【正文】 于流程通暢，而且有利于提高內(nèi)、外部顧客的滿意度；? BPR 要求先設(shè)計(jì)流程，而后依流程建立 “扁平化”的新型組織，盡量消除純粹的中層“領(lǐng)導(dǎo)” ，這不僅降低了管理費(fèi)用和成本，更重要的是提高了組織的運(yùn)轉(zhuǎn)效率及對市場的反應(yīng)速度。經(jīng)過業(yè)務(wù)流程重組后建立的“扁平化”組織管理模式可用下圖示意：流程 1 流程 2 流程 N“扁平化”管理示意圖 二種新的管理模式為了解決“科層制”管理存在的問題，人們提出了兩種新的管理模式?！罢霞谢惫芾砟Ｊ? 企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)可以分為：經(jīng)營、管理與決策三個層次。一般來說企業(yè)高層管理者都是企業(yè)得以發(fā)展的源動力，借助 IT 技術(shù)特別是最新發(fā)展的 Inter 技術(shù)可以增強(qiáng)人的管理能力，在信息集中化管理的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)集中統(tǒng)一決策。集團(tuán)管理模式的運(yùn)行要求：? 需要基于 Inter 技術(shù)的企業(yè)管理信息系統(tǒng)的支撐。由于大多數(shù)經(jīng)營與管理人員脫離了原有組織機(jī)構(gòu)，進(jìn)入集團(tuán)總部，并成為專業(yè)為所有企業(yè)從事公共經(jīng)營活動或提供“內(nèi)部社會化”服務(wù)，這就需要這些人具備“專業(yè)化”水準(zhǔn)和良好的經(jīng)營管理素質(zhì)。在“整合集中化”管理模式中，對應(yīng)“扁平化”組織的建立，業(yè)務(wù)活動在業(yè)務(wù)處理流程中得以分散化高效率地完成，集團(tuán)管理則需要依集團(tuán)總部（純管理中心）財務(wù)中心 營銷中心 采購中心制造中心 統(tǒng)一人事 集中信息工廠 2工廠 M工廠 N工廠 1公共分銷網(wǎng)絡(luò)平臺集中統(tǒng)一化網(wǎng)絡(luò)財務(wù)集團(tuán)統(tǒng)一采購與加工管理集團(tuán)統(tǒng)一人事管理集團(tuán)統(tǒng)一信息系統(tǒng)管理25 / 134據(jù)集中、準(zhǔn)確和完善的信息，實(shí)現(xiàn)對分散業(yè)務(wù)活動的監(jiān)控并適時作出集中統(tǒng)一化決策，這需要集團(tuán)高層管理者應(yīng)在整個集團(tuán)范圍內(nèi)具有相當(dāng)高的權(quán)威性。在總公司層可以應(yīng)用“整合集中化”管理。 哈啤集團(tuán)目標(biāo)管理模式設(shè)計(jì) 目標(biāo)管理模式選擇“整合集中化”管理模式的建立基于以下前提條件是成立的：? 集團(tuán)所屬各公司生產(chǎn)的產(chǎn)品，在市場推廣、品牌形象、銷售渠道、銷售對象、售后服務(wù)等方面應(yīng)具有相近的市場營銷特性；? 集團(tuán)所屬各公司的供應(yīng)商大多數(shù)是重合的；? 集團(tuán)各公司財務(wù)核算與財務(wù)管理特點(diǎn)相近。各公司以生產(chǎn)管理為主要內(nèi)容，成 為名符其 實(shí)的“成本中心” 。集團(tuán)高層管理由各總公司的總經(jīng)理組成并進(jìn)行相關(guān)協(xié)調(diào)工作。每個總公司均是一個“利潤 中心 ”。為此建議目標(biāo)管理模式主要考慮“ 整合集中化”管理。 目標(biāo)管理模式中的組織機(jī)構(gòu)? 集團(tuán)高級管理層：由總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總監(jiān)和各廠廠長組成。? 研發(fā)部：主要根據(jù)市場需求變化組織新產(chǎn)品研究與產(chǎn)品技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。? 采購部：采購計(jì)劃、供應(yīng)商評價、采購業(yè)務(wù)、倉儲管理（對各廠外派倉儲人員管理分庫） 。