【正文】 （3）轉(zhuǎn)崗培訓與崗位資格培訓：確定轉(zhuǎn)換的崗位；確定培訓內(nèi)容與方式（與新員工一同培訓、一對一指導、外培、定向培訓）；實施培訓、考試考核。培訓的考評和評估控制（四）受訓人員的心理及性格特征：需要知道他們?yōu)槭裁匆邮苣撤N培訓：解釋需求、切身體會、心得、案例等。績效評估的實施：主管人員評估；自我評估；客戶或下屬人員的評估；部門間滿意度的評估（四）績效反饋面談目的：對被評估者的表現(xiàn)達成雙方一致的看法；使員工認識到自己的成就和優(yōu)點；指出員工有待改進的方面；制定績效改進計劃；協(xié)商下一個績效管理周期的目標與績效標準面談前的準備：主管人員：選擇適宜的時間、場地，準備面談的資料，對待面談的對象有所準備，計劃好面談的程序員工：準備表明自己績效的資料或證據(jù)，準備好個人的發(fā)展計劃，準備好向主管人員提出的問題，將自己的工作安排好面談的原則：建立和維護彼此之間的信任；清楚說明面談的目的；鼓勵下屬說話；認真傾聽；避免對立和沖突；集中在績效而非性格特征；集中于未來而非過去；優(yōu)點和缺點并重；該結(jié)束時立即結(jié)束；以積極的方式結(jié)束面談（得到了一個客觀認識自己的機會，找到了努力的方向）五、績效評估結(jié)果的應用（一）用途：用于報酬的分配和調(diào)整（銷售人員報酬中較大比重由績效決定，工資的晉升與績效的聯(lián)系）；用于職位的變動；用于員工培訓與發(fā)展的績效改進計劃；作為員工選拔和培訓的效標（二）績效改進計劃內(nèi)容：有待發(fā)展的項目；發(fā)展這些項目的原因；目前的水平和期望達到的水平；發(fā)展這些項目的方式；設定達到目標的期限制定過程：績效評估溝通共同就績效方面存在的差距分析原因，找出員工在工作能力、方法或工作習慣方面有待改進的方面選取最為迫切需要改進的地方作為個人發(fā)展項目共同制定具體行動方案，確定期望水平、期限、改進方式，必要時分步驟實施列出所需資源和幫助例：個人發(fā)展計劃姓名： 職位： 部門：直接主管姓名： 制定計劃時間：有待發(fā)展的項目發(fā)展的原因目前水平期望水平發(fā)展的措施與所需的資源評估的時間處理績效問題的原則：及時主動；讓員工正確認識到所存在問題，并讓其勇敢承擔解決績效問題的責任；幫助員工認識到差距，確定分階段提高績效的方法；先以幫助者角色教導、培訓，不能解決時應向員工指明所受處罰；盡可能小的壓力處理問題步驟：溝通與識別：差距及原因（能力、努力、行為風格、不能控制的因素）；采取幫助措施（共同制定改進措施和目標，設置檢查點，及時檢查和反饋）；采取處罰措施（為什么處罰什么情況下處罰，由輕漸重，處罰后的監(jiān)控和評估）應用強化措施：據(jù)不同對象不同情況采取不同強化措施；優(yōu)先考慮正強化，盡量不用懲罰；小步子前進，分階段設立目標；及時提供反饋；促使員工付出更多的主觀努力六、關(guān)于制定和實施績效管理系統(tǒng)從完成工作的結(jié)果出發(fā)來制定績效指標和標準績效管理系統(tǒng)與員工的職業(yè)生涯規(guī)劃緊密相連在許多員工的心目當中，績效管理系統(tǒng)和薪酬系統(tǒng)是同樣的東西通過引入一些以客戶為中心或強調(diào)團隊精神的行為性績效指標，影響和改變組織氛圍“量化”并不是設定績效指標的目標，“可驗證”才是真正的目標客戶關(guān)系示意圖是識別工作產(chǎn)出的有效方法進行階段性的績效回顧和溝通十分必要依據(jù)績效評估結(jié)果付薪酬人員培訓一、培訓的體系（一）培訓的職責制定培訓計劃：確認培訓需求點；確認培訓標準；比較分析、確認培訓；編制培訓計劃組織實施培訓：組織師資；培訓資料的編寫、選擇、確定；培訓方式、方法的選擇確定；確定培訓時間、地點、參加人員；實施培訓；培訓的考核反饋總結(jié)：培訓評估資料的收集；培訓的總結(jié)后勤保障：培訓場地的保障；培訓設備、用具