【正文】 最低工資標(biāo)準(zhǔn)是確定工資差別的基礎(chǔ)，其水平的高低在很大程度上反映宏觀工資的總體水平。職業(yè)調(diào)動(dòng)雇員的定級(jí) 企業(yè)雇員因工調(diào)動(dòng)，或企業(yè)認(rèn)可的工作調(diào)動(dòng)以后，其工資、津貼、獎(jiǎng)金等待遇，按照調(diào)入地區(qū)和企業(yè)現(xiàn)行的制度和標(biāo)準(zhǔn)評(píng)定工資等級(jí)。按職定級(jí)。在累進(jìn)、累退和不規(guī)則三種級(jí)差形式下，各等級(jí)的工資等級(jí)系數(shù)可以用以下公式求出：an=an1*Cn+1式中：an為某一等級(jí)的工資等級(jí)系數(shù)；n為工資等級(jí)數(shù)目；C為工資級(jí)差百分比。工資等級(jí)系數(shù)是在工資等級(jí)表種，用來表示工資等級(jí)，并進(jìn)一步確定各等級(jí)工資數(shù)額的一種方式，是指工資等級(jí)表中任意等級(jí)的工資，與最低等級(jí)各種工資的比值。如下表：累退級(jí)差工資變動(dòng)累退級(jí)差適用于勞動(dòng)強(qiáng)度大，技術(shù)差別小，又需要對(duì)雇員定期升級(jí)的工作。等比級(jí)差的優(yōu)點(diǎn)：一是工資數(shù)額以相同的百分比遞增，級(jí)差隨絕對(duì)額逐級(jí)擴(kuò)大，但差距并不懸殊，激勵(lì)作用明顯；二是便于進(jìn)行人工成本預(yù)算和企業(yè)薪酬計(jì)劃制定。工資級(jí)差。工資等級(jí)線是反映某項(xiàng)工作內(nèi)部勞動(dòng)差別程度的標(biāo)志。 工資等級(jí)數(shù)目 工資等級(jí)數(shù)目是指劃分多少個(gè)等級(jí)的工資標(biāo)準(zhǔn)。 所謂影響工資的外在因素，是指與工作的狀況、特性無關(guān)，但對(duì)工資的確定構(gòu)成重大影響的一些經(jīng)濟(jì)因素。（6）福利及優(yōu)惠權(quán)利。（3）技術(shù)和訓(xùn)練水平。第二章 薪酬第一節(jié) 工資第一講 工資表格 工資 影響工資的因素分為外部因素和內(nèi)部因素兩種。 激勵(lì)機(jī)制運(yùn)行中的信息交流 信息交流是一個(gè)組織成員向另一成員傳遞決策前提的過程。這一步的工作是在年終進(jìn)行的，員工要配合管理人員對(duì)自己的工作成績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)并據(jù)此獲得組織的獎(jiǎng)酬資源。各自選擇行為。信息交流 機(jī)制設(shè)計(jì)所涉及的信息交流，一方面使組織能及時(shí)、有效、準(zhǔn)確的把握員工個(gè)人的各種需要和工作動(dòng)機(jī)，從而確定相應(yīng)的獎(jiǎng)酬形式；另一方面，通過信息交流，員工個(gè)人可以了解到組織有哪些獎(jiǎng)酬資源，以及怎樣才能獲得自己所需要的獎(jiǎng)酬資源。第五，第四，第二，在一個(gè)組織當(dāng)中，當(dāng)對(duì)員工工作積極性起致弱作用的因素長(zhǎng)期起主導(dǎo)作用時(shí)，組織的發(fā)展就會(huì)受到限制，直到走向衰敗。激勵(lì)機(jī)制的助長(zhǎng)作用 激勵(lì)機(jī)制的助長(zhǎng)作用是之一定的激勵(lì)機(jī)制對(duì)員工的某種符合組織期望的行為具有反復(fù)強(qiáng)化、不斷增強(qiáng)的作用，在這樣的激勵(lì)機(jī)制作用下，組織不斷發(fā)展壯大，不斷成長(zhǎng)。