【正文】 如果買不到所要的特定組件，通常轉(zhuǎn)頭就走?！保ㄊ聦嵣?，玩物規(guī)定，包括店面最小的專賣店在內(nèi)，若要在店里陳售玩物的玩具，至少要賣有54個套件的組合玩具?！@件玩具需要更多特色。該怎么做呢?通常他們會走進(jìn)世界各地的商店，瞧瞧店里賣些什么，先買一些樣品回來。幾分鐘后他又開口：“兒童喜歡單純的東西，你我都不了解他們的想法。他們玩過三次，就會丟到一旁，跑出店外。他逐漸削薄塑料模的表層，制作一只短腿長身的德國獵犬模型，是該公司冬季即將推出的新品。通過這種方式，兩人逐漸相互尊重。激發(fā)兒童的想象力漢斯”布蘭茲塔特承認(rèn)：“乍聽之下我好像在說教，但是如果要制造好產(chǎn)品，就必須為玩具和孩子設(shè)想，不能只想到銷售量。1991年5月，布蘭茲塔特身著一般德國人很少穿的開領(lǐng)襯衫，和我坐在他裝潢新穎的辦公室里。通過子公司或經(jīng)銷商，喬布蘭公司的產(chǎn)品營銷四十余國，在國外的知名度甚至超過國內(nèi)。布蘭茲塔特的睿智領(lǐng)導(dǎo)下，有了全新的經(jīng)營風(fēng)貌（喬布蘭公司名稱取自布蘭茲塔特前任家族領(lǐng)導(dǎo)人喬治其中一輛推土車上坐著一個可拆卸的司機(jī)玩偶，另外還有一個修路工人。不論是市場經(jīng)濟(jì)或社會市場經(jīng)濟(jì)，最足取的就是絕無官僚習(xí)氣，重視競爭的中型企業(yè)。這家小型公司(只有65名員工)聲稱占有全球70%的市場?；瘜W(xué)品市場有它們的蹤影?有，例如高曼制造公司。000大企業(yè)中，美國占353家，日本有345家上榜，德國僅有30家入列。西蒙，《德國中型巨人給我們的教訓(xùn)》，《哈佛商業(yè)評論》近來在美國引發(fā)有關(guān)企業(yè)戰(zhàn)略的爭論時，我們常本能地問：“為什么日本做得到?”坊間書店的企管類書架上充斥各式各樣的教科書，內(nèi)容精辟或見解愚不可及者皆有之。而這也是本章所要傳達(dá)的訊息。T等越來越多公司都采用這種戰(zhàn)略。而且，梅斯特說得很有道理：不投入全部心力，綜合爐就不可能成功。豪特(見兩人合著的《與時間賽跑》)：“我們?yōu)槭裁匆雀偁帉κ謸屜热プ?”但是巴茨承認(rèn)，即使在千奇百怪的電腦世界里，這種先下手為強(qiáng)的做法是“全新的概念……我們已證明，這么做可以賺錢”?，F(xiàn)在，就等進(jìn)攻市場的號角響起。太陽微系統(tǒng)公司的做法也相同，因為出售最新技術(shù)而獲利匪淺。我相信，不管什么行業(yè)，都應(yīng)該采用這類模式。我們也找不到理由，說EDS和熱電子的模式不能應(yīng)用在通用汽車的汽車部門。比方說，瓦格納和公司員工會設(shè)法“‘撮合’每個新創(chuàng)企業(yè)的創(chuàng)業(yè)家和有關(guān)的學(xué)界人士；學(xué)者會成為新企業(yè)的‘學(xué)界主角’”?！蓖吒窦{也堅信獎賞有其必要：“所有的獎勵應(yīng)該在績效出現(xiàn)后才給，不是還沒看到績效就給。我們不妨看看泰克內(nèi)科隆的做法!瓦格納很有耐心地把才華橫溢、精力充沛的年輕人塑造成高科技創(chuàng)業(yè)家，方法是讓他們同時接觸創(chuàng)新的源頭和最后的使用者。創(chuàng)始人兼CEO哈維今天的企業(yè)經(jīng)營環(huán)境必須不斷創(chuàng)新，也要有能力立即掌握強(qiáng)大的市場力量。