【正文】 該設計院在人力資源管理中主要存在哪些問題？該如何解決。 這一優(yōu)勢是王工無可比擬的。紅旗輕工設計院是我國一所歷史較長的大型設計單位，擁有800多名工程技術人員。 老蕭必須在月底以前做出決定，哪些人將留在銷售科成為廠里正式銷售員，哪些拒收。 錢達，是為了照顧夫妻兩地分居而從外地調進廠里的，今年34歲。與此同時，以黑妹品牌為主的系列產品走俏全國，逐步形成良好的產品形象，深受消費者歡迎的名牌產品，在市場上長盛不衰。對于這種做法，他解釋說：給別人挑一點毛病是很容易的，例如發(fā)這樣的議論：39。倫納德對他們的挑戰(zhàn)：誰能第一個從競爭對手的經營管理中受到啟發(fā)，提出對本公司有用的新思想？能不能保證自己至少提出一條思想？因為這是訪問者回去后必須立即付諸實現的。 特別應提出的是IBM公司為銷售培訓所發(fā)展的具有代表性、最復雜的技巧之一就是阿姆斯特朗案例練習，它集中考慮一種假設的、由飯店網絡、海水洋運輸、零售批發(fā)、制造業(yè)和體育用品等部門組成的、具有復雜的國際間業(yè)務聯系。 這就是經濟規(guī)律，同時，也是你們學習經營的第一件事。 在商業(yè)界中，人們必須學會合理安排自己的時間，他們必須明白：充分努力意味著什么？整個通宵是否比只學習到晚上10點好？課程開始之前，像在學校那樣，要對學員分班，分班時的考試是根據他們的知識水平決定的。學員們到分公司可以看到他們在課堂上學到的知識的實際部分。 該公司從來不會派一名不合格的代表會見用戶，也不會送一名不合格的代表去接受培訓，因為這不符合優(yōu)秀企業(yè)的概念。學員們利用一定時間與市場營銷人員一起訪問用戶，從實際工作中得到體會。所以從公司的角度看，招工和培訓工作是成功的。銷售人員們說些什么、做些什么以及怎樣說和怎樣做，都對公司的形象和信用影響極大。無疑，在此方面，受到教育程度高的人具有一定優(yōu)勢。 （二）全員參與生產與決策 如果當職工找你來談關于公司生產經營等方面的建議，或其它有關企業(yè)事宜，而被你拒絕的話，則會使他（她）的自尊心受到傷害，而對工作感到心灰意冷，最終影響企業(yè)勞動生產率。這樣一來，企業(yè)就會招攬更多的人才。并且要把這一定義處處體現在自己的行動上。 盡管絕大多數經理都能夠意識到人的重要性，但在現實中間并不是絕大多數的經理都能真正地尊重人，盡管有些是他們無意識的行動。 生產率的提高，不在于什么奧秘，而純粹是在于人們的忠誠，他們經過成效卓著的訓練而產生的獻身精神，他們個人對公司成就的認同感，用最簡單的話說，就在于職工及其領導人之間的那種充滿人情味的關系。 （一）尊重每一位職工 面對這兩大壓力，福特公司卻在5年內扭轉了局勢。 70年代到90年代，日本汽車大舉打入美國市場，勢如破竹。 為了把《雇員參與計劃》輻射開來,福特還經常組織由工人和管理人員組成的代表團到世界各地的協(xié)作工廠訪問并傳經送寶。 坦丁姆計算機公司采用了哪些有效的激勵方法？請剖析其激勵報酬制 度，說明其為什么能起激勵作用的原因。這樣，每個員工都可逐漸了解公司、結合培訓和進修學會和掌握公司及本行業(yè)中先進的科學技術。 特雷比格（James Treybig）1970年創(chuàng)建的，1980年，它每年的銷售量已達到3億多美元。 問：本公司在目前經濟不景氣時，有無解雇員工的計劃？ 問：本公司高級管理人員的收入太少了，公司是否準備采取措施加以調整？ 員工大會不同于員工協(xié)調會議，提出來的問題一定要具有一般性、客觀性，只要不是個人問題，總公司代表一律盡可能予以迅速解答。