【正文】 （3）轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)與崗位資格培訓(xùn)：確定轉(zhuǎn)換的崗位；確定培訓(xùn)內(nèi)容與方式（與新員工一同培訓(xùn)、一對(duì)一指導(dǎo)、外培、定向培訓(xùn)）；實(shí)施培訓(xùn)、考試考核。培訓(xùn)的考評(píng)和評(píng)估控制（四）受訓(xùn)人員的心理及性格特征：需要知道他們?yōu)槭裁匆邮苣撤N培訓(xùn)：解釋需求、切身體會(huì)、心得、案例等。績效評(píng)估的實(shí)施：主管人員評(píng)估；自我評(píng)估；客戶或下屬人員的評(píng)估；部門間滿意度的評(píng)估（四）績效反饋面談目的：對(duì)被評(píng)估者的表現(xiàn)達(dá)成雙方一致的看法；使員工認(rèn)識(shí)到自己的成就和優(yōu)點(diǎn)；指出員工有待改進(jìn)的方面；制定績效改進(jìn)計(jì)劃；協(xié)商下一個(gè)績效管理周期的目標(biāo)與績效標(biāo)準(zhǔn)面談前的準(zhǔn)備：主管人員：選擇適宜的時(shí)間、場地，準(zhǔn)備面談的資料，對(duì)待面談的對(duì)象有所準(zhǔn)備，計(jì)劃好面談的程序員工：準(zhǔn)備表明自己績效的資料或證據(jù)，準(zhǔn)備好個(gè)人的發(fā)展計(jì)劃，準(zhǔn)備好向主管人員提出的問題，將自己的工作安排好面談的原則：建立和維護(hù)彼此之間的信任；清楚說明面談的目的；鼓勵(lì)下屬說話；認(rèn)真傾聽；避免對(duì)立和沖突；集中在績效而非性格特征；集中于未來而非過去；優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)并重；該結(jié)束時(shí)立即結(jié)束；以積極的方式結(jié)束面談（得到了一個(gè)客觀認(rèn)識(shí)自己的機(jī)會(huì)，找到了努力的方向）五、績效評(píng)估結(jié)果的應(yīng)用（一）用途：用于報(bào)酬的分配和調(diào)整（銷售人員報(bào)酬中較大比重由績效決定，工資的晉升與績效的聯(lián)系）；用于職位的變動(dòng)；用于員工培訓(xùn)與發(fā)展的績效改進(jìn)計(jì)劃；作為員工選拔和培訓(xùn)的效標(biāo)（二）績效改進(jìn)計(jì)劃內(nèi)容：有待發(fā)展的項(xiàng)目；發(fā)展這些項(xiàng)目的原因；目前的水平和期望達(dá)到的水平；發(fā)展這些項(xiàng)目的方式；設(shè)定達(dá)到目標(biāo)的期限制定過程：績效評(píng)估溝通共同就績效方面存在的差距分析原因，找出員工在工作能力、方法或工作習(xí)慣方面有待改進(jìn)的方面選取最為迫切需要改進(jìn)的地方作為個(gè)人發(fā)展項(xiàng)目共同制定具體行動(dòng)方案，確定期望水平、期限、改進(jìn)方式，必要時(shí)分步驟實(shí)施列出所需資源和幫助例：個(gè)人發(fā)展計(jì)劃姓名： 職位： 部門：直接主管姓名： 制定計(jì)劃時(shí)間：有待發(fā)展的項(xiàng)目發(fā)展的原因目前水平期望水平發(fā)展的措施與所需的資源評(píng)估的時(shí)間處理績效問題的原則：及時(shí)主動(dòng)；讓員工正確認(rèn)識(shí)到所存在問題，并讓其勇敢承擔(dān)解決績效問題的責(zé)任；幫助員工認(rèn)識(shí)到差距，確定分階段提高績效的方法；先以幫助者角色教導(dǎo)、培訓(xùn)，不能解決時(shí)應(yīng)向員工指明所受處罰；盡可能小的壓力處理問題步驟：溝通與識(shí)別：差距及原因（能力、努力、行為風(fēng)格、不能控制的因素）；采取幫助措施（共同制定改進(jìn)措施和目標(biāo)，設(shè)置檢查點(diǎn)，及時(shí)檢查和反饋）；采取處罰措施（為什么處罰什么情況下處罰，由輕漸重，處罰后的監(jiān)控和評(píng)估）應(yīng)用強(qiáng)化措施：據(jù)不同對(duì)象不同情況采取不同強(qiáng)化措施；優(yōu)先考慮正強(qiáng)化，盡量不用懲罰；小步子前進(jìn)，分階段設(shè)立目標(biāo)；及時(shí)提供反饋；促使員工付出更多的主觀努力六、關(guān)于制定和實(shí)施績效管理系統(tǒng)從完成工作的結(jié)果出發(fā)來制定績