【正文】 。通常的做法是：兩位新秀創(chuàng)業(yè)家取得高等工科學(xué)歷后，在泰克內(nèi)科隆辛勤工作幾年，打下新創(chuàng)企業(yè)的基礎(chǔ)?！碧┛藘?nèi)科隆的企業(yè)家必須在自己的單位經(jīng)營(yíng)十分成功，達(dá)到關(guān)系企業(yè)的地位時(shí)，才拿得到股票——但母公司事先保證“保留一定比例的關(guān)系企業(yè)股票給總部人員”。雖然瓦格納認(rèn)為“開放型公司”可以解決一般大公司的技術(shù)轉(zhuǎn)移問(wèn)題，但他還是承認(rèn)整個(gè)過(guò)程沒(méi)那么容易。其實(shí)，土星“業(yè)務(wù)部”是通用汽車1921年以來(lái)第一個(gè)獨(dú)立登記為公司的子公司(但仍為母公司獨(dú)資所有)。公司擁有的最先進(jìn)科技應(yīng)該授權(quán)給所有人使用。創(chuàng)新能力高的授權(quán)人，如IBM、Digital電腦公司、東芝和其他公司，最后會(huì)把取得技術(shù)推向更高的境地，使太陽(yáng)微系統(tǒng)進(jìn)一步獲利。但是這家背負(fù)沉重傳統(tǒng)包袱的公司本來(lái)就有許多賺錢、領(lǐng)先同業(yè)的產(chǎn)品，產(chǎn)銷舊產(chǎn)品的單位因而反對(duì)新產(chǎn)品上市。不過(guò)也別忘了理智公司，老板席堅(jiān)持公司的每一個(gè)構(gòu)成——連員工也不例外——都必須展現(xiàn)“優(yōu)異的競(jìng)爭(zhēng)力”，也就是每個(gè)部門所提供的產(chǎn)品或服務(wù)，必須有相當(dāng)大的一部分賣到外面去。兩家公司創(chuàng)立了無(wú)數(shù)獨(dú)立自主性強(qiáng)的接近市場(chǎng)單位。[日本企業(yè)的經(jīng)營(yíng)之道確實(shí)有值得效法之處(反之亦然)。真的嗎?德國(guó)中型企業(yè)以不屑的口氣“真的嗎?”回敬這份1紡織品也有?！渡虡I(yè)周刊》報(bào)道，位于慕尼黑的班瑟公司也效法德國(guó)中型企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略：在小但營(yíng)養(yǎng)充足的池子養(yǎng)大魚。德國(guó)中型企業(yè)很少接受政府直接補(bǔ)貼或來(lái)自金融市場(chǎng)的支持，現(xiàn)在已成為所有人的典范。德國(guó)人一點(diǎn)都不疏忽細(xì)節(jié)，這些小型玩偶都戴有安全帽，旁邊還有合乎國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)的施工安全指示標(biāo)志及其他安全設(shè)施。布蘭茲塔特）。例如，玩物新推出的馬戲團(tuán)玩具組合贏得了荷蘭年度玩具大獎(jiǎng)。我們準(zhǔn)備做電視錄像采訪?！蓖婢叩脑O(shè)計(jì)固然重要，但非全部。貝克，也是我能完成本書應(yīng)特別感謝的對(duì)象之一，他學(xué)習(xí)木工多年，從事修復(fù)舊家具工作。最后，20世紀(jì)70年代初期，玩物的系列玩具產(chǎn)品初具規(guī)模。貝克身旁堆滿了不同成品階段的各種設(shè)計(jì)圖樣和模子?！钡峭嫖锕镜耐婢卟灰粯?，可讓兒童設(shè)計(jì)塑造任何性格的人物?！钡菑?fù)雜化也有引人入勝的一面，因此玩物的大型主題玩具，也不可避免地走向復(fù)雜化。