他們把數(shù)字加起來，發(fā)現(xiàn)原來的X價值，其實是兩個X的價值。他說：“從股東感受到的壓力，比來自管理層的壓力還大。約翰伍德說：“當(dāng)成功的幾率相當(dāng)高，而且看出發(fā)展新機(jī)會的業(yè)務(wù)形態(tài)時，就是股票公開上市的時候了?！弊呱戏旨抑窡犭娮訄?zhí)行副總裁羅伯特”(言下之意，這種買賣很劃得來，也就是說帶有補(bǔ)貼意味。另外，喬治赫索波洛斯說，熱電子“從沒有出售任何一個子公司的龐大股票，把資金用在自己身上。我們所用的方法恰好相反：‘如何把好東西分出去，籌措資金，使它成長得比仍留在大公司里還要快——同時給管理團(tuán)隊提供更大的激勵，把它經(jīng)營成功?’”熱電子的高級主管承認(rèn)，乍看之下，新的結(jié)構(gòu)使母公司看起像是控股公司。不管有無貢獻(xiàn)，每個人得到的獎賞方式都相同。從都市內(nèi)各處出現(xiàn)的新餐廳到街角冒出來的軟件公司，在這個以知識為基礎(chǔ)、講究流行的市場中，有哪個組織不是“靠研發(fā)起家”的?赫索波洛斯表示，單依目前的財務(wù)狀況發(fā)放薪酬的做法并不合時宜。比方說，熱處理系統(tǒng)公司開發(fā)冶金熱處理系統(tǒng)、熱廢氣處理設(shè)備和服務(wù)、航空熱處理服務(wù)；74%為熱電子所有，投資大眾持有其余股份。喬治他們見到官僚習(xí)氣和懈怠之心慢慢侵入目前還活力四射的公司，因而采取了一些措施作為應(yīng)對。此役能夠成功，主要歸功于許多激進(jìn)的中小型公司，以及一些競爭十分激烈、不講究紳士風(fēng)度的大型公司，如英特爾。美國汽車公司說，這個想法很聰明，但沒那么重要。多浪費(fèi)?話不能這么說。真是一派胡言。另外一些建議也激怒了幾乎每一個人。比方說，“先進(jìn)要素”中的大學(xué)研究方向，會因附近一些企業(yè)集中全力在少數(shù)幾個領(lǐng)域而改變。在這個過程中，他們的卓越產(chǎn)品不知不覺中取得了全球領(lǐng)導(dǎo)地位。他的結(jié)論是：“競爭優(yōu)勢是通過高度的地域化過程創(chuàng)造出來和維持下去的。一國如能毫無保留地鼓勵國內(nèi)業(yè)者相互競爭，則在國際市場往往有最好的表現(xiàn)。波特，《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》一提起邁克爾相對地，合作普遍，或者因為政府扶植而欠缺競爭力的行業(yè)，則漸式微。(成功者很少事先知道自己會成功。延展性秩序是基于少數(shù)幾個至高無上的“法規(guī)”，也就是私有財產(chǎn)、合約的執(zhí)行效力。毫無疑問，經(jīng)濟(jì)學(xué)家和規(guī)劃人員不喜歡肆無忌憚的資本家。你可以在巴西利亞造個硅谷，但要像加州硅谷那樣狂野、不受拘束、自由自在的成長，恐怕很難。”哈耶克堅稱，事實正好相反。此外，數(shù)以百萬計的人彼此互不認(rèn)識，在沒有預(yù)先規(guī)劃的情形下不斷嘗試事物，往前推動經(jīng)濟(jì)和文明。哈耶克發(fā)現(xiàn)，延展性貿(mào)易在農(nóng)業(yè)時代之前即已存在，也就是約3萬年前的舊石器時代就有了。但經(jīng)過幾代后，這些原始群體的子孫彼此之間開始形同陌路。