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)績效管理系統(tǒng)與員工的職業(yè)生涯規(guī)劃緊密相連在許多員工的心目當(dāng)中，績效管理系統(tǒng)和薪酬系統(tǒng)是同樣的東西通過引入一些以客戶為中心或強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神的行為性績效指標(biāo)，影響和改變組織氛圍“量化”并不是設(shè)定績效指標(biāo)的目標(biāo)，“可驗(yàn)證”才是真正的目標(biāo)客戶關(guān)系示意圖是識(shí)別工作產(chǎn)出的有效方法進(jìn)行階段性的績效回顧和溝通十分必要依據(jù)績效評(píng)估結(jié)果付薪酬人員培訓(xùn)一、培訓(xùn)的體系（一）培訓(xùn)的職責(zé)制定培訓(xùn)計(jì)劃：確認(rèn)培訓(xùn)需求點(diǎn)；確認(rèn)培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)；比較分析、確認(rèn)培訓(xùn)；編制培訓(xùn)計(jì)劃組織實(shí)施培訓(xùn)：組織師資；培訓(xùn)資料的編寫、選擇、確定；培訓(xùn)方式、方法的選擇確定；確定培訓(xùn)時(shí)間、地點(diǎn)、參加人員；實(shí)施培訓(xùn)；培訓(xùn)的考核反饋總結(jié)：培訓(xùn)評(píng)估資料的收集；培訓(xùn)的總結(jié)后勤保障：培訓(xùn)場地的保障；培訓(xùn)設(shè)備、用具的保障；培訓(xùn)用餐、住宿的保證；交通的保證培訓(xùn)職責(zé)的歸屬職責(zé)歸屬培訓(xùn)的組織管理人力資源部需求動(dòng)意和申報(bào)組織計(jì)劃部門、崗位上級(jí)管理人員、崗位職責(zé)人員培訓(xùn)需求分析組織計(jì)劃部門、相關(guān)部門或崗位、培訓(xùn)組織管理部門或崗位需求確認(rèn)、編制計(jì)劃培訓(xùn)組織管理部門或崗位培訓(xùn)的后勤保障企業(yè)行政辦公室或后勤部門師資企業(yè)內(nèi)部相關(guān)部門、崗位人員、外聘教師教材選用、編寫教師、培訓(xùn)的組織管理部門或崗位*實(shí)例：某公司培訓(xùn)職責(zé)劃分總經(jīng)理：計(jì)劃過程企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)業(yè)務(wù)目標(biāo)、企業(yè)培訓(xùn)策略和目標(biāo)；部門經(jīng)理：計(jì)劃過程部門的發(fā)展計(jì)劃、業(yè)務(wù)目標(biāo)、培訓(xùn)計(jì)劃和目標(biāo)；培訓(xùn)經(jīng)理：計(jì)劃過程和執(zhí)行過程企業(yè)的培訓(xùn)策略、培訓(xùn)計(jì)劃和目標(biāo)、培訓(xùn)實(shí)施及評(píng)估；員工：在主管的協(xié)助下，結(jié)合崗位要求及個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃制定個(gè)人長期和短期培訓(xùn)計(jì)劃。（3）設(shè)定評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)：做得怎樣，完成多少 對(duì)于非數(shù)量化的績效指標(biāo)需回答：“客戶期望被評(píng)估者做到什么程度？” 其中基本標(biāo)準(zhǔn)用于決定基本的績效工資，而卓越標(biāo)準(zhǔn)不是人人可達(dá)到的用于決定額外的獎(jiǎng)金、分紅、職位的晉升等。（三）模擬面談：由助手扮演下屬、客戶、記者等與工作當(dāng)中發(fā)生關(guān)系的角色，提出問題、建議、反駁、拒絕要求等，以考察被評(píng)價(jià)者說服能力、表達(dá)能力、處理沖突的能力及思維的靈活性和敏捷性?？刹捎靡恍┗陉P(guān)鍵勝任能力的行為性問題或開放性問題，如：你能再舉一些例子證明你在 方面的專業(yè)技能嗎？面試技巧：避免提出直接讓被面試者描述自己的能力、特點(diǎn)、個(gè)性的題目（追問行為性問題，舉出實(shí)例）；避免問多項(xiàng)選擇式的問題。”“在你當(dāng)前/最近的工作中，你覺得比較困難的是哪些方面，為什么？”“為什么你要從現(xiàn)在的公司辭職？”“你為什么要應(yīng)聘我們這里的工作？”“你在學(xué)校時(shí)最喜歡/不喜歡的課程是什么，為什么？”