對各廠派駐質(zhì)量管理員，對生產(chǎn)過程各質(zhì)量點(diǎn)進(jìn)行全面質(zhì)量管理） 。? 人力資源：人員招聘、人事檔案、員工培訓(xùn)、薪資福利、員工績效評價、員工晉級。? 各啤酒廠主要負(fù)責(zé)啤酒生產(chǎn)過程的管理及成本控制，部門職責(zé)如下：廠辦：日常事務(wù)、外部環(huán)境生產(chǎn)計(jì)劃：按集團(tuán)生產(chǎn)部的計(jì)劃指標(biāo)按排車間作業(yè)計(jì)劃、物料投入工程技術(shù)：按集團(tuán)研發(fā)部的產(chǎn)品技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)組織車間作業(yè)，解決技術(shù)問題，并反饋和完善產(chǎn)品技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)車間：組織車間作業(yè)設(shè)備管理：設(shè)備維護(hù)、維修、記錄? 輔助生產(chǎn)：水、電、汽供應(yīng)及相應(yīng)的耗用計(jì)量? 業(yè)務(wù)流程重組及《哈啤有限公司管理白皮書》的制定對哈啤有限公司業(yè)務(wù)流程重組，將按以下幾個階段進(jìn)行： 重組準(zhǔn)備業(yè)務(wù)流程重組是公司的一次管理變革，要取得重組成功，需要哈啤有限公司高層領(lǐng)導(dǎo)一貫承諾與支持，管理層的積極參與和配合。建議哈啤有限公司成立項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組和具體工作組。制訂完整的項(xiàng)目詳細(xì)實(shí)施計(jì)劃，參見后面章節(jié)的描述。 業(yè)務(wù)流程描述對哈啤有限公司現(xiàn)有流程的識別是業(yè)務(wù)流程重組的基礎(chǔ)，流程識別包括對現(xiàn)有流程的描述、流程重要性排序及核心流程的確定、現(xiàn)有崗位的界定與崗位職責(zé)的描述、流程現(xiàn)存問題等等。流程識別需要區(qū)分公司的戰(zhàn)略流程、經(jīng)營流程和保障流程。在實(shí)施 ERP 系統(tǒng)的過程中確定和完善人機(jī)合一的業(yè)務(wù)流程。重新設(shè)計(jì)常用的一些策略包括縱向壓縮、橫向集成、單點(diǎn)接觸顧客、過程多樣化、減少控制環(huán)節(jié)、并行工程、減少控制環(huán)節(jié)等。一個好的 ERP 軟件好比一輛豪華跑車，在一條彎彎曲曲的牛路上即使是一流的賽車手也無法開快，在筆直的鐵軌上定然磕磕碰碰。設(shè)計(jì)的最后，要結(jié)合 ERP 系統(tǒng)具體功能和其內(nèi)在流程，實(shí)現(xiàn)人機(jī)合一。 哈啤有限公司管理白皮書的制定本階段將按新流程設(shè)計(jì)崗位和工作職責(zé)、審核新流程對人員的要求、定義新角色、制定基于流程的績效考核指標(biāo)。哈啤有限公司管理白皮書的特征包括：在 ERP 系統(tǒng)的支撐下，建立了面向“流程” 管理的業(yè)務(wù)模式流程應(yīng)明晰：戰(zhàn)略流程、客戶流程、保障流程崗位應(yīng)明晰：經(jīng)營、管理和決策這三個層次核算應(yīng)明晰：成本中心、利潤中心的管理中心控制應(yīng)明晰：事先計(jì)劃、事中控制和事后分析企業(yè)管理白皮書的內(nèi)容包括清晰的“業(yè)務(wù)處理流程”描述、明晰的“業(yè)務(wù)崗位”與“崗位職責(zé)”描述、體系化的“績效考核指標(biāo)”描述、規(guī)范化的“管理制度體系”描述。 變革管理按新的業(yè)務(wù)流程與組織機(jī)構(gòu)實(shí)施管理改造。理想的目標(biāo)是達(dá)到“ 沒有管理的管理”境界。? 明確項(xiàng)目的成功實(shí)施是雙方的共同利益和責(zé)任。? 建立明確的階段目標(biāo)和業(yè)務(wù)處理需求。? 建立層次結(jié)構(gòu)合理、功能齊全、職責(zé)明確的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)。? 