然后公司主要成員圍繞在買回來(lái)的玩具四周評(píng)頭論足一番，并表示：這件玩具目前在市面上賣得很好，我們?nèi)绾沃圃祛愃频耐婢?，而且能不能賣得更好?”例如，1988年批發(fā)店的采購(gòu)業(yè)務(wù)員曾要求布蘭茲塔特或貝克應(yīng)務(wù)實(shí)些，也開發(fā)奧運(yùn)主題的組合玩具。為什么你們不加上電動(dòng)的功能?’但這不是制造玩具的態(tài)度，多數(shù)玩具設(shè)計(jì)都和兒童的需求扯不上關(guān)系。）一般而言，大型零售商是喬布蘭公司生存的最大阻力?！F(xiàn)在我問(wèn)：你認(rèn)為店里只供應(yīng)編號(hào)為Ａ、Ｅ和Ｒ的組合玩具，情況會(huì)怎樣?如果顧客進(jìn)門，只要買編號(hào)Ｙ的組合玩具，卻買不到?我想他們以后就不來(lái)了。’接著我請(qǐng)教那位小零售商同樣問(wèn)題，他說(shuō)：‘對(duì)，約有七成顧客到店里要求購(gòu)買特定編號(hào)的玩具組件。因?yàn)閮和绻荣I了整套組合玩具的一部分，以后再想要添加其他組件，可能會(huì)在店里找不到他們?nèi)鄙俚慕M件部分。我們聽過(guò)太多荒謬的建議。賣得辛苦布蘭茲塔特說(shuō)：“這個(gè)行業(yè)的難處在哪里?就是成年人必須解決兒童的問(wèn)題?！痹谖以L談時(shí)，布蘭茲塔特停頓了一下，從桌上拿起幾個(gè)玩偶，對(duì)我視而不見(jiàn)地自個(gè)兒玩起來(lái)。布蘭茲塔特強(qiáng)調(diào)：“兒童對(duì)有特定功能的玩具容易厭倦。我在貝克的辦公室待了一小時(shí)，看他雕刻軟塑料的模子，覺(jué)得很不可思議。貝克向布蘭茲塔特提出新點(diǎn)子時(shí)，布蘭茲塔特就帶回家思索，隔天再提出反駁意見(jiàn)。000萬(wàn)套玩具。但是我們的理念不同，其中之一就是長(zhǎng)期注重質(zhì)量。只有在高級(jí)專賣店才看得到，例如美國(guó)的Schwarz百貨、英國(guó)的Harrods百貨、日本東京銀座的三越百貨和法國(guó)巴黎的春天百貨。玩物的出口銷售占全部營(yíng)收的一半左右。玩物公司極為成功的一系列產(chǎn)品是在1973年推出的，在第四代家族領(lǐng)導(dǎo)人霍爾斯特羅梅爾，摘自該公司1991年杰出德國(guó)中型企業(yè)的研究報(bào)告玩物公司1990年和1991年的產(chǎn)品目錄第12頁(yè)和第13頁(yè)，精美地印著該公司制造的各種工程車玩具模型。結(jié)果德國(guó)超大型企業(yè)不再朝大型化發(fā)展，1990年《福布斯》報(bào)道，德國(guó)巨型企業(yè)代表西門子公司所屬300個(gè)營(yíng)運(yùn)部門，有200個(gè)部門出現(xiàn)虧損，或只能收支打平。邁斯波茨查克熱衷發(fā)明新技術(shù)。綜合爐和其他高價(jià)位廚具有它們的蹤影?有，例如理智公司。000大企業(yè)引起我的深思：全球1——赫爾曼MCI認(rèn)為，在市場(chǎng)上經(jīng)常買得到最新的創(chuàng)新性產(chǎn)品和技術(shù)，不勞自己設(shè)立研發(fā)或電腦單位。大西洋貝爾和ATamp。根據(jù)經(jīng)驗(yàn)，死抱著“生金蛋的母雞”，不想推出新產(chǎn)品的做法，和過(guò)早賣掉“生金蛋的母雞”相比，前者的風(fēng)險(xiǎn)遠(yuǎn)高于后者。斯托克和托馬斯一家老牌原料制造商正在開發(fā)6種新技術(shù)，其中有些潛力雄厚，有些已準(zhǔn)備上市，最先進(jìn)的客戶試用后覺(jué)得十分滿意。