對員工來說，迪特尼公司主管匯報、員工大會的性質，和每年的股東財務報告、股東大會相類似。令人欣慰的是，公司從這些意見箱里獲得了許多寶貴的建議。 要將迪特尼12000多名職工的意見充分溝通，就必須將協(xié)調會議分成若干層次。 問：公司有時要求員工星期六加班，是不是強迫性的？如果某位員工不愿意在星期六加班，公司是否會算他曠工？ 問：可否對剛病愈的員工行個方便，使他們在復原期內，擔任一些較輕松的工作。 問：公司的慣例是工作8年后才有3個星期的休假，管理部門能否放寬規(guī)定，將限期改為5年？ 公司的員工意見溝通系統(tǒng)是建立在這樣一個基本原則之上的：個人或機構一旦購買了迪特尼公司的股票，他就有權知道公司的完整財務資料，并得到有關資料的定期報告。它既使創(chuàng)新者追求成功的心理得到滿足，也是種經濟獎勵，它還可以以此留住人才，并促使他們?yōu)楣镜耐顿Y能得到償還而更加努力地去進行新的創(chuàng)新。 花王公司要求每個員工都要發(fā)奇想、闖新路，千方百計創(chuàng)新，任何人在晉升、提薪和獎勵時都要看他們的創(chuàng)造性如何，這個創(chuàng)造性包括能力和成果兩個方面。 3M公司尋找發(fā)明家和創(chuàng)新家的簡單準則是：不要妨礙他們的工作。 (1)企業(yè)內各部門規(guī)模小、人員精。美國的明尼蘇達礦業(yè)制造公司(以下簡稱3M公司)，幾十年來銳意創(chuàng)新，總是以領先于他人的速度不斷開拓新的技術領域，推出新產品。這兩個人的話形成了鮮明的對比。他說：你能一直欺騙你的上司，我也能。 麥斐遜非常注重培訓工作，以此來不斷地進行自我完善。對此，麥斐遜說：大伙都抱怨說，沒有鐘怎么行呢？我說：你該怎么去管10個人呢？要是你親眼看到他們總是遲到，你就去找他們談談嘛，何必非要靠鐘表才能知道人們是否遲到呢？我的下屬說：你不能擺脫時鐘，因為政府要了解工人的出勤率和工作時間。 他又說：我們不把時間浪費在愚蠢的舉動上。 大約90人以下的工廠經理都成了商店經理。 管理部門還征求工人們的意見，大家一起商量提高生產效率，改善產品質量和工作條件。 日本人剛來時，很看不慣美國工人在生產線上邊干活邊吸煙，把煙灰彈得到處都是的樣子。日本總裁說：我們公司信奉聯合工人的原則，希望工會協(xié)助公司搞好企業(yè)。 一方面，同日本工人比起來，美國工人的勞動紀律性差，生產效率低，因此生產出的產品質量差；另一方面，工廠中的工人乃至整個城市的居民，并不十分歡迎日本人的到來，戰(zhàn)后形成的對日本人的輕視和不滿情緒，仍在起作用。 作為銷售商，希爾斯公司對弗里斯特市電視機廠的產品質量大為惱火，大量返修的電視機不僅增加了他們的工作量，更是敗壞了希爾斯的聲譽。這家電視機廠一度曾有員工2000人，無論從產值、規(guī)模、還是職工數量上來說，都是阿肯色州弗里斯特市的重要企業(yè)，在當地的企業(yè)界中舉足輕重。其實，IBM的每一位員工都會有這樣的幸運。對于基層的員工，對于比較高層的經理，這兩頭的變化相對比較小，比較穩(wěn)定?，F在，我們有三層銷售產品、行業(yè)和區(qū)域，同時，我們也采取三層評估，比如說經過各方共同努力，華南區(qū)賣給某銀行10套AS/400，那么這個銷售額給華南區(qū)、AS/400產品部門以及金融行業(yè)部門都記上一筆。矩陣組織在增強企業(yè)產品或項目推廣能力、市場滲透能力的同時，也存在它固有的弊端。從某種意義上講，我們之間也互為39。