哈耶克在《致命的自負(fù)》中寫道：只有部分地區(qū)有少數(shù)獵人和游牧者：連最原始的使用工具群體也需要落地安居。不過，當(dāng)我回過頭去看哈耶克著作中的個人涂鴉時，馬上十分痛苦、生氣甚至嫌惡地把筆記撕掉。史納茲教授所寫的《營銷策略：客戶驅(qū)動法》后，便埋首其中。探討哈耶克的世界，是令人歡愉的事。這套體系的要素，在于廣泛地分散試驗所需的職權(quán)和資源；政治并未對試驗造成不必要限制；試驗成功便有大獎，但若試驗失敗，則有受到嚴(yán)懲的風(fēng)險。]事實上，所有資本主義經(jīng)濟(jì)驚人的力量，尤其是美國的經(jīng)濟(jì)，都是因為事情被安排得讓人摸不清其中脈絡(luò)究竟為何!那些為數(shù)眾多的成功企業(yè)家，不管他們事后的傳記提出什么樣的分析，或多或少都只是在華爾街商業(yè)競賽中僥幸進(jìn)入決賽的選手。到了這個地步，群眾開始集結(jié)觀看這些擲銅板專家驚人的能力。以狹義、技術(shù)性觀點來看，他說得可能對。這本書證明了一種深得我心的概念——就是各種現(xiàn)象的紊亂面是最重要的。ICI的分裂或許預(yù)示全球化學(xué)工業(yè)將大舉重整結(jié)構(gòu)和解體。但另一方面，從長時間的大數(shù)法則，重新把一個產(chǎn)業(yè)界定出局的勝算卻高得驚人。認(rèn)真革新和真正改造，幾乎是不可能做到的。、百事可樂、3M、IDG和ABB等公司的高層管理人員都了解這點，可惜其他大公司、大型博物館或大型國家機(jī)關(guān)高層管理人員少有明白的。即使如此，這未必能實現(xiàn)!簡單說，我們正陷入進(jìn)退兩難的境地。容我再重復(fù)一次，我說的這些都是基于后見之明。大家都籠罩在“垂頭喪氣”的氣氛中，而這本書聲稱談的是“偉大的美國企業(yè)”，自然引人注目。但所有努力只投注在一個競技場——服務(wù)，并且在某種時空環(huán)境下得到莫大的回報。薪水支票順利地在周五下午發(fā)出。Yorker起初在辦公室內(nèi)管理電腦的人都不是電腦專家，比較可能是資深會計。1913年，沃森買下這家公司，即今日IBM的前身。問題是，努力工作的人多得很，聰明人多得很；聰明又努力的人也很多。她對賽車手科爾首先決定去何處狩獵，并非一個人或一組人的決擇。組織研究專家卡爾在瘋狂的市場，從交響樂到球鞋制造商之間的競爭，如果不懂得這種瘋狂，或未能擬出應(yīng)對瘋狂世界的策略，勢將迅速失敗。擁抱失敗以發(fā)現(xiàn)成功為市場的奇特力量歡呼。我反對精雕細(xì)琢的計劃，贊成快刀斬亂麻的行動。嘗試各種方法!場面弄得越糟越樂，不要陷入換湯不換藥的無止境的老模式。要生存?我同意彼得但即使是他們，也無法通過西蒙的嚴(yán)格測驗：你必須把這個單位出售給它的經(jīng)理人或大眾，然后讓市場決定一切。當(dāng)時，海勒有充分的管道可與董事長約翰喬治不過，我們也以同樣的熱忱支持網(wǎng)絡(luò)組織和建立關(guān)系的做法。——庫爾特返回目錄前面談的是組織，現(xiàn)在要談的是組織解體。接下來10年，全部8個單位的股票市值加起來，從480億美元激增到1市場力量和信息時代的崛起，正迫使美國最大的經(jīng)濟(jì)組織分解成更有效率的單位。天下事，事事在變10強(qiáng)大的小魚：德國中型企業(yè)4唯市場是從Ⅰ：舊大將死，新大崛起！5流行、多樣化、走向全球11——彼得800億美元，增長了275%。要解體組織，沒有比市場效果更好的“工具”，所以本部分叫做“市場與創(chuàng)新”。]