最新的技術(shù)一做好，便馬上出售并取得厚利的做法，使夸德拉茨能夠一直領(lǐng)導(dǎo)群雄。熱電子、泰克內(nèi)科隆、克雷研究以及其他少數(shù)公司皆如此。艾伯索必須關(guān)心持股大眾的利益。在新的構(gòu)想上，泰克內(nèi)科隆也和供應(yīng)商保持特別的聯(lián)系。為什么不一開始就讓那些新業(yè)務(wù)自行獨(dú)立?瓦格納說(shuō)：“我認(rèn)為，應(yīng)該引導(dǎo)新的企業(yè)家取得一連串的成就，逐步給他們更多的獨(dú)立自主和控制權(quán)。”這其中出了什么差錯(cuò)?瓦格納指出，問(wèn)題出在公司的研發(fā)實(shí)驗(yàn)室和產(chǎn)品部門間少了“一種創(chuàng)新轉(zhuǎn)移”的力量，也就是某種觸媒。泰克內(nèi)科隆是信息技術(shù)的開路先鋒，每年增長(zhǎng)40%，1991年?duì)I業(yè)額高達(dá)225億美元。他們認(rèn)為，在今天變化莫測(cè)的環(huán)境中，非這么做不可。赫索波洛斯說(shuō)，市場(chǎng)的反應(yīng)讓他感到驚喜：“母公司的股價(jià)開始上漲是我們額外得到的獎(jiǎng)勵(lì)，因?yàn)榉治鰩熆闯鲎庸镜膬r(jià)值后，乘以母公司的持股比率，便能判斷母公司的價(jià)值。博恩霍爾斯特說(shuō)明股票公開上市的情形，不難理解其中真諦。我們卻不能如此聘用和解聘經(jīng)理人”!一旦熱電子做了決定，接下來(lái)必須滿足投資銀行家的要求。熱醫(yī)學(xué)公司CEO約翰但在此同時(shí)，各個(gè)小公司卻獨(dú)立行事，并有自己的股東。赫索波洛斯說(shuō)：“子公司提交營(yíng)收總額的1%，我們就會(huì)為它們提供面對(duì)這個(gè)世界所需的各種服務(wù)。例如，每一家子公司都有自己的董事會(huì)，成員通常包括熱電子的高層管理人員、子公司的主管、兩位外部董事?！贝送?，約翰”熱醫(yī)學(xué)公司的CEO補(bǔ)充說(shuō)：“在我們這么做之前，所謂‘分家’，指的可能是‘如何擺脫爛東西’。赫索波洛斯說(shuō)：“某一部門表現(xiàn)差，另一部門表現(xiàn)很好，股價(jià)還是有可能下跌。他說(shuō)，這是靠研發(fā)起家的公司不可或缺的。熱電子目前有7家股票公開上市的子公司。華爾街一位分析師在《研究發(fā)展》雜志上說(shuō)它是“永不停歇的點(diǎn)子機(jī)器”(熱電子贏得該雜志1989年的“年度公司”獎(jiǎng))。不管公司大小，有些公司了解其中道理。隨著“智能型”芯片成為龐大市場(chǎng)的基石，以及現(xiàn)貨芯片失去光彩，美國(guó)人正奪回整個(gè)市場(chǎng)，而且領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)越來(lái)越大。首先，大眾汽車教會(huì)美國(guó)公司，汽車的油箱不一定都相同。美國(guó)內(nèi)戰(zhàn)后的20年內(nèi)，私營(yíng)鐵路業(yè)者到處鋪設(shè)鐵軌，破壞性競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致鐵路興建過(guò)度——19世紀(jì)最后15年內(nèi)，鋪好的鐵軌中，整整有20%必須廢棄。破壞性競(jìng)爭(zhēng)大部分企業(yè)人士都把大學(xué)看成是平靜、安謐、高不可攀的境地，也就是所謂的象牙塔。