按照各自的職責(zé)及時解決實(shí)施過程中出現(xiàn)的問題。? 定期檢查項(xiàng)目進(jìn)度與階段目標(biāo)及階段成果。在得到本階段成果的確認(rèn)以后，再開始下一階段的實(shí)施工作。項(xiàng)目階段驗(yàn)收將根據(jù)雙方確認(rèn)的本階段實(shí)施目標(biāo)，工作計(jì)劃和提交的階段工作完成報告作出結(jié)論。 哈啤有限公司 ERP 項(xiàng)目管理 工作計(jì)劃管理根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)度的要求，制定切實(shí)可行的工作計(jì)劃，規(guī)定每個成員的任務(wù)，檢查任務(wù)完成的情況和質(zhì)量，是保證項(xiàng)目順利實(shí)施的重要保證。? 作出工作小結(jié)，說明未完成原因及改進(jìn)建議。? 統(tǒng)計(jì)顧問服務(wù)時間。? 每周舉行例會（如周五下午）討論本周工作計(jì)劃執(zhí)行情況和下周工作計(jì)劃。 提交文檔的審核和批準(zhǔn)項(xiàng)目提交的各種重要文檔都應(yīng)經(jīng)過哈啤有限公司項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理審核。如果五天沒有回應(yīng)即作為確認(rèn)處理。 顧問實(shí)施時間控制顧問實(shí)施時間記錄包括在每周工作小結(jié)內(nèi)，經(jīng)匯總形成每周顧問服35 / 134務(wù)時間統(tǒng)計(jì)表。雙方項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)控制顧問實(shí)施時間的合理使用，盡可能按計(jì)劃進(jìn)行，嚴(yán)格控制計(jì)劃以外的工作。 問題的書面記錄項(xiàng)目小組成員在遇到實(shí)施問題時，首先要有問題的書面記錄，并有隨后的跟蹤記錄，經(jīng)過各種方式使問題得到解決以后，還要有解決結(jié)果的記錄，這樣將來就有據(jù)可查。不應(yīng)將問題拖延或隱瞞，因?yàn)閱栴}的及早提出和解決對項(xiàng)目實(shí)施只有促進(jìn)沒有壞處。遇到特別緊急的問題也可以協(xié)商后臨時召開會議。如果出現(xiàn)需要改變36 / 134原定實(shí)施范圍的需求，都應(yīng)以正式文檔方式提出。在實(shí)施過程中必須加以跟蹤。? 說明改變部分在項(xiàng)目進(jìn)程中的狀態(tài)。? 評估改變部分對項(xiàng)目費(fèi)用可能的影響。? 提交哈啤有限公司項(xiàng)目經(jīng)理查閱和簽字批準(zhǔn)并內(nèi)部存檔，同時提交項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組、項(xiàng)目經(jīng)理等。 跟蹤執(zhí)行? 范圍改變書簽字后，開始正式執(zhí)行。? 任務(wù)完成進(jìn)度報告應(yīng)當(dāng)定期提交項(xiàng)目雙方檢查，完成后應(yīng)當(dāng)由 雙方項(xiàng)目經(jīng)理簽字。一般應(yīng)包括：? 會計(jì)核算、財務(wù)管理等方面的功能檢查。? 整個項(xiàng)目中各功能模塊內(nèi)外數(shù)據(jù)流向和業(yè)務(wù)流程，檢查整個業(yè)務(wù)流程和財務(wù)數(shù)據(jù)流程是否實(shí)現(xiàn)了閉環(huán)作業(yè)。? 聯(lián)合測試：保證/驗(yàn)證一組模塊的功能。? 系統(tǒng)測試：保證/驗(yàn)證在項(xiàng)目整個應(yīng)用區(qū)域內(nèi)的整體功能。37 / 134在進(jìn)行上述各類測試前，必須先擬定測試計(jì)劃，確定測試數(shù)據(jù)和可接受的測試結(jié)果。實(shí)施文檔應(yīng)作為項(xiàng)目成果的一個組成部分。讓企業(yè)組織中的人員、流程和技術(shù)與企業(yè)戰(zhàn)略相一致。