馮內(nèi)果，《咒語》一直做對事情，孩子就會成長茁壯。事實上，總的來說，以往是“組織”的觀念當(dāng)?shù)溃F(xiàn)在則強(qiáng)調(diào)，在當(dāng)前瘋狂的經(jīng)濟(jì)世界中，“組織解體”扮演極其重要的角色。畢諾茲和K艾克斯溝通。我們會在下一章舉一些接近西蒙理想的例子，例如熱電子公司和泰克內(nèi)科隆公司。德魯克的話，現(xiàn)在是蟑螂當(dāng)?shù)赖臅r代。你必須迅速復(fù)元，然后嘗試其他方法。我是過度講究秩序的敵人，卻是在紊亂中嘗試和犯錯的盟友，特別是犯錯。市場令人敬畏，甚至令人感到恐怖。市場，是的，我喜歡!包括公司內(nèi)外的市場皆同。威克也跟我一樣。如果找不著獵物，那是神明而非那群人的錯。特雷克說：“控制是一種幻覺，你這幼稚的自大狂。再舉IBM的例子來說，IBM是個溫床，培植了許多非常聰明且努力的人才。他極強(qiáng)調(diào)人和服務(wù)。他們被迫引領(lǐng)新的電腦操作，只因例行的會計事務(wù)最先自動化。Magazine,Inc.)沃森大多數(shù)的競爭對手，如數(shù)據(jù)控制公司（CDC）的威廉電腦界也不再一枝獨秀，機(jī)器和系統(tǒng)被賣到“溫室”的領(lǐng)域之外，也超越企業(yè)界主管信息系統(tǒng)副總裁的權(quán)限之外。IBM賴以成功的本質(zhì)種下日后反應(yīng)不良的種子。此外，在此之前最暢銷的企業(yè)管理書籍，如《Z理論》、《日本管理藝術(shù)》事實上都在說：“一切新的和好的企業(yè)管理都發(fā)生在日本。當(dāng)時，我們并不知道這些事情的重要性。要使公司興旺，必須積極追求完美無瑕的產(chǎn)品或服務(wù)，以躍入成功之境(例如以前的IBM)?？偠灾?，不妨看看下列有關(guān)這個不合邏輯的世界的邏輯命題：————美國的零售業(yè)就在這10年間，被沃爾瑪、GAP、玩具反斗城、家居百貨公司和其他十幾家公司翻來覆去。你、我以前能預(yù)言這種種發(fā)展嗎?誰又是主導(dǎo)一切的人?沒有人能夠未卜先知!但是，我們拙于預(yù)測，并不表示重新定義產(chǎn)業(yè)的勝算不高。舉例來說，在宇宙混沌理論形成前，科學(xué)家告訴我們，大果通常肇始于大因。但我不會以你的公司做賭注。這些贏家被尊奉為擲銅板的天才——他們的傳記一本接一本出版，人們也熱切地向他們討教。因此，暫時不要為混沌理論喝彩，先不要急著成為萬事通，讓我們反而以什么事都不懂為樂!在不得志的商業(yè)人繼續(xù)請混沌理論學(xué)家建構(gòu)理論基礎(chǔ)，解釋昨天為什么出錯時，優(yōu)秀的企業(yè)家已嘗試過另外10種方法，其中或許就有一種碰對了?！獌?nèi)森他舉了無數(shù)經(jīng)驗證據(jù)來支持其理念。這是本很有用的書，簡潔地總結(jié)了當(dāng)今營銷及企業(yè)戰(zhàn)略大師的重要看法：20世紀(jì)70年代波士頓咨詢公司的市場占有率，也就是“經(jīng)驗曲線”的興與衰；哈佛大學(xué)教授邁克爾為什么?因為那本書根本沒提到市場的豐富性、雜亂性、不確定性，沒有提到市場欠缺秩序、充滿歡樂、激情，以及苦悶與絕望。由于沒有其他地方人類支援，大部分人發(fā)現(xiàn)，想要落腳的地方，不是不適合人住，就是只有一小塊地方能住人。居住在物品較充裕地方的人，往往開始用各種方式保護(hù)自己的物資。