他還抨擊各式各樣的進(jìn)口限制。但他又馬上表示，熾熱的國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)是其中最重要的，不但擁有“極大的力量，能重塑鉆石”，還能促進(jìn)鉆石的另三個(gè)層面進(jìn)步。因此，日本公司被迫盡全力降低成本、增加很多新特色，以求能在擁擠不堪的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)生存下去。此外，重要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也往往群聚在一國(guó)的某狹小地區(qū)內(nèi)。也就是：在本國(guó)市場(chǎng)遭遇競(jìng)爭(zhēng)最激烈的公司，通常進(jìn)步得最快?！~克爾波特：不可能推崇雜亂無(wú)章的人改變主意了所有歐洲各國(guó)競(jìng)爭(zhēng)力最強(qiáng)的行業(yè)，是各國(guó)能干的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相互施壓、促進(jìn)彼此進(jìn)步的行業(yè)，如德國(guó)的汽車和化工業(yè)；瑞士的制藥、暖氣控制和調(diào)味料；瑞典的重型貨車、造紙和機(jī)械；意大利的制衣和工廠自動(dòng)化設(shè)備。不斷嘗試、犯錯(cuò)；從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)；競(jìng)爭(zhēng)、成功者生存(以及模仿成功者)，才能促進(jìn)成長(zhǎng)。哈耶克的主張自由和財(cái)富(“文明”)起源于“延展性的秩序”，也就是生產(chǎn)者、經(jīng)銷商和購(gòu)買者互不相識(shí)，但能跨越距離的障礙進(jìn)行貿(mào)易。為什么要花那么多時(shí)間談哈耶克?因?yàn)槿舨涣私馐袌?chǎng)機(jī)制的豐富、激情和狂亂，就沒(méi)辦法做好準(zhǔn)備，去領(lǐng)導(dǎo)一家公司(或領(lǐng)導(dǎo)區(qū)域性經(jīng)濟(jì)、全國(guó)性經(jīng)濟(jì))——特別是處于今天發(fā)狂錯(cuò)亂的全球市場(chǎng)中。因?yàn)閿?shù)量大，基于大數(shù)法則，硅谷才能成為硅谷，也使別人幾乎無(wú)法模仿。哈耶克說(shuō)：“聰明人往往高估智慧的價(jià)值，認(rèn)為文明帶來(lái)的所有好處和機(jī)會(huì)，應(yīng)歸功于人們刻意的設(shè)計(jì)。哈耶克想要探討的問(wèn)題是：緊密、分權(quán)化的網(wǎng)絡(luò)迅速出現(xiàn)后，后果變得無(wú)法預(yù)知。到了最后，特定物品終于慢慢有了明確的定價(jià)。只要原居地的人仍認(rèn)得他們，回到家鄉(xiāng)去補(bǔ)充物品便不成問(wèn)題。我們不妨想想，市場(chǎng)是怎么出現(xiàn)的。我做了筆記，之后準(zhǔn)備寫本書的這一部分。亂在哪里?1991年，我略微翻閱史蒂芬市場(chǎng)并不討人喜歡，卻遠(yuǎn)比其他任何方法有效；這點(diǎn)越來(lái)越清楚。西方世界之所以能夠引爆經(jīng)濟(jì)革命的火花，根本源頭在于他們肯在科技和組織上做試驗(yàn)；這點(diǎn)和別人大不相同。返回目錄我們的求知欲向來(lái)是現(xiàn)代化的動(dòng)力。