研究表明，那些不思改進(jìn)自身體系和流程(即維持現(xiàn)狀)的公司將逐漸失去競爭優(yōu)勢和市場占有率，不進(jìn)則退是一句濃縮的概括，從另外一個角度，變革過程必然和遭遇到抵制，必然要面臨哪些阻止它取得成功的因素，如下圖所示：從上圖可以看出，對變化的抵制是一直都會有而不可避免，要確保項(xiàng)目的成功,我們需要：? 有效地處理對變革的抵制；? 嘗試突破現(xiàn)有體制；? 獲取公司高層領(lǐng)導(dǎo)實(shí)實(shí)在在一貫的承諾和支持，這是非常關(guān)鍵的一對變革的抵制現(xiàn)有體制的限制缺少管理人員的一致認(rèn)可缺少高層管理人員的支持不現(xiàn)實(shí)的期望缺少跨部門的項(xiàng)目小組不適當(dāng)?shù)膱F(tuán)隊(duì)技巧IT 相關(guān)人員參與太遲回答所占百分比 10 20 40 60 80 100資料來源:德勤公司 1993 年對北美 400 位 CIO 的調(diào)查注：超過 100%是因?yàn)橹貜?fù)39 / 134點(diǎn)；? 通過組織面向管理層有關(guān)理念方面的培訓(xùn)和交流，通過不斷的宣傳，獲取一致的認(rèn)同；? 組織包含不同業(yè)務(wù)部門骨干的跨部門項(xiàng)目小組；? IT 人員一開始就參與項(xiàng)目的實(shí)施，同時又不把項(xiàng)目僅僅作為信息系統(tǒng)實(shí)施。如果一個變革項(xiàng)目超過一年，那么失敗的可能將會大大增加，因此我們強(qiáng)調(diào)一個項(xiàng)目最好能在 12 月內(nèi)完成，如果有必要超過一年，則需要劃分成幾個階段并設(shè)定明確的階段目標(biāo)。所以要克服抵制因素，需要注意：AB時間表現(xiàn) 業(yè)績BA失望的低谷不斷的提高業(yè)績的新水平40 / 134? 溝通、溝通、再溝通對變革抵制不會自動消失，如果無處表達(dá)他們對變化的感受，那事情會變得更遭。這些方法論可以提高工作效率及項(xiàng)目實(shí)施質(zhì)量。 PJM－項(xiàng)目管理方法論項(xiàng)目管理方法(PJM)的目標(biāo)是提供一個主框架，使其能夠?qū)λ许?xiàng)目用一致的手段進(jìn)行計(jì)劃、評估、控制和跟蹤。因而盡可能地減少用戶的實(shí)施風(fēng)險，以保證快速、高質(zhì)量地實(shí)施 Oracle 應(yīng)用系統(tǒng)。168。162。181。169。223。212。181。241。247。204。214。246。168。162。166。195。181。179。181。179。208。187。232。198。226。246。189。184。253。189。203。208。196。181。232。195。這一階段的工作，包括建立由公司主要領(lǐng)導(dǎo)為首的項(xiàng)目實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)小組和各部門有關(guān)人員參加的項(xiàng)目實(shí)施小組，并開始對員工進(jìn)行初步的業(yè)務(wù)管理觀念和方法培訓(xùn)。第二階段：業(yè)務(wù)流程分析42 / 134主要是定義項(xiàng)目的內(nèi)容，即對現(xiàn)行的管理進(jìn)行仔細(xì)地回顧和描述，從而認(rèn)識項(xiàng)目的業(yè)務(wù)和技術(shù)上的具體要求。為此，需對項(xiàng)目實(shí)施小組的成員進(jìn)行比較系統(tǒng)的業(yè)務(wù)管理的概念和 Oracle 系統(tǒng)軟件功能層次的培訓(xùn)。解決方案也許是直接可以套用 Oracle 應(yīng)用系統(tǒng)中某些功能，也許是對現(xiàn)行管理流程作一些改進(jìn)，也可能是對軟件系統(tǒng)作一些必要的二次開發(fā)。第四階段：建立應(yīng)用系統(tǒng)本階段需根據(jù)前一階段擬訂的方案，對管理上（或組織上）需改進(jìn)之處制定改進(jìn)方案，包括調(diào)整分工、規(guī)范流程、統(tǒng)一方法、標(biāo)準(zhǔn)信息編碼等。