無論是接受特定的教育、訓(xùn)練，還是參加一定的實(shí)踐活動(dòng)，都可以提高人的能力水平?！耙虼?，價(jià)值觀對(duì)個(gè)人行為起導(dǎo)向作用，能在一定程度上影響個(gè)人的需要結(jié)構(gòu)?！倍芯咳说男袨?，只能從人的需要出發(fā)。組織的成員是按照能最大限度的滿足他個(gè)人目標(biāo)的原則來行動(dòng)的，所以，他會(huì)將自己從組織所得誘因與對(duì)組織所做的貢獻(xiàn)相比較，所得的凈效果就是他的協(xié)作愿意。 誘導(dǎo)因素集合 個(gè)人參加到組織中來是因?yàn)榻M織能提供個(gè)人所需要的各種獎(jiǎng)酬，而這些獎(jiǎng)酬就成為產(chǎn)生某種行為的刺激因素，組織便可將這些刺激因素作為引發(fā)員工符合期望的行為的誘導(dǎo)因素。佩羅（Perrow）則詳細(xì)的分析了組織的多層次目標(biāo)，包括：（1）社會(huì)目標(biāo)；（2）產(chǎn)量目標(biāo)，包括向消費(fèi)者提供產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量和數(shù)量等；（3）系統(tǒng)目標(biāo)，包括增長(zhǎng)率、市場(chǎng)份額、組織氣氛和在本行業(yè)中的地位等；（4）產(chǎn)品特性目標(biāo)，包括向消費(fèi)者提供的產(chǎn)品或服務(wù)的品種、獨(dú)特性、新穎性等；（5）其他的派生目標(biāo)，如參與政治活動(dòng)、贊助教育事業(yè)、促進(jìn)員工發(fā)展等。有限作用。對(duì)難以融入企業(yè)文化和管理模式的，干脆趁早辭退。低熱情、高能力這類人才一般對(duì)自己的職位和前程沒有明確目標(biāo)。適當(dāng)拉開分配距離，鼓勵(lì)一部分員工先富起來，使員工在反差對(duì)比中建立持久的追求動(dòng)力。5.激勵(lì)要有足夠力度。綜合運(yùn)用各種動(dòng)機(jī)激發(fā)手段使全體員工的積極性、創(chuàng)造性、企業(yè)的綜合活力，達(dá)到最佳狀態(tài)。文化激勵(lì)包括自我賞識(shí)、自我表揚(yáng)、自我祝賀。關(guān)心激勵(lì)對(duì)員工工作和生活的關(guān)心，如建立員工生日情況表，總經(jīng)理簽發(fā)員工生日賀卡，關(guān)心員工的困難和慰問或贈(zèng)送小禮物。示范激勵(lì)通過各級(jí)主管的行為示范、敬業(yè)精神來正面影響員工。（4）（3）公平理論（,1963）Oa監(jiān)督工作本身挑戰(zhàn)性和興趣在不同時(shí)期，需求結(jié)構(gòu)在動(dòng)態(tài)變化，大致是逐步從低到高、從外部向內(nèi)部滿足。安全的需求。只有這樣，才能進(jìn)入良性的運(yùn)行狀態(tài)。Socialization）是指把新成員帶入組織的一個(gè)系統(tǒng)的過程。通過行為幅度制度，可以將個(gè)人的努力水平調(diào)整在一定范圍之內(nèi)，以防止一定獎(jiǎng)酬對(duì)員工的激勵(lì)效率的快速下降。（9）獎(jiǎng)勵(lì)忠誠，反對(duì)背叛。他還列出了企業(yè)應(yīng)該獎(jiǎng)勵(lì)的10種行為方式：（1）獎(jiǎng)勵(lì)徹底解決問題的，而不是僅僅采取應(yīng)急措施。