按幾率法則，第三回合會(huì)有125個(gè)贏家、第四回合有63個(gè)、第五回合有31個(gè)、第六回合有16個(gè)、第七回合有8個(gè)。有一次我和一位同事論及某種可笑的市場(chǎng)現(xiàn)象，他說(shuō)：“混沌理論會(huì)證實(shí)這一點(diǎn)也不混亂。格萊克的大作《混沌》十分著迷。MCI和McCaw行動(dòng)電話公司使電信工業(yè)煥然一新。從任何一個(gè)巨大、穩(wěn)固的公司觀點(diǎn)來(lái)看，重新定義一個(gè)產(chǎn)業(yè)的勝算很低?！?強(qiáng)生以我從業(yè)務(wù)往來(lái)所得到對(duì)美國(guó)企業(yè)的了解，我相當(dāng)確信改革的意愿與財(cái)務(wù)挫敗關(guān)系密切。但是，我們的書以保守的黑色燙金封面問(wèn)市，并得到保守的管理咨詢公司麥肯錫的支持?！蹲非笞吭健返镊攘卧?它于1982年，美國(guó)失業(yè)率首次在蕭條后竄升至10%的當(dāng)月推出。它付出過(guò)汗水、辛勞和淚水嗎?當(dāng)然。這時(shí)，電腦變得很可靠。New此外，那時(shí)的電腦并不十分可靠。后來(lái)沃森成為帕特森的弟子。那是必要的。萊維奇博士說(shuō)的比威克，甚至哈耶克還要好。怎么說(shuō)呢?想想決策過(guò)程的一些特征。積極尋找運(yùn)氣位于加拿大東北部拉布拉多的納斯卡皮印第安人有種古老的狩獵策略，如果你聽了以后想笑，盡管笑吧，不過(guò)我倒是肅然起敬。我們很難接受這種概念，以往一直如此，但還是要忍受，特別是現(xiàn)在。簡(jiǎn)言之，市場(chǎng)上一個(gè)產(chǎn)品的成功或失敗，完全歸因于一連串冗長(zhǎng)、復(fù)雜、關(guān)系松散的情況，這是在決定推出一種產(chǎn)品或成立新業(yè)務(wù)時(shí)無(wú)法預(yù)測(cè)的。要快!亂成一團(tuán)的市場(chǎng)我承認(rèn)我喜愛(ài)市場(chǎng)，喜愛(ài)徹底分散中央權(quán)力。繼續(xù)打破組織!——假如你是IBM執(zhí)行長(zhǎng)艾克斯，單是祈禱在瑞士的那兩個(gè)神秘科學(xué)家會(huì)扯謊，隱瞞研究成果不讓上級(jí)主管知道，結(jié)果為你贏得兩項(xiàng)諾貝爾獎(jiǎng)，已經(jīng)不夠?！盜DG和艾柯迪亞把旗下單位獨(dú)立出去的作風(fēng)就干脆多了。海勒，他對(duì)Nextstep尤其支持?！薄度A爾街日?qǐng)?bào)》也刊出一篇類似的可怕報(bào)道，談到該公司因研究超導(dǎo)體而贏得1990年諾貝爾獎(jiǎng)的科學(xué)家J我們大聲稱頌獨(dú)立的單位，例如萊克蘭地區(qū)醫(yī)療中心的“看護(hù)雙人組”，ABB公司數(shù)十個(gè)由50人構(gòu)成的損益中心、IDG、蘭登書屋、艾柯迪亞公司。1 推崇混亂，樂(lè)于冒險(xiǎn)（本章字?jǐn)?shù)：7788 更新時(shí)間：2007210 15:41:18）時(shí)間與運(yùn)氣是宇宙間的兩大動(dòng)力。第二次世界大戰(zhàn)后德國(guó)的經(jīng)濟(jì)奇跡無(wú)與倫比，追根究底，應(yīng)歸功于精力充沛、極為獨(dú)立的中型公司。T和7個(gè)“貝爾寶寶”。從某種意義來(lái)說(shuō)，他講得沒(méi)錯(cuò)。