“你為什么選擇學(xué)習(xí)這個(gè)專業(yè)”“你覺得自己所學(xué)習(xí)的內(nèi)容對(duì)你所應(yīng)聘的工作能起到什么樣的幫助？”“你為從事這份工作做了哪些準(zhǔn)備？”（二）如何做面試面試題目類型：*行為性面試：使用過去的行為預(yù)測未來的行為；識(shí)別關(guān)鍵性的工作要素；探測行為樣本；把握四個(gè)要素（情境、目標(biāo)、行動(dòng)、結(jié)果）讓被面試者講述一些關(guān)鍵的行為事例；這些問題要直接圍繞與工作相關(guān)的關(guān)鍵勝任能力來提問，如一個(gè)職位要求比較多的作為團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行工作，可問這些問題：“過去你有多少時(shí)間是作為團(tuán)隊(duì)的成員來工作的？”“請(qǐng)描述一次你作為團(tuán)隊(duì)成員工作的經(jīng)歷。對(duì)目標(biāo)完成情況進(jìn)行評(píng)定，對(duì)員工工作能力進(jìn)行評(píng)估，了解員工個(gè)人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。 分析被本公司吸引的人的共性，再比較一下本公司員工的基本情況，找出原因。 以工作的任務(wù)和責(zé)任、完成工作所需技能工作難度、工作對(duì)組織整體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的相對(duì)貢獻(xiàn)大小、工作的環(huán)境和風(fēng)險(xiǎn)來設(shè)計(jì) 工作評(píng)估方法 量化程度、評(píng)價(jià)對(duì)象 比較方法非量化評(píng)估、對(duì)職位整體進(jìn)行評(píng)估量化的評(píng)估、對(duì)職位要素進(jìn)行評(píng)估在職位與職位之間進(jìn)行比較職位排序法因素比較法將職位與特定的級(jí)別標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較職位分類法要素計(jì)點(diǎn)法工作分析與績效管理（1）職位描述是績效目標(biāo)和績效指標(biāo)的來源，根據(jù)職責(zé)確定產(chǎn)出 工 作 職 責(zé) 工 作 產(chǎn) 出組織大型宣傳活動(dòng)活動(dòng)打印文件打印好的文件進(jìn)行市場調(diào)查分析調(diào)查分析報(bào)告采購辦公用品采購來的辦公用品人員招聘招聘來的人員招貼畫設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)好的作品從數(shù)量、質(zhì)量、成本、時(shí)限、滿意度方面進(jìn)行評(píng)估（2）職位的工作關(guān)系決定了績效評(píng)估關(guān)系：上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)、內(nèi)部與外部客戶（3）工作崗位的工作特點(diǎn)決定了績效管理的方式：如：獨(dú)立性強(qiáng)、自由度高：最終結(jié)果；自由度低、受控高：每一環(huán)節(jié)的產(chǎn)出與最終結(jié)果；工作結(jié)果需要較長時(shí)間才能表現(xiàn)出來，績效評(píng)估則采用較長的周期。（2）制定具體的實(shí)施操作計(jì)劃：時(shí)間表，時(shí)間段，每個(gè)人的個(gè)體職責(zé)和任務(wù)等。如果是為了確定績效考核的標(biāo)準(zhǔn)，其側(cè)重點(diǎn)在于衡量每一項(xiàng)工作任務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)，需要澄清任職者完成每一項(xiàng)工作任務(wù)時(shí)的時(shí)間、質(zhì)量、數(shù)量等方面的標(biāo)準(zhǔn)。用誰：從事這項(xiàng)工作的人應(yīng)具備什么樣的身體素質(zhì)；必須具備哪些知識(shí)和技能；至少應(yīng)接受過哪些教育和培訓(xùn)；至少應(yīng)具備什么樣的經(jīng)驗(yàn)；在個(gè)性特征上應(yīng)具備哪些特點(diǎn)；在其他方面應(yīng)具備什么樣的條件。（三）寫實(shí)法工作日志法：適用于確定有關(guān)工作職責(zé)、工作內(nèi)容、工作關(guān)系、勞動(dòng)強(qiáng)度等方面的信息。（3）通過對(duì)工作職責(zé)、工作流程的分析，使“人盡其職”。