的保障；培訓用餐、住宿的保證；交通的保證培訓職責的歸屬職責歸屬培訓的組織管理人力資源部需求動意和申報組織計劃部門、崗位上級管理人員、崗位職責人員培訓需求分析組織計劃部門、相關(guān)部門或崗位、培訓組織管理部門或崗位需求確認、編制計劃培訓組織管理部門或崗位培訓的后勤保障企業(yè)行政辦公室或后勤部門師資企業(yè)內(nèi)部相關(guān)部門、崗位人員、外聘教師教材選用、編寫教師、培訓的組織管理部門或崗位*實例：某公司培訓職責劃分總經(jīng)理：計劃過程企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)業(yè)務目標、企業(yè)培訓策略和目標；部門經(jīng)理：計劃過程部門的發(fā)展計劃、業(yè)務目標、培訓計劃和目標；培訓經(jīng)理：計劃過程和執(zhí)行過程企業(yè)的培訓策略、培訓計劃和目標、培訓實施及評估；員工：在主管的協(xié)助下，結(jié)合崗位要求及個人職業(yè)生涯規(guī)劃制定個人長期和短期培訓計劃。（3）設定評估標準：做得怎樣，完成多少 對于非數(shù)量化的績效指標需回答：“客戶期望被評估者做到什么程度？” 其中基本標準用于決定基本的績效工資，而卓越標準不是人人可達到的用于決定額外的獎金、分紅、職位的晉升等。（三）模擬面談：由助手扮演下屬、客戶、記者等與工作當中發(fā)生關(guān)系的角色，提出問題、建議、反駁、拒絕要求等，以考察被評價者說服能力、表達能力、處理沖突的能力及思維的靈活性和敏捷性?？刹捎靡恍┗陉P(guān)鍵勝任能力的行為性問題或開放性問題，如：你能再舉一些例子證明你在 方面的專業(yè)技能嗎？面試技巧：避免提出直接讓被面試者描述自己的能力、特點、個性的題目（追問行為性問題，舉出實例）；避免問多項選擇式的問題?！薄霸谀惝斍?最近的工作中，你覺得比較困難的是哪些方面，為什么？”“為什么你要從現(xiàn)在的公司辭職？”“你為什么要應聘我們這里的工作？”“你在學校時最喜歡/不喜歡的課程是什么，為什么？”“你為什么選擇學習這個專業(yè)”“你覺得自己所學習的內(nèi)容對你所應聘的工作能起到什么樣的幫助？”“你為從事這份工作做了哪些準備？”（二）如何做面試面試題目類型：*行為性面試：使用過去的行為預測未來的行為；識別關(guān)鍵性的工作要素；探測行為樣本；把握四個要素（情境、目標、行動、結(jié)果）讓被面試者講述一些關(guān)鍵的行為事例；這些問題要直接圍繞與工作相關(guān)的關(guān)鍵勝任能力來提問，如一個職位要求比較多的作為團隊成員進行工作，可問這些問題：“過去你有多少時間是作為團隊的成員來工作的？”“請描述一次你作為團隊成員工作的經(jīng)歷。對目標完成情況進行評定，對員工工作能力進行評估，了解員工個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。 分析被本公司吸引的人的共性，再比較一下本公司員工的基本情況，找出原因。 以工作的任務和責任、完成工作所需技能工作難度、工作對組織整體目標實現(xiàn)的相對貢獻大小、工作的環(huán)境和風險來設計 工作評估方法 量化程度、評價對象 比較方法非量化評估、對職位整體進行評估量化的評估、對職位要素進行評估在職位與職位之間進行比較職位排序法因素比較法將職位與特定的級別標準進行比較職位分類法要素計點法工作分析與績效管理（1）職位描述是績效目標和績效指標的來源，根據(jù)職責確定產(chǎn)出 工 作 職 責 工 作 產(chǎn) 出組織大型宣傳活動活動打印文件打印好的文件進行市場調(diào)查分析調(diào)查分析報告采購辦公用品采購來的辦公用品人員招聘招聘來的人員招貼畫設計設計好的作品從數(shù)量、質(zhì)量、成本、時限、滿意度方面進行評估（2）職位的工作關(guān)系決定了績效評估關(guān)系：上級、同級、下級、內(nèi)部與外部客戶（3）工作崗位的工作特點決定了績效管理的方式：如：獨立性強、自由度高：最終結(jié)果；自由度低、受控高：每一環(huán)節(jié)的產(chǎn)出與最終結(jié)果；工作結(jié)果需要較長時間才能表現(xiàn)出來，績效評估則采用較長的周期。