【正文】 實施 CRM 系統(tǒng)將改善對客戶的反應(yīng)，并對客戶的整個生命周期有一個更全面的了解。iProcurement、ERP、CRM 以及哈啤有限公司門戶網(wǎng)站間的集成應(yīng)用方案如下圖所示：網(wǎng)上采購iProcurement供應(yīng)商哈啤有限公司ERP 系統(tǒng)客戶關(guān)系管理CRM 客戶哈啤有限公司門戶網(wǎng)站客戶供應(yīng)商網(wǎng)上采購iProcurement企業(yè)資源計劃系統(tǒng)（ ERP）客戶關(guān)系管理CRM銷售體系員工 /管理者數(shù)據(jù)庫/ 數(shù)據(jù)倉庫數(shù)據(jù)挖掘/決策支持44 / 134從圖中我們可以看出，ERP 系統(tǒng)位于整個電子商務(wù)系統(tǒng)的核心和基礎(chǔ)， CRM 系統(tǒng)、iProcurement 則分別是向客戶和供應(yīng)商方向擴展。第七階段：運行維護在并行一段時間后，事實證明系統(tǒng)是安全、可靠、可行的，那么可以正式投入運行。這樣建立起一個符合企業(yè)管理思想的應(yīng)用系統(tǒng)。第二階段：業(yè)務(wù)流程分析42 / 134主要是定義項目的內(nèi)容，即對現(xiàn)行的管理進行仔細地回顧和描述，從而認識項目的業(yè)務(wù)和技術(shù)上的具體要求。181。189。246。187。179。162。204。212。162。這些方法論可以提高工作效率及項目實施質(zhì)量。讓企業(yè)組織中的人員、流程和技術(shù)與企業(yè)戰(zhàn)略相一致。? 聯(lián)合測試：保證/驗證一組模塊的功能。 跟蹤執(zhí)行? 范圍改變書簽字后，開始正式執(zhí)行。在實施過程中必須加以跟蹤。 問題的書面記錄項目小組成員在遇到實施問題時，首先要有問題的書面記錄，并有隨后的跟蹤記錄，經(jīng)過各種方式使問題得到解決以后，還要有解決結(jié)果的記錄，這樣將來就有據(jù)可查。 提交文檔的審核和批準項目提交的各種重要文檔都應(yīng)經(jīng)過哈啤有限公司項目經(jīng)理和項目經(jīng)理審核。 哈啤有限公司 ERP 項目管理 工作計劃管理根據(jù)項目進度的要求，制定切實可行的工作計劃，規(guī)定每個成員的任務(wù)，檢查任務(wù)完成的情況和質(zhì)量，是保證項目順利實施的重要保證。? 按照各自的職責及時解決實施過程中出現(xiàn)的問題。理想的目標是達到“ 沒有管理的管理”境界。設(shè)計的最后，要結(jié)合 ERP 系統(tǒng)具體功能和其內(nèi)在流程，實現(xiàn)人機合一。流程識別需要區(qū)分公司的戰(zhàn)略流程、經(jīng)營流程和保障流程。? 各啤酒廠主要負責啤酒生產(chǎn)過程的管理及成本控制，部門職責如下：廠辦：日常事務(wù)、外部環(huán)境生產(chǎn)計劃：按集團生產(chǎn)部的計劃指標按排車間作業(yè)計劃、物料投入工程技術(shù)：按集團研發(fā)部的產(chǎn)品技術(shù)標準組織車間作業(yè)，解決技術(shù)問題，并反饋和完善產(chǎn)品技術(shù)標準車間：組織車間作業(yè)設(shè)備管理：設(shè)備維護、維修、記錄? 輔助生產(chǎn)：水、電、汽供應(yīng)及相應(yīng)的耗用計量? 業(yè)務(wù)流程重組及《哈啤有限公司管理白皮書》的制定對哈啤有限公司業(yè)務(wù)流程重組，將按以下幾個階段進行： 重組準備業(yè)務(wù)流程重組是公司的一次管理變革，要取得重組成功，需要哈啤有限公司高層領(lǐng)導(dǎo)一貫承諾與支持，管理層的積極參與和配合。? 研發(fā)部：主要根據(jù)市場需求變化組織新產(chǎn)品研究與產(chǎn)品技術(shù)標準。集團高層管理由各總公司的總經(jīng)理組成并進行相關(guān)協(xié)調(diào)工作。在“整合集中化”管理模式中，對應(yīng)“扁平化”組織的建立，業(yè)務(wù)活動在業(yè)務(wù)處理流程中得以分散化高效率地完成，集團管理則需要依集團總部（純管理中心）財務(wù)中心 營銷中心 采購中心制造中心 統(tǒng)一人事 集中信息工廠 2工廠 M工廠 N工廠 1公共分銷網(wǎng)絡(luò)平臺集中統(tǒng)一化網(wǎng)絡(luò)財務(wù)集團統(tǒng)一采購與加工管理集團統(tǒng)一人事管理集團統(tǒng)一信息系統(tǒng)管理25 / 134據(jù)集中、準確和完善的信息，實現(xiàn)對分散業(yè)務(wù)活動的監(jiān)控并適時作出集中統(tǒng)一化決策，這需要集團高層管理者應(yīng)在整個集團范圍內(nèi)具有相當高的權(quán)威性?！