對(duì)誘導(dǎo)因素的提取，必須建立在隊(duì)員個(gè)人需要進(jìn)行調(diào)查、分析和預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上，然后根據(jù)組織所擁有的獎(jiǎng)酬資源的時(shí)期情況設(shè)計(jì)各種獎(jiǎng)酬形式，包括各種外在性獎(jiǎng)酬和內(nèi)在性獎(jiǎng)酬（通過工作設(shè)計(jì)來達(dá)到）。如果認(rèn)為馬斯洛的需要層次理論是帶有普遍意義的一般規(guī)律，那么，ERG理論則偏重于帶有特殊性的個(gè)體差異，這表現(xiàn)在ERG理論對(duì)不同需要之間聯(lián)系的限制較少。它相當(dāng)于馬斯洛理論中的感情上的需要和一部分尊重需要。存在需要。跟管理部門所采用得獎(jiǎng)酬和控制的反應(yīng)比起來，職工們會(huì)更易于對(duì)同級(jí)同事們所組成的群體的社交因素做出反應(yīng)；（4）組織是一個(gè)“誘因和貢獻(xiàn)”平衡系統(tǒng)。也就是或，由于環(huán)境的約束和人類自身能力的限制，他們不可能知道關(guān)于未來行動(dòng)的全部備選方案和有關(guān)外生事件的不確定性，也無力計(jì)算出所有備選方案的實(shí)施后果。人的行為動(dòng)機(jī)根源于經(jīng)濟(jì)誘因，人都要爭(zhēng)取最大的經(jīng)濟(jì)利益，工作就是為了取得經(jīng)濟(jì)報(bào)酬；并認(rèn)為，在自由經(jīng)濟(jì)制度種，經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的主題是體現(xiàn)人類利己主義本性的個(gè)人，經(jīng)濟(jì)人假設(shè)也就是麥格雷戈歸納的X理論中的人性假設(shè)。（4）（1）成就需要。麥克利蘭還將組織中管理者的權(quán)利去分為兩種：一是個(gè)人權(quán)力。復(fù)雜人假設(shè)則強(qiáng)調(diào)一個(gè)人的需要在不同的年齡階段、不同時(shí)間和地點(diǎn)會(huì)有不同的表現(xiàn)。大內(nèi)認(rèn)為，美國企業(yè)應(yīng)以美國的文化為背景，吸收日本式企業(yè)組織的長(zhǎng)處，形成一種既能有高生產(chǎn)率，又能由高度職工滿意感的企業(yè)組織（大內(nèi)稱為Z型組織），以迎接日本企業(yè)在國際市場(chǎng)上對(duì)美國企業(yè)的挑戰(zhàn)。（6）（3） Y理論 麥格雷戈認(rèn)為傳統(tǒng)的指揮和控制的管理哲學(xué)已不再適用于激勵(lì)人，因此需要一種對(duì)人進(jìn)行管理的不同的理論。一般人的天性是厭惡工作的，一有可能就逃避工作。再不發(fā)達(dá)國家，生理需要和安全需要占主導(dǎo)的人數(shù)比例較大，而高級(jí)需要占主導(dǎo)的人數(shù)比例較??；在發(fā)達(dá)國家，則剛好相反。相應(yīng)的，獲得基本滿座的需要就不再是一股激勵(lì)力量。也就是說，人必須干稱職的工作，這樣才會(huì)使他們感到最大的快樂。尊重的需要又可分為內(nèi)部尊重和外部尊重。感情上的需要。在這個(gè)意義上說，生理需要是推動(dòng)人們行動(dòng)的最強(qiáng)大的動(dòng)力。在具有競(jìng)爭(zhēng)性的環(huán)境中，組織成員就會(huì)收到環(huán)境的壓力，這種壓力將轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工努力工作的動(dòng)力。如果把激勵(lì)制度對(duì)員工創(chuàng)造性、革新精神和主動(dòng)提高自身素質(zhì)的意愿的影響考慮進(jìn)去的話，激勵(lì)對(duì)工作績(jī)效的影響就更大了。