quán)利缺乏有效的制約機制。歸根結(jié)底，還是組織制度的不健全，企業(yè)內(nèi)部監(jiān)管缺位，內(nèi)部控制出現(xiàn)的問題和漏洞可見一斑。然而直到16日，集團才召開黨政聯(lián)席會議進行研究，其后又在“請示”問題上一再耽擱。 中航油這起事件與內(nèi)部控制制度不健全，高層管理者嚴重越權(quán)違規(guī)操作，公司內(nèi)部監(jiān)管和審查機制都沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用不無關(guān)系。1995年5月海爾洗衣機“瑪格麗特”被評為1995年中國市場十大暢銷洗衣機。這是一次引人注目的旨在盤活國有資產(chǎn)而在政府牽線搭橋下進行的產(chǎn)權(quán)交易，其成敗扣人心弦。雙桶半自動較全自動便宜，是當時中國市場的主流，而滾筒在歐洲較為普遍，但在亞洲以波輪更為常見。市政府的出面使得這一并購進行的十分順利，而且由于是由市政府將紅星整體劃歸海爾，不需海爾出資，這大大降低了并購成本，這恐怕也是海爾認為紅星并購案例是它所進行的最成功的并購原因之一。劃歸之初，海爾集團總裁張瑞敏便確定一個思路，海爾的最大優(yōu)勢是無形資產(chǎn)，注入海爾的企業(yè)文化，以此來統(tǒng)一企業(yè)思想，重鑄企業(yè)靈魂，以無形資產(chǎn)去盤活有形資產(chǎn)，是最重要的一招?！捌髽I(yè)最活躍的因素就是人，而在人的因素中，中層以上管理干部雖是少數(shù)，卻在企業(yè)發(fā)展中負有80%的責任。即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。 2.“范萍事件” 應(yīng)該說3500多名紅星電器公司員工，對企業(yè)劃歸“海爾”表示了歡迎和擁護的態(tài)度，但由于企業(yè)文化、企業(yè)管理、員工素質(zhì)等方面的差異，人們對海爾的管理方法，在理念上存在著認識偏差。這本是一件小事，因為過去企業(yè)發(fā)生質(zhì)量問題從來都是罰一線工人，但若是用海爾的管理觀念來看這件事，則不應(yīng)該如此簡單處理，當事者周圍的干部們更應(yīng)當逐級承擔責任，針對這件事，他們利用集團主辦的《海爾報》，開展了《范萍的上級負什么責任》的大討論，并配發(fā)了評論《動真格的，從干部開始》。抓住員工觀念已有所轉(zhuǎn)變的時機，柴永森組織全體員工分批參觀海爾電冰箱等企業(yè)，使他們親眼目睹海爾科學有序的管理現(xiàn)場，集團ＯＥＣ管理，尋找自身差距。過去現(xiàn)場管理較差，各種物品亂堆亂放的總裝分廠，現(xiàn)場面貌從此變得整潔而有條理，嶄新的《現(xiàn)場管理區(qū)域圖》掛在車間大門處；最優(yōu)、最差車間主任、員工及評比緣由，提醒大家注意的當日工作重點，工整地書寫在黑板報上；日清欄內(nèi)質(zhì)量、生產(chǎn)、物耗管理、設(shè)備、文明生產(chǎn)、工藝、勞動紀律等條目標注清晰，一目了然；車間地面上新畫的區(qū)域黃線，將各種物品的設(shè)置，界定了歸位明確的界限。在新理念的導向下，該公司一切工作都圍繞市場展開： 建立健全了質(zhì)保體系，建立了行之有效的獎罰制度，使產(chǎn)品走向市場有了可靠保證。 改革干部制度，變“相馬”式的干部提拔制度為“賽馬”式的競爭制度。根據(jù)國內(nèi)市場和消費者需求，克服種種困難，加大產(chǎn)量，將過去單純面向國際市場的全自動洗衣機，在出口的同時投放國內(nèi)市場，并冠以朗朗上口的“小神童”新品牌；新開發(fā)了一種適銷對路、大容量的氣泡雙桶洗衣機，起名為