（4）企業(yè)發(fā)展的人力增加決策：數(shù)量、素質(zhì)及來源。馬爾可夫分析法：找出過去人力資源變動(dòng)規(guī)律，以此預(yù)測未來人力資源變動(dòng)趨勢(shì)。有效人力規(guī)劃需考慮的因素：（1）參考同類行業(yè)的組織形式、配置、功能、效率、缺失（2）預(yù)測未來35年組織的可能變化（行業(yè)趨勢(shì)、戰(zhàn)略）（3）各功能人員的總?cè)藬?shù)預(yù)算與公司業(yè)務(wù)發(fā)展的關(guān)系（未來35年）（4）組織的形式、功能配置、動(dòng)作部署、各級(jí)管理人員的比率（層次與幅度）以及其他各級(jí)人員的比率（5）是否需要設(shè)立共同事務(wù)功能中心（6）如何配置多功能人員（7）考慮彈性工作時(shí)間的安排（8）部門功能配置的重疊原則（9）打破職責(zé)與職位的教條式安排三、人力資源規(guī)劃的編制（一）步驟：收集分析有關(guān)信息資料：企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和目標(biāo)、組織結(jié)構(gòu)的檢查與分析、職務(wù)說明書、核查現(xiàn)有人力資源（數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)及分布狀況）預(yù)測人力資源需求 以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、發(fā)展規(guī)劃和工作任務(wù)為出發(fā)點(diǎn)，綜合考慮各種因素（外部環(huán)境：經(jīng)濟(jì)、技術(shù)等；內(nèi)部因素：戰(zhàn)略和發(fā)展計(jì)劃，業(yè)務(wù)范圍、財(cái)務(wù)預(yù)算等；人力資源自身因素：退休、辭職、合同終止等），對(duì)企業(yè)未來的人力資源數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)和時(shí)間等進(jìn)行估計(jì)。總?cè)蝿?wù)包括舉辦大規(guī)模培訓(xùn)、人員招聘等。忽視第一類培訓(xùn)需求（與組織目標(biāo)、組織發(fā)展相關(guān)的培訓(xùn)需求，另兩類是與部門目標(biāo)、業(yè)務(wù)相關(guān)的培訓(xùn)需求和與個(gè)人績效、發(fā)展相關(guān)的需求）。等價(jià)于績效評(píng)估，忽視了績效管理的過程。招聘不專業(yè)，不能有效識(shí)別人才，導(dǎo)致所聘人員實(shí)際表現(xiàn)與面試表現(xiàn)不一致。第一部分 人力資源管理常見問題一、用人觀：老板對(duì)人力資源管理認(rèn)識(shí)不足，還沒有把人力資源同資金、技術(shù)的重要性等同起來，沒有重用人才、重視人才，“錢是我的，我說了算”的觀念仍然存在，對(duì)人的評(píng)判依個(gè)人的喜好來判定，導(dǎo)致人員流失率居高不下。與時(shí)俱進(jìn)，追求卓越，也正是我們的目標(biāo)。片面性：非外企人員不要（其實(shí)外企人員往往有工作片面、未參與整個(gè)流程、主觀創(chuàng)新力弱、要求待遇高、無法融入現(xiàn)有企業(yè)等缺點(diǎn)）、重智商輕情商、重能力輕品德等。（5）算命先生：詢問在未來情況下會(huì)做什么，如果你會(huì)，被面試者常會(huì)說一些希望聽到的東西。片面認(rèn)為績效管理重要是的計(jì)劃和評(píng)估，中間的過程是員工自己工作的過程，缺乏溝通、關(guān)注和認(rèn)可。一方面滿足變化的組織對(duì)人力資源的需求，另一方面最大限度開發(fā)和利用組織同現(xiàn)有人員的潛力，使組織和員工的需要得到充分滿足。包括人員補(bǔ)充計(jì)劃、人員使用計(jì)劃、晉升計(jì)劃、教育培訓(xùn)計(jì)劃、退休計(jì)劃、勞動(dòng)關(guān)系計(jì)劃等，由目標(biāo)、任務(wù)、政策、步驟、預(yù)算等部分組成。 采用正確的政策和措施調(diào)動(dòng)現(xiàn)有員工的積極性，如：多樣化的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)、參與決策、培訓(xùn)、鼓勵(lì)革新等。決策：（1）確定人力資源計(jì)劃目標(biāo)：根據(jù)企業(yè)整體計(jì)劃目標(biāo)和各項(xiàng)職能計(jì)劃對(duì)人力資源的要求，圍繞提高勞動(dòng)生產(chǎn)率這個(gè)中心來確定。