罢霞谢惫芾砟Ｊ? 企業(yè)的運轉(zhuǎn)可以分為：經(jīng)營、管理與決策三個層次。根據(jù) Hammer 與 Champy 的定義， “BPR 就是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程（Process）進行根本性（Fundamental）再思考和徹底性（Radical）再設(shè)計，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績的戲劇性的（Dramatic）改善” 。企業(yè)不能適應(yīng)客戶“個性化”需求、不能在激烈競爭的市場中保持持續(xù)“競爭優(yōu)勢” ，不能快速響應(yīng)市場變化，企業(yè)便不能生存與發(fā)展。簡化分析如下：假設(shè)一個標準規(guī)模公司的收入為 1，成本費用為 ，則利潤率為 20%。即按“管理職能”進行管理人員分工，建立“層層分解”不斷細化的“金字塔”式組織結(jié)構(gòu)。福特（Henry Ford）一世將勞動分工的概念應(yīng)用到汽車制造上，并由此設(shè)計出世界上第一條汽車生產(chǎn)流水線，大規(guī)模生產(chǎn)（Mass Production）從此成為人類歷史上的現(xiàn)實。ERP 系統(tǒng)的應(yīng)用要涉及到企業(yè)的財務(wù)管理部門、物流管理部門、銷售部門、生產(chǎn)部門以及人力資源管理部門等，它強調(diào)系統(tǒng)運行的整體集成性、數(shù)據(jù)共享與數(shù)據(jù)一致性控制機制。BPR 的主要原則包括：18 / 134? 要求企業(yè)實現(xiàn)從傳統(tǒng)面向職能管理轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦蛄鞒坦芾恚瑢I(yè)務(wù)的審核與決策點定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方，縮短信息溝通的渠道和時間，從而提高對顧客和市場的反應(yīng)速度。才能真正贏得市場，從而贏得發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)；? 盡可能實現(xiàn)最大化增值，減少無效的或不增值的活動，實現(xiàn)整體流程全局最優(yōu)（而不是局部最優(yōu)）的目標，消除本位主義和利益分散主義，才能保持有效工作并保持集團優(yōu)勢；? 建立建立“扁平化”的新型組織，降低管理費用和成本，更重要的是要提高組織的運轉(zhuǎn)效率及對市場的反應(yīng)速度。從基于活動的成本理念來看，公司降低成本的因素包括多方面，如控制物料與生產(chǎn)成本、控制產(chǎn)品研發(fā)成本、控制銷售與服務(wù)的成本、控制質(zhì)量成本，以及控制一些其他的間接成本等。成本中心、利潤中心、管理中心的劃分不明確；應(yīng)付帳款管理不規(guī)范等。體現(xiàn)在財務(wù)會計上，只要求把已發(fā)生的業(yè)務(wù)核算清楚即可，而對預(yù)算、控制等要求不高。 庫存管理在庫存結(jié)構(gòu)、動態(tài)性、時效性和準確性方面存在一定的問題，而且對于物料清單BOM 的維護也不具有即時性和統(tǒng)一性，從而有關(guān)各方不能即時準確地掌握庫存變動和采購信息，有礙于生產(chǎn)的有效組織和即時交付，并由此而影響到銷售的實現(xiàn)。3. 訂單處理流程不暢，緊急訂單、客戶個性化需求訂單不能快速響應(yīng)（流程涉及銷售、技術(shù)、生產(chǎn)、財務(wù)等部門） 。由于中國的企業(yè)剛剛進入市場經(jīng)濟，市場的激烈競爭、產(chǎn)品的優(yōu)勝劣汰與企業(yè)的購并整合，對企業(yè)的集團化、規(guī)范化、標準化、信息化的要求越來越強，企業(yè)生存的目標就是“使企業(yè)的效益最大化” ，效率、效益是衡量企業(yè)價值的關(guān)鍵，管理的變革是一次人性的改造。