（2）制定具體的實施操作計劃：時間表，時間段，每個人的個體職責和任務等。如果是為了確定績效考核的標準，其側(cè)重點在于衡量每一項工作任務的標準，需要澄清任職者完成每一項工作任務時的時間、質(zhì)量、數(shù)量等方面的標準。用誰：從事這項工作的人應具備什么樣的身體素質(zhì)；必須具備哪些知識和技能；至少應接受過哪些教育和培訓；至少應具備什么樣的經(jīng)驗；在個性特征上應具備哪些特點；在其他方面應具備什么樣的條件。（三）寫實法工作日志法：適用于確定有關(guān)工作職責、工作內(nèi)容、工作關(guān)系、勞動強度等方面的信息。（3）通過對工作職責、工作流程的分析，使“人盡其職”。（4）企業(yè)發(fā)展的人力增加決策：數(shù)量、素質(zhì)及來源。馬爾可夫分析法：找出過去人力資源變動規(guī)律，以此預測未來人力資源變動趨勢。有效人力規(guī)劃需考慮的因素：（1）參考同類行業(yè)的組織形式、配置、功能、效率、缺失（2）預測未來35年組織的可能變化（行業(yè)趨勢、戰(zhàn)略）（3）各功能人員的總?cè)藬?shù)預算與公司業(yè)務發(fā)展的關(guān)系（未來35年）（4）組織的形式、功能配置、動作部署、各級管理人員的比率（層次與幅度）以及其他各級人員的比率（5）是否需要設立共同事務功能中心（6）如何配置多功能人員（7）考慮彈性工作時間的安排（8）部門功能配置的重疊原則（9）打破職責與職位的教條式安排三、人力資源規(guī)劃的編制（一）步驟：收集分析有關(guān)信息資料：企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和目標、組織結(jié)構(gòu)的檢查與分析、職務說明書、核查現(xiàn)有人力資源（數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)及分布狀況）預測人力資源需求 以企業(yè)的戰(zhàn)略目標、發(fā)展規(guī)劃和工作任務為出發(fā)點，綜合考慮各種因素（外部環(huán)境：經(jīng)濟、技術(shù)等；內(nèi)部因素：戰(zhàn)略和發(fā)展計劃，業(yè)務范圍、財務預算等；人力資源自身因素：退休、辭職、合同終止等），對企業(yè)未來的人力資源數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)和時間等進行估計。總?cè)蝿瞻ㄅe辦大規(guī)模培訓、人員招聘等。忽視第一類培訓需求（與組織目標、組織發(fā)展相關(guān)的培訓需求，另兩類是與部門目標、業(yè)務相關(guān)的培訓需求和與個人績效、發(fā)展相關(guān)的需求）。等價于績效評估，忽視了績效管理的過程。招聘不專業(yè)，不能有效識別人才，導致所聘人員實際表現(xiàn)與面試表現(xiàn)不一致。第一部分 人力資源管理常見問題一、用人觀：老板對人力資源管理認識不足，還沒有把人力資源同資金、技術(shù)的重要性等同起來，沒有重用人才、重視人才，“錢是我的，我說了算”的觀念仍然存在，對人的評判依個人的喜好來判定，導致人員流失率居高不下。與時俱進，追求卓越，也正是我們的目標。片面性：非外企人員不要（其實外企人員往往有工作片面、未參與整個流程、主觀創(chuàng)新力弱、要求待遇高、無法融入現(xiàn)有企業(yè)等缺點）、重智商輕情商、重能力輕品德等。（5）算命先生：詢問在未來情況下會做什么，如果你會，被面試者常會說一些希望聽到的東西。