所謂負(fù)激勵(lì)就是對(duì)員工違背組織目的的非期望行為進(jìn)行懲罰。激勵(lì)的目的是需要做什么和必須怎么做；其二,公開。目標(biāo)設(shè)置必須同時(shí)體現(xiàn)組織目標(biāo)和員工需要的要求。薪資發(fā)放：每月按職工人均工資預(yù)付，年終考核兌現(xiàn)。利潤基數(shù)確定：原則上按上年實(shí)際完成核算。如上海市加薪可達(dá)基薪的1～3倍，經(jīng)營者收入不得高于本企業(yè)職工平均工資水平的4倍?；健Ｔ谌粘?dòng)作中對(duì)薪資系統(tǒng)明顯不合理之處，應(yīng)及時(shí)作出修正。④當(dāng)企業(yè)盈利較多時(shí)，可給員工普加工資；企業(yè)盈利較差時(shí)，可對(duì)員工削減工資。企業(yè)生命周期階段的薪資策略。管理者薪金制定策略。關(guān)于技能工資制。關(guān)于年功序列工資制。①①①一般而言，在低級(jí)職務(wù)段相鄰級(jí)差較小（如10元、15元），隨由此可歸納出企業(yè)（職務(wù)等級(jí)）標(biāo)準(zhǔn)工資表。企業(yè)根據(jù)自身情況篩選出付酬因素。適用于科研單位、科研人員。（4）不易產(chǎn)生員工間成績(jī)爭(zhēng)議，產(chǎn)品質(zhì)量較有保障。質(zhì)量易測(cè)控，產(chǎn)品較簡(jiǎn)單，大批量或手工作業(yè)的行業(yè)、工種。所得工資=合格品生產(chǎn)數(shù)量單件工資率②一般假定在本企業(yè)工作年限越長(zhǎng)、資歷越豐富，能力也越強(qiáng)、貢獻(xiàn)也越大，相應(yīng)地，工資與資歷一致。職務(wù)工資制：按照職務(wù)的責(zé)任重要程度、工作繁簡(jiǎn)程序和工作條件劃分等級(jí)，按等級(jí)規(guī)定工資標(biāo)準(zhǔn)。7.能吸引有技能的人到企業(yè)工作；（3）遵照國家和地方有關(guān)部門關(guān)于勞動(dòng)工資的有關(guān)法令政策，包括最低（工資）生活線標(biāo)準(zhǔn)，反性別歧視、勞動(dòng)加班等。赫茲伯格說，如何激勵(lì)員工：鍥而不舍。這一定義包含以下幾方面的內(nèi)容：（1）激勵(lì)的最終目的是在實(shí)現(xiàn)組織預(yù)期目標(biāo)的同時(shí)，也能讓組織成員實(shí)現(xiàn)其個(gè)人目標(biāo)，即達(dá)到組織目標(biāo)和員工個(gè)人目標(biāo)在客觀上的統(tǒng)一。4.目前，已有專業(yè)人力資源咨詢公司開始公開發(fā)布若干重要崗位薪資信息，企業(yè)據(jù)此可以判斷其薪資水平是過低、過高或持平并作出相應(yīng)的調(diào)整，尤其關(guān)注過低的關(guān)鍵崗位或人員。薪資制度在美國，（藍(lán)領(lǐng)）工人的報(bào)酬稱為工資（wage），一般按小時(shí)計(jì)算；（白領(lǐng)）職員的報(bào)酬稱為薪金（salary），一般按周、月、年計(jì)算。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)職位有限、具備相當(dāng)能力條件的人不能晉升時(shí)，也給予相應(yīng)的工資待遇。按工作量多少計(jì)算工資。缺點(diǎn)：所得工資=實(shí)際工時(shí)小時(shí)工資率標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)以上。