貿(mào)易要跨越狹隘的地域，幾種傳統(tǒng)和準(zhǔn)則證明有其必要。在這個過程中，大家競相模仿成功的試驗，絕大部分不成功的試驗丟到一邊即可。舉例來說，歐洲“中世紀(jì)大舉擴(kuò)張”，是“政治上陷于無政府狀態(tài)下的產(chǎn)物。一方面，哈耶克以具說服力的方式，表示人類的進(jìn)步要靠法規(guī)。大通計量經(jīng)濟(jì)模式(或通用汽車公司的戰(zhàn)略計劃)中，沒有今天的史蒂夫遵循少數(shù)幾個統(tǒng)一、不摻雜人性因素的法規(guī)，能使多樣化蓬勃發(fā)展。成功總是無意間獲得的，或起因于無止境、無法預(yù)知的一連串因果關(guān)系。有些人認(rèn)為，日本所以成功，是因為卡特爾和企業(yè)攜手合作。波特，令人馬上想到詳盡的企業(yè)戰(zhàn)略分析。相對地，限制競爭和競爭同業(yè)數(shù)目的公司和國家，表現(xiàn)最差?！碧接懙赜蚧倪^程時，波特以國家之“鉆”來說明，也就是，有四種力量共同決定了一國在某行業(yè)的競爭力。第三個力量是“相關(guān)和支持性行業(yè)”。競爭會刺激國內(nèi)需求，因為能創(chuàng)造出意料之外的消費(fèi)者欲望。波特主張應(yīng)該嚴(yán)格限制合作研究的努力，原因是這種做法通常阻礙了國內(nèi)競爭。事實上，全球各大學(xué)間的競爭十分激烈，輸家只有在一旁哭泣的分兒，有時還走上自殺之途。首先，猛烈的競爭除了造成鐵軌鋪設(shè)速度快得驚人之外，科技和行政管理也因此有了很大的突破。接著，饑渴的日本汽車?yán)习?不只是激進(jìn)的競爭對手，更是無情的競爭對手)使整個行業(yè)面目一新。英特爾在新興對手和不講究紳士風(fēng)度的CEO(安迪熱電子公司通過股票上市而分家1956年，喬治赫索波洛斯1991年告訴我們：“我的想法是建立一家科技基礎(chǔ)廣泛的公司，同時著手于許多高風(fēng)險的構(gòu)想。熱醫(yī)學(xué)公司60%為母公司所有，開發(fā)一些儀器，用以探測爆炸物、毒品、致癌物質(zhì)，也開發(fā)生化共容聚合物。舉例來說，某個業(yè)務(wù)部可能正瘋狂地以大手筆投入研究發(fā)展，手上有一堆潛力雄厚的創(chuàng)意，這時，短期盈余可能下降?！币虼怂麤Q定“把公司分成幾家股票公開上市公司。熱電子的財務(wù)總監(jiān)、喬治我們是讓子公司去賣股票，籌措資金。赫索波洛斯說：“我們試著避免讓各單位彼此交易，做法是使每一單位從事各種不同的業(yè)務(wù)。)母公司提供的服務(wù)包括現(xiàn)金管理、養(yǎng)老基金管理、租賃、客戶融資、投資銀行服務(wù)(含投資人關(guān)系)、員工福利行政管理、高級主管聘用、提交各種報表給證券管理委員會、專利與商標(biāo)保證?；羧A德說：“整個公司可能有幾百件事還處在早期開發(fā)階段?！比绻栀Y金不多（300萬～1000萬美元）熱電子可能私下找些人承購股票，賣掉5%左右給特定投資人。赫索波洛斯說：“這件事一樣困難，因為我們要傳達(dá)一種概念。相信公司把你的錢投資在自己將要做的事情上，是很棒的事?！辈贿^，新成立的小公司股票公開上市后，也從熱電子整體的財務(wù)能力受益匪淺?？墒堑搅俗詈?，保持創(chuàng)業(yè)精神才是最重要的。瓦格納說，他的“開放型公司”模式提供了一個獨特的方法，能把實驗室的創(chuàng)新迅速推進(jìn)到市場