從產品銷售的角度看，AS/400的產品部門需要各相關地區(qū)的職能部門協(xié)助，做好促銷的活動；然后需要各大區(qū)、各行業(yè)銷售力量把產品銷售出去。葉成輝說。 IBM公司這種矩陣式組織結構帶來的好處是什么呢？葉成輝先生認為，非常明顯的一點就是，矩陣組織能夠彌補對企業(yè)進行單一劃分帶來的不足，把各種企業(yè)劃分的好處充分發(fā)揮出來。單一地按照區(qū)域地域、業(yè)務職能、客戶群落、產品或產品系列等來劃分部門，在企業(yè)里是非常普遍的現象，從前的IBM也不例外。隨后，葉先生回到IBM香港公司，做產品經理。近些年來，IBM、HP等著名的外國企業(yè)都采用矩陣式的組織結構。袁礦長首先在會上發(fā)言，他說：我礦受到上級的表彰是與全礦上下廣大干部和職工群眾的齊心協(xié)力、團結奮斗分不開的。1990年全礦職工在礦井領導的帶領下，團結一心，努力奮斗，取得了生產和安全的大豐收。摩托羅拉強有力的培訓給許多人提供了成長的空間。 大家都有奔頭 摩托羅拉意識到固定工資也有好有壞，2000年摩托羅拉的工資結構有所變化，會增加一些可變動的工資，并將以前每年一次的獎金改為每季度發(fā)放。 適應變革的薪酬 總監(jiān)、部門經理等都會有其就職要求。 根據SCORE CARD的情況，公司年底決定員工個人薪水的漲幅，也根據業(yè)績晉升員工。人力資源部的細致工作就變得非常重要了。員工在工作中有一個聯系緊密的合作伙伴，摩托羅拉稱之為KEY WORK PARTNER，他們彼此之間能夠相互推動工作。各個部門根據這個質量標準，針對具體業(yè)務制定自己的目標。公司所聘請的律師非?？隙ǖ卣f，公司100%地能贏得這場官司。 貸：收入 80，000 （1） 因為火災物品賤賣（fire sale ），價值140，000元的設備以110，000元的價格購入。北大MBA分析案例庫陽澄湖公司所作分錄為： 借：商品存貨 80，000 借：應收賬款 16，000 然而，公司所作的會計分錄為： 摩托羅拉員工的薪酬和晉升都與評估緊密掛鉤，但是摩托羅拉對員工評估的目的絕不僅僅是為員工薪酬調整和晉升提供依據。摩托羅拉員工每年制定的工作目標包括兩個方面，一個是戰(zhàn)略方向，包括長遠的戰(zhàn)略和優(yōu)先考慮的目標；另一個是業(yè)績，它可能會包括員工在財政、客戶關系、員工關系和合作伙伴之間的一些作為，也包括員工的領導能力、戰(zhàn)略計劃、客戶關注程度、信息和分析能力、人力發(fā)展、過程管理等?？绮块T同事和同部門同事之間有緊密聯系，使考核達到360度的平衡。人力資源部會花很多精力在工作表現前25名和后25名人身上。摩托羅拉常年都在選拔干部，一般比較集中的時間是每年3月份，公司挑選管理精英，到總部去考核學習，到6月份會定下管理人才來。摩托羅拉有許多給領導的素質培訓，職業(yè)道德培訓。以前獎金與全球市場掛鉤，2000年將以一個國家單元的業(yè)績作為獎金考核依據。在摩托羅拉技術人員可以搞管理，管理人員也有做技術的，做管理的和做技術的在工資上有可比性。 根據摩托羅拉的績效評估體系，概括有效的績效評估體系的特征。特別是在安全方面，100萬噸原煤生產死亡率降到了2人以下，一躍躋身于同行業(yè)的先進行列。獎金分配上嘛，應該大家都有份，但是不能搞平均主義，因為每個人的貢獻有大小，我看工人和干部就該拉開距離，如工人只是保證自身安全，他們的安全工作面不大。 過了一回，主管生產的馮副礦長說：我原則上同意這個分配方案，這樣雖能鼓勵大家努力工作，只是工人這個檔次5元太少了，并且不論什么工種都是5元，這不太平均了嗎？