（3）無底薪的銷售收入提成。薪資方案制定（1）（3）本手冊(cè)給出的是五類十八級(jí)方案，有較大適應(yīng)性。加班工資只針對(duì)初級(jí)管理員和工人，而中高級(jí)職員加班是無償?shù)摹２煌壤?、不等額調(diào)整，可保持級(jí)差，但操作復(fù)雜。也可在不同工齡段設(shè)定不同工齡工資標(biāo)準(zhǔn)?？己撕细竦膯T工，則按一般標(biāo)準(zhǔn)（或下調(diào)、微調(diào)）調(diào)薪。唯資歷是論，可能與真正的能力脫節(jié)，壓抑積極性與創(chuàng)新。缺點(diǎn)：③成長(zhǎng)期公平與效率兼顧，拉開一定的收入差距，建立相對(duì)正規(guī)的工資制度，適度用業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)調(diào)節(jié)。當(dāng)工資制度不公平并難以調(diào)整時(shí)，可采取其他非薪資方式予以補(bǔ)償。副總經(jīng)理（黨委書記）是否適用，由董事會(huì)或上級(jí)決定；有的按總經(jīng)理標(biāo)準(zhǔn)減半實(shí)行。國外一般將企業(yè)利潤的一定比例（如10％）分給管理者，即加薪=企業(yè)利潤（分檔）分紅比例國內(nèi)通常由多項(xiàng)工作業(yè)績(jī)綜合確定，如資產(chǎn)保值增值、工業(yè)產(chǎn)值或銷售收入增長(zhǎng)、工商稅收入庫情況、安全生產(chǎn)經(jīng)營、環(huán)保達(dá)標(biāo)或優(yōu)質(zhì)服務(wù)、思想政治工作、社會(huì)治安綜合治理、文明生產(chǎn)經(jīng)營等指標(biāo)。加薪由企業(yè)從稅后待分配利潤中提取。（3）已核定贏利基數(shù)又發(fā)生虧損的，以及不能完成減虧低限指標(biāo)任務(wù)的虧損（國有）企業(yè)，經(jīng)營者領(lǐng)導(dǎo)班子只能領(lǐng)取職工平均工資；連續(xù)兩年以上發(fā)生虧損或不能完成減虧指標(biāo)的經(jīng)營者主動(dòng)辭職。引導(dǎo)性原則外激勵(lì)措施只有轉(zhuǎn)化為被激勵(lì)者的自覺意愿，才能取得激勵(lì)效果。要把握激勵(lì)的時(shí)機(jī),“雪中送炭”和“雨后送傘”的效果是不一樣的。在三方面的貢獻(xiàn)中，對(duì)“未來的人力發(fā)展”的貢獻(xiàn)就是來自激勵(lì)工作。生理上的需要。馬斯洛認(rèn)為，整個(gè)有機(jī)體是一個(gè)追求安全的機(jī)制，人的感受器官、效應(yīng)器官、智能和其他能量主要是尋求安全的工具，甚至可以把科學(xué)和人生觀都看成是滿足安全需要的一部分。（4）（5）五種需要象階梯一樣從低到高，按層次逐級(jí)遞升，但這樣次序不是完全固定的，可以變化，也有種種例外情況。各層次的需要相互依賴和重疊，高層次的需要發(fā)展后，低層次的需要仍然存在，只是對(duì)行為影響的程度大大減小。其理論基礎(chǔ)是存在主義的人本主義學(xué)說，即人的本質(zhì)是超越社會(huì)歷史的，抽象的“自然人”，由此得出的一些觀點(diǎn)就難以式和其他國家的情況。其結(jié)論是，多數(shù)人不能自我管理，因此需要另外的少數(shù)人從外部施加壓力。（2）逃避責(zé)任、缺乏進(jìn)取心、強(qiáng)調(diào)安全感一般來說是經(jīng)驗(yàn)的結(jié)果，不是人的天性。他認(rèn)為，每種文化都賦予其人民以不同的特殊環(huán)境，從而形成了不同的行為模式。