片面認為績效管理重要是的計劃和評估，中間的過程是員工自己工作的過程，缺乏溝通、關(guān)注和認可。一方面滿足變化的組織對人力資源的需求，另一方面最大限度開發(fā)和利用組織同現(xiàn)有人員的潛力，使組織和員工的需要得到充分滿足。包括人員補充計劃、人員使用計劃、晉升計劃、教育培訓計劃、退休計劃、勞動關(guān)系計劃等，由目標、任務、政策、步驟、預算等部分組成。 采用正確的政策和措施調(diào)動現(xiàn)有員工的積極性，如：多樣化的物質(zhì)獎勵和精神獎勵、參與決策、培訓、鼓勵革新等。決策：（1）確定人力資源計劃目標：根據(jù)企業(yè)整體計劃目標和各項職能計劃對人力資源的要求，圍繞提高勞動生產(chǎn)率這個中心來確定。二、工作分析的作用及意義：作用：組織管理（如組織結(jié)構(gòu)設計、組織計劃、組織目標的管理等）、工作設計（工作流程設計、職位分類、權(quán)責關(guān)系、職務設計、健全規(guī)范制度等）、人力資源管理（人力資源計劃、人員招聘、人員培訓與開發(fā)、績效考核、工資管理、勞動與安全等）意義：（1）為各項人事決策提供了堅實的基礎(chǔ)。（二）觀察法 適用于相對穩(wěn)定，大量標準化的周期較短的主要用體力活動來完成的工作，如裝配工作、保安人員等。四、工作分析實施：（一）時機：缺乏明確的、完善的、書面的職位說明，不清楚崗位職責和要求書面說明與實際不符經(jīng)常出現(xiàn)推諉扯皮、職責不清或決策困難的現(xiàn)象剛進行了組織機構(gòu)和工作流程的變革或調(diào)整招聘新員工時發(fā)現(xiàn)很難確定用人的標準進行績效考核時，發(fā)現(xiàn)沒有根據(jù)崗位確定考核的標準建立新薪酬體系時，無法將各個職位的價值進行評估。（四）工作分析信息來源：書面資料、任職者的報告（訪談/工作日志和記錄）、同事的報告、直接的觀察。（4）確定所欲收集的信息：據(jù)目標和側(cè)重點確定要收集哪些信息；據(jù)對現(xiàn)有資料的研究，找出需重點調(diào)研的信息或需進一步澄清的信息；按照6W1H的內(nèi)容考慮需要收集的信息。如：每分鐘數(shù)據(jù)錄入速度不少于60個字，精通拼寫、詞的用法和英語語法。人力資源需求預測：以企業(yè)的戰(zhàn)略目標、發(fā)展規(guī)劃和工作任務為出發(fā)點，綜合考慮各種因素（外部環(huán)境：經(jīng)濟、技術(shù)等；內(nèi)部因素：戰(zhàn)略和發(fā)展計劃，業(yè)務范圍、財務預算等；人力資源自身因素：退休、辭職、合同終止等），對企業(yè)未來的人力資源數(shù)量、質(zhì)量和時間等進行估計。（三）準備工作職責與任職資格描述（四）獲得招聘批準（五）選擇招聘渠道和方法（六）獲得候選人并進行簡歷篩選（七）選拔評價程序（八）討論并做出初步錄用決定（九）確定工資水平（十）入職體檢（十一）正式錄用決定和入職準備（十二）檔案轉(zhuǎn)移（十三）簽訂勞動合同四、內(nèi)部招聘：內(nèi)部晉升或崗位輪換建立完善的職位體系，明確不同職位的關(guān)鍵職責、職位級別、職位的晉升輪換關(guān)系，指明哪些職位可以晉升到哪些職位，哪些職位之間可以輪換。（二）評測工具：*指標：信度（穩(wěn)定性、可靠性）與效度（有效性）、難度與區(qū)分度、標準化與常模（特定參照體系）、公平與效益*常用測評工具：面試（其信度和效度取決于如何來實施面試）、心理測驗、評價中心技術(shù)*測評內(nèi)容：能力因素（一般與特殊、現(xiàn)有與潛在）、個人風格因素（氣質(zhì)、性格、行為風格）、動力因素（價值觀、動機、興趣）*注意事項：確保選拔評價的內(nèi)容是所招聘職位主要的或重要的任職條件，密切相關(guān)；盡量選擇最有效而又經(jīng)濟的評價方法；設計好評價的程序（將容易識別出候選人明顯的必要能力不足的方法放在前面，將較為容易操作的