我們既然反對平均主義，就要工人與干部都不能搞平均主義，最好把工人的獎金也來開檔次，否則工人的積極性怕是要受到影響，不利于今后工作任務的完成。 獎金發(fā)下后全礦顯得風平浪靜，但幾天后礦里的安全事故就接連不斷的發(fā)生，先是運輸區(qū)運轉隊的人車跳軌，接著三采區(qū)割煤機電機被燒，隨后就是開拓區(qū)冒頂兩人受傷。盡管我在管理學的教科書上看到過對矩陣組織優(yōu)劣的探討，但很難有切身的感受。由于個人斗志旺盛，業(yè)績不錯，而且官運亨通，差不多每兩年他都能夠蹦一個臺階，如今，葉成輝已經是IBM大中華區(qū)服務器系統(tǒng)事業(yè)部AS/400產品的總經理。近七八年以來，IBM才真正做到了矩陣組織。顯然，如果不對企業(yè)進行地域上的細分，比如說只有大中華而沒有華南、華東、香港、臺灣，就無法針對各地區(qū)市場的特點把工作深入下去。比如說在中國市場推廣AS/400這個產品吧，由于矩陣式組織結構的存在，我們有華南、華東等各大區(qū)的隊伍，有金融、電信、中小企業(yè)等行業(yè)隊伍，有市場推廣、技術支持等各職能部門的隊伍，以及專門的AS/400產品的隊伍，大家相互協(xié)調、配合，就很容易打開局面。比如，我需要在媒體上做一些訪問，就要當地負責媒體公關的部門協(xié)助。客戶39。顯然，在矩陣組織當中，每個人都有不止一個老板，上上下下需要更多的溝通協(xié)調，所以，IBM的經理開會的時間，溝通的時間，肯定比許多小企業(yè)要長，也可能使得決策的過程放慢。當然，無論從哪一個層面來看，其總和都是一致的。比如說一名普通員工進入IBM，做AS/400的銷售，差不多四五年時間都不會變化，然后，可能有機會升任一線經理。矩陣組織結構是有機的，既能夠保證穩(wěn)定地發(fā)展，又能保證組織內部的變化和創(chuàng)新。 看到電視機廠一片混亂的景象，希爾斯公司又為它的前途而擔憂。 三洋電器公司對希爾斯的建議迅速做出反應。 只要工作態(tài)度好，技術上沒問題，而且順應潮流的人，廠方都歡迎他們回來應聘。 在同工會商議后，日本管理人員提出車間內禁煙。 1983年的一個周末，電視機廠2000多名工人和管理人員，和弗里斯特市的市民們一起來到市廣場的草坪上舉行酒會，慶祝該廠的迅速發(fā)展。 1973年，麥斐遜接任公司總經理。因為這些人有責任學會做廠里的一切工作，并且享有工作的自主權。我們辦事沒有種種程序和手續(xù)，也沒有大批的行政人員。我說，此話不假。僅達納大學，就有數千名雇員在那里學習，他們的課程都是務實方面的，但同時也強調人的信念，許多課程都由老資格的公司副總經理講授。但是你沒法逃過同行的眼睛。 【思考題】 部門企業(yè)領導對下屬員工的姓名、工作態(tài)度、專長特長、學識水平等都了如指掌，以便各取所長，量才使用。 (3)要求研究人員、推銷人員和管理人員經常接近客戶，邀請他們幫助出主意開發(fā)新產品。人事部門還建立了套對創(chuàng)造性的評分制度，由專家、領導和顧客對員工的思維、行動和成果進行綜合評分。 3M公司和花王公司對員工創(chuàng)新的條件提供取得了巨大的成功，對此你的看法如何？ IBM公司：非同一般的激勵 摘自紅旗出版社 哈佛商學院MBA教程系列 《人力資源管理》 【思考題】 迪特尼 早在20年前，迪特尼 問：公司新設置的自動餐廳的四周墻上一片空白，很不美觀，可不可以搞一些裝飾？ 實際上，公司內共有90多個這類組織。 公司員工每人可以接到一份詳細的公司年終報告。員工大會比較歡迎預先提出問題的這種方