這樣建立起一個符合企業(yè)管理思想的應(yīng)用系統(tǒng)。第五階段：文檔編碼在建立應(yīng)用系統(tǒng)的同時，除了必須對軟件進(jìn)行二次開發(fā)，按軟件工程要求提供必須的文檔以外，對管理要改進(jìn)的流程及方法等方面，也必須編寫或修改原來的制度、職責(zé)、流程圖。第六階段：系統(tǒng)切換在這個階段，為了減少系統(tǒng)實(shí)施時的風(fēng)險，各職能部門分別按照自己的日常業(yè)務(wù)活動，參照已文檔化的流程，運(yùn)行計(jì)算機(jī)系統(tǒng)進(jìn)行測試，以證實(shí)其系統(tǒng)是基本可行的。為了保證切換的成功，這時項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組要求及時地發(fā)布許多指令，來逐步地進(jìn)行系統(tǒng)地切換。第七階段：運(yùn)行維護(hù)在并行一段時間后，事實(shí)證明系統(tǒng)是安全、可靠、可行的，那么可以正式投入運(yùn)行。 全面實(shí)現(xiàn)電子商務(wù)，顯著提升企業(yè)競爭力 哈啤有限公司電子商務(wù)總體設(shè)計(jì)方案ERP 的提出原本是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)供應(yīng)鏈管理，但由于受到信息技術(shù)發(fā)展的限制，ERP 實(shí)際上難以真正實(shí)現(xiàn)對企業(yè)供應(yīng)鏈的管理。如下圖所示：43 / 134網(wǎng)上采購系統(tǒng)的應(yīng)用將會擴(kuò)大哈啤有限公司供應(yīng)商的選擇范圍，并通過網(wǎng)上競標(biāo)、拍賣等方式完成采購業(yè)務(wù)，這不僅控制了過去灰色采購過程可能發(fā)生的不規(guī)范行為，而且可以顯著降低采購成本。網(wǎng)上采購系統(tǒng)、ERP 與 CRM 系統(tǒng)的應(yīng)用意味著哈啤有限公司走上全面電子商務(wù)。iProcurement、ERP、CRM 以及哈啤有限公司門戶網(wǎng)站間的集成應(yīng)用方案如下圖所示：網(wǎng)上采購iProcurement供應(yīng)商哈啤有限公司ERP 系統(tǒng)客戶關(guān)系管理CRM 客戶哈啤有限公司門戶網(wǎng)站客戶供應(yīng)商網(wǎng)上采購iProcurement企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)（ ERP）客戶關(guān)系管理CRM銷售體系員工 /管理者數(shù)據(jù)庫/ 數(shù)據(jù)倉庫數(shù)據(jù)挖掘/決策支持44 / 134從圖中我們可以看出，ERP 系統(tǒng)位于整個電子商務(wù)系統(tǒng)的核心和基礎(chǔ)， CRM 系統(tǒng)、iProcurement 則分別是向客戶和供應(yīng)商方向擴(kuò)展。通過向公司管理者/員工提供個性化的內(nèi)部網(wǎng)頁，實(shí)現(xiàn)決策支持和真正意義的辦公自動化。 Oracle CRM 系統(tǒng)主要功能CRM 系統(tǒng)主要是對企業(yè)產(chǎn)品市場、銷售與客戶服務(wù)業(yè)務(wù)流程的管理，以快速響應(yīng)客戶需求，提高市場投入收益率、降低銷售成本與銷售機(jī)會成本，提高客戶服務(wù)水平與客戶滿意度。哈啤有限公司對客戶的信息有來自于銷售人員的信息、有來自經(jīng)銷商的信息、有來自于財務(wù)等方面的信息，通過實(shí)施 CRM，可以將這些信息集成起來，以協(xié)調(diào)一致的方式將注意力集中在客戶身上。實(shí)施 CRM 系統(tǒng)將改善對客戶的反應(yīng)，并對客戶的整個生命周期有一個更全面的了解。CRM 應(yīng)用軟件在面對客戶的活動時提供了一個框架使最佳實(shí)踐具體化，并促進(jìn)最佳實(shí)踐的執(zhí)行，而 ERP 提供的則是基于、資源和操作性的應(yīng)用，并使企業(yè)能夠更有效地達(dá)到