并從管理、軟件和實施等角度闡述為確保哈啤有限公司 ERP 系統(tǒng)應(yīng)用取得成功，咨詢公司從企業(yè)管理思想的革命（Revolution） 、管理模式的重組（ Reengineering） 、管理手段的改造（Reform ）等方面所采取的保障措施與保障手段。 注：具體規(guī)格、數(shù)量、單價，將由哈啤公司采購時確定，公司負責網(wǎng)絡(luò)建設(shè)方案的審8 / 134定，并輔助哈啤選擇集成商。前不久青島啤酒收購上海嘉士伯、北京五星啤酒就是一個明顯的訊號，隨著 WTO 的加入，這種競爭必將加劇，作為民族產(chǎn)業(yè)的代表與旗手—哈啤有限公司的高層領(lǐng)導(dǎo)進行了深刻的思考，審時度勢，提出了自己的發(fā)展戰(zhàn)略，并決定引用 ERP（企業(yè)資源計劃）系統(tǒng)，對企業(yè)管理模式與管理手段進行一個根本的改造與重塑，以適應(yīng)全球化的市場競爭，提高質(zhì)量和降低成本，快速響應(yīng)市場的變化、實現(xiàn)持續(xù)創(chuàng)新，實施客戶關(guān)懷并提高客戶滿意度，增強哈啤有限公司的持續(xù)競爭力。? 采用有效的管理手段，對采購和分銷體系進行規(guī)劃、計劃和有效控制；建立完整的成本核算手段和控制體系；財務(wù)管理從核算型轉(zhuǎn)向成本費用管理控制型，達到管理型財務(wù)，使資金隨著物流過程進行控制。然而哈啤有限公司公司的銷售流程卻缺乏科學(xué)性，從而導(dǎo)致銷售業(yè)務(wù)處理效率較低，銷售成本過高?？傮w來看供應(yīng)商存在質(zhì)量、服務(wù)、成本等方面的問題。3. 設(shè)備維護包括備品備件的管理是存在的一個較大的問題，特別是費用控制方面的問題。一些其他國內(nèi)企業(yè)財務(wù)管理常常存在的問題，在哈啤有限公司也得到了體現(xiàn)，如財務(wù)管理內(nèi)容不足，缺乏動態(tài)性；如財務(wù)管理與生產(chǎn)、采購、銷售脫節(jié)；如財務(wù)信息不準確，財務(wù)數(shù)據(jù)時效性較差，從而使經(jīng)營風險無法有效控制等。完整的指標體系，不僅包括財務(wù)指標，還要包括非財務(wù)指標，不光包括靜態(tài)指標，還要能反映出公司未來發(fā)展趨勢、利于控制潛在風險的17 / 134動態(tài)指標。管理決策者缺乏相關(guān)適時統(tǒng)計信息，以輔助正確的決策。充分運用帳齡分析手段，降低應(yīng)收帳款，使企業(yè)資金運作和抗風險的能力增強，從而實現(xiàn)對管理模式與優(yōu)化后的管理流程的有效的支撐與集成。在優(yōu)化企業(yè)業(yè)務(wù)流程同時，明確崗位職責和部門設(shè)置、建立相應(yīng)的績效考核指標和測評監(jiān)控體系，制定《哈啤有限公司公司管理白皮書》 。該 ERP 系統(tǒng)解決方案思路的體系結(jié)構(gòu)為： 哈啤有限公司管理模式分析與設(shè)計“科層制”管理的產(chǎn)生與發(fā)展自從亞當斯隆正是在此基礎(chǔ)上，將勞動分工的理論應(yīng)用到管理部門的專業(yè)人員之中，建立了面向“職能分工”的管理，并使之與工人的勞動分工呈平行發(fā)展之勢。集團總部設(shè)置各職能部門，各分子公司也設(shè)置相應(yīng)的職能部門，各分子公司的職能部門直接受本公司管理，與此同時，分子公司的各職能部門還要受集團對應(yīng)職能部門的業(yè)務(wù)指導(dǎo)，以加強橫向協(xié)調(diào)，從而形成條條塊塊的“矩陣式”管理模式。人們通常所說的“事業(yè)部”制管理本質(zhì)上仍然是一種“矩陣式”管理，即在集團下設(shè)多個事業(yè)部，每個事業(yè)部再下設(shè)職能部門，對口指導(dǎo)各分子公司相應(yīng)的職能部門。眾多規(guī)?；笃髽I(yè)在新的競爭環(huán)境下效益不斷下降并日漸喪失市場競爭力， “科層制”管理對以“顧客、競爭和變化”為特征的競爭環(huán)境的不適應(yīng)性日漸顯露，且矛盾沖突不斷加劇，最終在九十年代引發(fā)了一場以“業(yè)務(wù)流程重組”（Business Process Reengineering，簡稱 BPR）為核心并風靡全球的管理模式革命。