面對(duì)大矛盾：定型會(huì)成功，也會(huì)毀了適應(yīng)力第二部分：流行9最重要的準(zhǔn)則：讓市場(chǎng)去決定3唯市場(chǎng)是從Ⅱ：嘗試！打破！觸摸！6發(fā)光！興奮！哇！12休伯，《分崩離析的美國(guó)》，《福布斯》英國(guó)最大的工業(yè)公司ICI今天發(fā)表了業(yè)績(jī)報(bào)告，但在它宣布將要分裂成兩家公司后，股價(jià)大漲。)20世紀(jì)80年代流行的“解體”一詞，于90年代尤甚。以前所未見(jiàn)的規(guī)模去創(chuàng)新乃勢(shì)在必行，問(wèn)題是“怎樣做”。就是這么簡(jiǎn)單，除了一些變數(shù)——命運(yùn)、運(yùn)氣、遺傳、時(shí)機(jī)、孩童出生時(shí)的星座、在兄弟姐妹間的排行、第一次墮落的經(jīng)歷、無(wú)視他杰出的特質(zhì)依然拋棄他的那個(gè)女孩、在他年輕時(shí)開打的戰(zhàn)爭(zhēng)、曾經(jīng)嘗試一次或多次毒品、往來(lái)的朋友、考試成績(jī)好壞、對(duì)本身缺點(diǎn)的承受力、野心有多大、落后多少、間接證據(jù)、反諷的觀點(diǎn)、最出乎意料的危險(xiǎn)、征服環(huán)境的困難、葫蘆里不知賣什么藥的人，以及染上狂犬病的動(dòng)物。IBM一而再、再而三地從中央釋放權(quán)力，并與其他公司結(jié)盟，但I(xiàn)BM的動(dòng)作至今仍然遲緩，而且未能壯起膽子來(lái)解構(gòu)大而無(wú)當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)組織。亞歷克斯海勒認(rèn)為Nextstep是IBM長(zhǎng)期使用者偏愛(ài)的科技之外的另一種選擇。最好的做法到底是什么?把所有單位稍微結(jié)合，只是為了追求某種綜效(如ABB)?把某些部門再分成小部門，賣給一般大眾(如熱電子)?最后把一切都賣掉(如泰克內(nèi)科隆)?在各部門擴(kuò)張到某種規(guī)模時(shí)，玩自動(dòng)分裂游戲(如艾柯迪亞、IDG)?或是打從一開始就不讓單位膨脹得太大(理智公司)?坦白說(shuō)，我也不確定。以下對(duì)多數(shù)人而言是苦澀的藥方：————我是哈耶克忠實(shí)的仰慕者。市場(chǎng)并不美，當(dāng)然也不理性。我相信，單靠市場(chǎng)的力量，就能提供“指引”，并整頓一切。威克在《組織的社會(huì)心理學(xué)》一書中說(shuō)：納斯卡皮人每天都要面對(duì)一個(gè)問(wèn)題，就是要選哪個(gè)方向去尋找獵物。其次，最后的決定不受過(guò)去打獵的結(jié)果影響。沒(méi)有人能或知道如何控制一切。然而，我認(rèn)為，IBM在1960～1985年間無(wú)與倫比的成功，大體上只是運(yùn)氣不錯(cuò)罷了。這家小公司逐漸茁壯成長(zhǎng)。(Drawing諾里斯，都是出眾的科技專家，他們喜歡自己做的聰明機(jī)器，和整個(gè)電腦革命的構(gòu)想。而且，如今這樣的副總裁通常是位專家，而非盡全力保證自己免受失敗之苦的會(huì)計(jì)師；他們想做試驗(yàn)，按自己的意愿行事，并搭配使用IBM的設(shè)備和其他公司的產(chǎn)品。現(xiàn)在，IBM加倍努力想向以往瞧不起的公司看齊——惠普、蘋果、太陽(yáng)微系統(tǒng)、戴爾，等等。”那些書籍的作者都是我很熟的同行，他們趕在我和鮑勃1989年，《財(cái)富》雜志引述大陸銀行董事長(zhǎng)湯姆然而，要永續(xù)經(jīng)營(yíng)，就必須積極設(shè)