二、工作分析的作用及意義：作用：組織管理（如組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、組織計(jì)劃、組織目標(biāo)的管理等）、工作設(shè)計(jì)（工作流程設(shè)計(jì)、職位分類、權(quán)責(zé)關(guān)系、職務(wù)設(shè)計(jì)、健全規(guī)范制度等）、人力資源管理（人力資源計(jì)劃、人員招聘、人員培訓(xùn)與開發(fā)、績效考核、工資管理、勞動(dòng)與安全等）意義：（1）為各項(xiàng)人事決策提供了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。（二）觀察法 適用于相對(duì)穩(wěn)定，大量標(biāo)準(zhǔn)化的周期較短的主要用體力活動(dòng)來完成的工作，如裝配工作、保安人員等。四、工作分析實(shí)施：（一）時(shí)機(jī)：缺乏明確的、完善的、書面的職位說明，不清楚崗位職責(zé)和要求書面說明與實(shí)際不符經(jīng)常出現(xiàn)推諉扯皮、職責(zé)不清或決策困難的現(xiàn)象剛進(jìn)行了組織機(jī)構(gòu)和工作流程的變革或調(diào)整招聘新員工時(shí)發(fā)現(xiàn)很難確定用人的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行績效考核時(shí)，發(fā)現(xiàn)沒有根據(jù)崗位確定考核的標(biāo)準(zhǔn)建立新薪酬體系時(shí)，無法將各個(gè)職位的價(jià)值進(jìn)行評(píng)估。（四）工作分析信息來源：書面資料、任職者的報(bào)告（訪談/工作日志和記錄）、同事的報(bào)告、直接的觀察。（4）確定所欲收集的信息：據(jù)目標(biāo)和側(cè)重點(diǎn)確定要收集哪些信息；據(jù)對(duì)現(xiàn)有資料的研究，找出需重點(diǎn)調(diào)研的信息或需進(jìn)一步澄清的信息；按照6W1H的內(nèi)容考慮需要收集的信息。如：每分鐘數(shù)據(jù)錄入速度不少于60個(gè)字，精通拼寫、詞的用法和英語語法。人力資源需求預(yù)測：以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、發(fā)展規(guī)劃和工作任務(wù)為出發(fā)點(diǎn)，綜合考慮各種因素（外部環(huán)境：經(jīng)濟(jì)、技術(shù)等；內(nèi)部因素：戰(zhàn)略和發(fā)展計(jì)劃，業(yè)務(wù)范圍、財(cái)務(wù)預(yù)算等；人力資源自身因素：退休、辭職、合同終止等），對(duì)企業(yè)未來的人力資源數(shù)量、質(zhì)量和時(shí)間等進(jìn)行估計(jì)。（三）準(zhǔn)備工作職責(zé)與任職資格描述（四）獲得招聘批準(zhǔn)（五）選擇招聘渠道和方法（六）獲得候選人并進(jìn)行簡歷篩選（七）選拔評(píng)價(jià)程序（八）討論并做出初步錄用決定（九）確定工資水平（十）入職體檢（十一）正式錄用決定和入職準(zhǔn)備（十二）檔案轉(zhuǎn)移（十三）簽訂勞動(dòng)合同四、內(nèi)部招聘：內(nèi)部晉升或崗位輪換建立完善的職位體系，明確不同職位的關(guān)鍵職責(zé)、職位級(jí)別、職位的晉升輪換關(guān)系，指明哪些職位可以晉升到哪些職位，哪些職位之間可以輪換。（二）評(píng)測工具：*指標(biāo)：信度（穩(wěn)定性、可靠性）與效度（有效性）、難度與區(qū)分度、標(biāo)準(zhǔn)化與常模（特定參照體系）、公平與效益*常用測評(píng)工具：面試（其信度和效度取決于如何來實(shí)施面試）、心理測驗(yàn)、評(píng)價(jià)中心技術(shù)*測評(píng)內(nèi)容：能力因素（一般與特殊、現(xiàn)有與潛在）、個(gè)人風(fēng)格因素（氣質(zhì)、性格、行為風(fēng)格）、動(dòng)力因素（價(jià)值觀、動(dòng)機(jī)、興趣）*注意事項(xiàng)：確保選拔評(píng)價(jià)的內(nèi)容是所招聘職位主要的或重要的任職條件，密切相關(guān)；盡量選擇最有效而又經(jīng)濟(jì)的評(píng)價(jià)方法；設(shè)計(jì)好評(píng)價(jià)的程序（將容易識(shí)別出候選人明顯的必要能力不足的方法放在前面，將較為容易操作的