在新的扁平化組織中，管理權(quán)力下放，將決策點定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行地方，這就要求業(yè)務(wù)處理流程上的人員素質(zhì)整體提高并富有團隊合作精神，同時構(gòu)建具有自學(xué)習(xí)機制的有機組織；? BPR 要求在建立新型“扁平化 ”組織運行模式時，需要重視現(xiàn)代計算機信息技術(shù)的應(yīng)用，以便協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)分散與管理集中之間的矛盾。沒有基于 Inter 技術(shù)的信息系統(tǒng)支撐，企業(yè)將無法消除跨地域經(jīng)營中的地理空間距離，同時也無法突破在手工管理方式下人的管理能力局限性；? 集團總部管理人員需要具備較高的經(jīng)營管理素質(zhì)。在“整合集中化 ”管理模式中，各公司的主要管理職能上交總部進行垂直管理，管理機構(gòu)被“消 腫” 。管理架構(gòu)示意如下： 目標管理模式設(shè)計原則我們將根據(jù)“業(yè)務(wù)流程重組”的原則以及“整合集中化”管理模式的思想，并基于以下八項原則設(shè)計目標管理模式并重塑新的組織機構(gòu)：? 實現(xiàn)從面向“職能”管理到面向“流程”管理的轉(zhuǎn)變；? 建立“扁平化”的組織架構(gòu)，以確保流程的通暢與高效率運行；? 從集團整體出發(fā)重新配置企業(yè)資源，實現(xiàn)完全“專業(yè)化”的服務(wù)與管理，以取得“專業(yè)化”分工的效率與效益；? 從“流程”出發(fā)設(shè)置面向單一流程管理的子組織機構(gòu)， “流程”與“流程”之間盡量實現(xiàn)單點結(jié)觸；? 明晰集團業(yè)務(wù)處理的三大流程：戰(zhàn)略流程、客戶流程與保障流程? 明晰集團核算的三個層次：成本中心、利潤中心和管理中心；哈啤集團總部發(fā)展部、研發(fā)部、企管部、采購部、生產(chǎn)部、營銷公司、人力資源部、財務(wù)部、信息中心、行政部某啤酒廠廠辦生產(chǎn)計劃工程技術(shù)車間設(shè)備管理輔助生產(chǎn)......某啤酒廠廠辦生產(chǎn)計劃工程技術(shù)車間設(shè)備管理輔助生產(chǎn)某啤酒廠廠辦生產(chǎn)計劃工程技術(shù)車間設(shè)備管理輔助生產(chǎn)27 / 134? 明晰集團管理的三個層次：經(jīng)營層、管理層和決策層；? 明晰集團控制的三個層次：事先計劃、事中監(jiān)控和事后分析。? 營銷公司：市場推廣、渠道建設(shè)、銷售業(yè)務(wù)、儲運管理、售后服務(wù)，各地設(shè)立辦事處（地區(qū)經(jīng)理） 。制訂 IT 發(fā)展計劃與總體技術(shù)方案。非常重要的一點，流程的設(shè)計中，要考慮到 IT 技術(shù)的應(yīng)用，重點是結(jié)合要上的 ERP 系統(tǒng)。本階段將對哈啤有限公司項目工作組進行有關(guān)崗位職責、績效指標設(shè)計方法等方面的培訓(xùn)，以便開展工作。? 嚴格控制項目范圍。以保證項目始終在實施雙方意見一致的前提下進行。? 項目進展狀況顧問需提交? 月工作計劃? 每周工作計劃? 每周工作小結(jié)哈啤有限公司項目組需確認以下文檔? 實施文檔確認? 階段成果確認 工作計劃控制? 所有的每周工作計劃都標以日期供查閱。為有效地利用顧問實施時間，應(yīng)及時調(diào)整工作計劃以避免由于外部原因 無法按原定計劃執(zhí)行而造成顧問實施時間的浪費。 實施范圍控制保持項目實施范圍的前后一貫性是非常重要的。 批準程序? 提出實施范圍改變請求報告。? 整個項目中要用到和已用到的操作系統(tǒng)技術(shù)，數(shù)據(jù)庫及其工具技術(shù)、客戶化相關(guān)技術(shù)等方面的審計。 文檔管理在項目實施過程中，由于項目實施的復(fù)雜性，多方人員參加以及時間跨度長等因素，所以有關(guān)需求、建議、解決方案和結(jié)論都必須文檔化、標準化，以便查閱和引用。抵制是人的因素，有著文化、技術(shù)的雙重原因：對變化的不喜歡，對變化的不安全感，價值觀的沖突等構(gòu)成了抵制的文化根源；對新技術(shù)的害怕、現(xiàn)有知識、技能的不足等構(gòu)成了抵制的技術(shù)根源。AIM 分為七個階段，如圖所示： 189。 178。193。189。207。 199。189。213。206。第一階段：建立實施策略主要從商務(wù)和技術(shù)上來計劃項目的范圍，并確定項目的目標。這時一般應(yīng)編寫項目說明書之類的文檔，作為一個里程碑