【正文】 保證機械設(shè)備完整性。還要有人員變更管理。最近有個管道事故，就是因為一個小洞泄漏天然氣造成的，附近的整個城市都發(fā)動了。我們控制了安全事故，就是控制了這些成本。其次是經(jīng)濟上，美國每起事故有28000美元的損失，間接損失是3到5倍。所以要算安全投入這筆賬，不能局限于投了多少錢，要想一想過去安全事故有多少損失，要是把這筆錢投入到安全上去，產(chǎn)生的效益是榮譽、信譽、生命。安全文化要做什么？如果要改變員工行為，首先要改變安全文化。文化還有間接的影響，員工的態(tài)度受到事故事實的影響，發(fā)生安全事故了，員工相信這樣做是錯誤的，也會改變行為。在這種情況自愛，事故率是很高的，事故減少是不可能的 ，因為沒有管理體系，沒有對員工盡心安全文化培養(yǎng)。當(dāng)然國家需要的時候我們還是有民族意識。要有強有力的專業(yè)安全人員和安全技術(shù)保障，要有員工的直接參與，要對員工培訓(xùn)，讓每個員工參與安全管理，這樣才能實現(xiàn)零事故，要改變導(dǎo)向，從以結(jié)果為基礎(chǔ)轉(zhuǎn)變?yōu)橐赃^程為基礎(chǔ)，重視事故調(diào)查，不要等事故發(fā)生后給予重視，過幾年又不重視然后有發(fā)生事故，有重視，反復(fù)振蕩，要從管理層驅(qū)動轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工驅(qū)動，從個人行為轉(zhuǎn)變?yōu)閳F隊合作，從斷斷續(xù)續(xù)的方法轉(zhuǎn)變?yōu)橄到y(tǒng)的方法，從故障探測轉(zhuǎn)變?yōu)閷崨r調(diào)查，從事后反應(yīng)轉(zhuǎn)變到事前反應(yīng)，從快速解決到持續(xù)改進，要對自己的情況有評估，使管理層有能力管理，對現(xiàn)在評價，知道哪些要改進，進行持續(xù)改進，這就是安全文化發(fā)展的過程。要員工注意安全，高級管理層首先要主動去做，承諾和建立起零事故的安全文化，工作上要重視人力、物力、財力，要有戰(zhàn)略思想的轉(zhuǎn)變，從思想上切實重視安全。其實講安全不是為了企業(yè)，而是為了保護自己，為了親人，為了自己的將來。有四個階段，自然本能階段、嚴格監(jiān)督階段、自主管理階段、團隊管理階段，這是對安全文化理論的模型總結(jié)。安全文化如何改變？企業(yè)文化對員工的作用是影響其態(tài)度、行為、后果、表現(xiàn)、員工行為是受到企業(yè)文化影響的。安全文化的作用是相當(dāng)大的，文化主導(dǎo)人的行為，行為主導(dǎo)態(tài)度，態(tài)度決定后果。我們可以算一筆賬，過去五年來我們石油公司安全事故造成多大損失，假如我們保持現(xiàn)狀，就意味著今后五年我們還要有這么一筆投入。在美國，每天有16人死于與工作相關(guān)的傷害，包括職業(yè)病、工傷等等。我們看到的美國每年安全大約損失有700億。小的事故，小的原因，得到響應(yīng)不會釀成的事故的，不確當(dāng)?shù)姆从硶斐傻氖鹿?，很多都是安全反映的問題。要受承包商管理，很多設(shè)備是承包商負責(zé)的，要對承包商安全負責(zé)，要人為承包商的安全事故就是我的安全事故，因為他在我的管轄范圍工作。這樣，就知道什么人可以在這個崗位，什么人不可以，要避免閑雜人員到這個范圍。這就是工藝安全技術(shù)方面的控制。設(shè)備上有些可能不是人的 因素，而是設(shè)計上的問題，因為設(shè)計不當(dāng)，致使以開工就發(fā)生事故。反過來，假如解決了不安全行為，冰山自然下去了，這些是還沒有導(dǎo)致事故，還沒有造成損失。