（4）即使勝任敢打到了目的，它仍繼續(xù)起激勵(lì)作用，一俟達(dá)到一個(gè)目標(biāo)后，一個(gè)新的、更高的目標(biāo)就樹立起來了。（1）權(quán)力需要。麥克利蘭的友誼需要與馬斯洛的感情上的需要和阿爾德弗得關(guān)系需要基本相同。對(duì)成就需要理論的評(píng)價(jià) 成就需要理論對(duì)于我們把握管理人員的高層次需要具有積極的參考意義。（3）職工們能夠?qū)Χ喾N互補(bǔ)相同的管理策略做出反應(yīng)，這要取決于他們自己的動(dòng)機(jī)和能力，也決定于工作任務(wù)的性質(zhì)。要點(diǎn)包括：（1）因此，決策者對(duì)于應(yīng)當(dāng)尋找一個(gè)好的什么程度的方案，就會(huì)視具體情況定位在一定的欲望水平；當(dāng)他一旦發(fā)現(xiàn)了符合其欲望水平的備選方案，變結(jié)束搜索，選定該方案。社交需要使人類行為的基本激勵(lì)因素，而人際關(guān)系是形成人們身份感的基本因素；（2）ERG理論的基本內(nèi)容ERG理論是阿爾德弗（）于1969年提出的一種與馬斯洛需求層次理論密切相關(guān)但有些不同的理論。關(guān)系需要。這相當(dāng)于馬斯洛理論中的自我實(shí)現(xiàn)的需要和尊重的需要。激勵(lì)機(jī)制的內(nèi)涵就是構(gòu)成這套制度的幾個(gè)方面的要素。同時(shí)，個(gè)人的價(jià)值觀也不一定與組織的價(jià)值觀相一致，這就要求組織在員工中間培養(yǎng)統(tǒng)馭性的主導(dǎo)價(jià)值觀。（6）獎(jiǎng)勵(lì)簡(jiǎn)單化，反對(duì)不必要的復(fù)雜化。根據(jù)弗洛姆的期望理論公式（M=V*E），對(duì)個(gè)人行為幅度的控制是通過改變一定的獎(jiǎng)酬與一定的績(jī)效之間的關(guān)聯(lián)性以及獎(jiǎng)酬本身的價(jià)值來實(shí)現(xiàn)的。以上五個(gè)方面的制度和規(guī)定都是激勵(lì)機(jī)制的構(gòu)成要素，激勵(lì)機(jī)制是五個(gè)方面構(gòu)成要素的總和。Maslow）各需求包括：●如自尊（有實(shí)力、有成就、能勝任、有信心、獨(dú)立和自由的），受人尊重（有威望、被賞識(shí)、受到重視和高度評(píng)價(jià)）●激勵(lì)保健雙因素理論（）激勵(lì)因素（內(nèi)在因素）職務(wù)、地位個(gè)人生活激勵(lì)因素為滿意因素，有了它便會(huì)得到滿意和激勵(lì)。當(dāng)以上公式兩側(cè)相等時(shí)，當(dāng)事人感到公平；（2）參照者心理上調(diào)節(jié)對(duì)這些變量的認(rèn)識(shí)（類似于用阿Q精神），使之平衡。激勵(lì)措施平臺(tái)方案1：平臺(tái)方案5：平臺(tái)方案9：三、需在目標(biāo)任務(wù)下達(dá)前激勵(lì)的，要提前激勵(lì)。激勵(lì)要公平準(zhǔn)確、獎(jiǎng)罰分明健全、完善績(jī)效考核制度，做到考核尺度相宜、公平合理。使員工以勞動(dòng)者和投資者的雙重身份，更加具有關(guān)心和改善企業(yè)經(jīng)營成果的積極性。高熱情、高能力這是企業(yè)最理想的杰出人才。特別要防止這些“懷才不遇”人才的牢騷和不滿感染到企業(yè)，要與他們及時(shí)溝通。調(diào)整員工到其最適合的崗位或職務(wù)。 組織目標(biāo)體系 組織目標(biāo)體系是激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)模型的三個(gè)支點(diǎn)之一。