投入分重要，是保障，但也要重視行為安全管理。事故是要承擔(dān)責(zé)任，但如果出系統(tǒng)問題，舉要改進系統(tǒng)。二是切實可行的政策，杜邦有十六基本理論給予保證。做到這點，套采取許多具體措施。確實需要領(lǐng)導(dǎo)重視，全員參與。國外公司很少談安全第一，但他們會把安全與其他工作放到同等重要的未知考慮。還是協(xié)調(diào)員，協(xié)調(diào)HSE各方面事務(wù)。因為企業(yè)分布在世界各個地方，有不同法律法規(guī)，一旦當(dāng)?shù)匕踩藛T不能解決，它可以幫助解決。安全健康環(huán)境優(yōu)化管理中心的職責(zé)，一是為公司提供安全戰(zhàn)略規(guī)劃，滿足公司業(yè)務(wù)發(fā)展的要求，提升公司的公眾形象。但是根據(jù)杜邦公司在世界范圍各家公司的業(yè)績表現(xiàn)來看，這個理論是不正確的。我們要實現(xiàn)安全零事故、職業(yè)病事故，這個事故，不是死亡零事故，而是員工受傷了，醫(yī)生認為員工要休息一天以上，要求員工請病假，這個事故以及以上的事故目標是零，這是美國通用的標準。十是，員工的直接參與是關(guān)鍵。這是發(fā)現(xiàn)的安全隱患必須以及更正的真正含義。這樣做的目的是拉近距離，讓員工談出內(nèi)心的想法，為什么會有這么不安全的動作，知道真正的原因在哪里，是這個員工不按操作規(guī)程做，安全意識不強，還是上級管理不夠、重視不夠。三是，所有安全操作隱患是可以控制的。杜邦安全管理十大基本理論。到1912年，杜邦建立了安全數(shù)據(jù)統(tǒng)計制度，安全管理從定性管理發(fā)展到定量管理，到20世紀40年代杜邦提出“所有事故都是可以提防的”理念，以為在這之前的100年發(fā)展中，很多人認為事故總是要發(fā)生的，我們是推遲它的發(fā)生，避免它的發(fā)生。但杜邦本人體會到如果不抓安全，杜邦公司就不可能存在了。所以向農(nóng)業(yè)方向發(fā)展，買了先進種子公司，農(nóng)業(yè)可以產(chǎn)生許多再生性能源，再生性碳氫化合物，可以提供人類的蛋白資源，可以提供人造資源。杜邦是法國人，在1802年從法國移民到美國，建立了杜邦公司，開始以生產(chǎn)黑火藥為主。經(jīng)過科學(xué)家的努力，通過35年的研究，研究了發(fā)明了尼龍，是世界上第一個人造纖維，現(xiàn)已在世界上廣泛使用，并衍生了上百種產(chǎn)品?？偨Y(jié)杜邦200多年發(fā)展，呈現(xiàn)了三個階段，第一個階段是以火藥為主的階段，第二個階段是以化工原料為基礎(chǔ)的階段，規(guī)劃的第三個一百年是向生物化工、知識密集性方向發(fā)展。第三是實現(xiàn)對員工的關(guān)心，公司決定，凡是在事故中受到傷害的員工家屬，公司會撫養(yǎng)起來，小孩撫養(yǎng)到工作為止，如果他們愿意到杜邦工作，杜邦將優(yōu)先考慮、關(guān)心員工的理想，到最后成為杜邦心價值之一。隨著安全管理的不斷深入，公司感覺到在八個小時內(nèi)對員工進行安全教育，不足以滿足對員工安全意識的需要，所以推出工作外安全方案。二是，各級管理層對各自的安全直接負責(zé)。五是，員工必須接受嚴格的安全培訓(xùn)。當(dāng)然安全部門也要抓安全，重點是檢查下屬、同級管理人員有沒有抓安全，對這些人員的管理進行評估，讓高級管理人員知道這個人在這個崗位上安全重視程度怎么樣，為管理提供信息。九是，良好的安全九十一門好的生意。有的說是三個，有的說是四個：第一是善待員工，這是從事故中總結(jié)出來的：第二是要求員工遵守職業(yè)道德：第三是把安全和環(huán)境作為核心價值。從杜邦100多年的