【正文】 有一點(diǎn)必須要記住，一位體恤型傾聽者并不表示就必須同意別人所說的一切。如果我們能克制想辯駁的念頭就能常?？陀^的態(tài)度。當(dāng)你愈能有效的傾聽與響應(yīng)他人時(shí)，他們愈能察覺（也許是潛意識的）你的響應(yīng)，這樣一來，當(dāng)輪到你說話的時(shí)候，他們可能會(huì)更加正面的響應(yīng)你。，你是否會(huì)給予表現(xiàn)出色的員工書面或口頭上的贊揚(yáng)？所謂的贊揚(yáng)并不是隨便扔幾句好聽的話，而是給予員工應(yīng)得的衷心贊美，這點(diǎn)你做到了嗎？，你是否愿讓他們分享榮耀及成就？、提出報(bào)告，或者將他們的名字列在報(bào)告或備忘錄上；還是一手遮天，獨(dú)攬眾人的心血結(jié)晶？，并鼓勵(lì)他們在會(huì)中發(fā)言？，以求上進(jìn)，因而向你提出建議或批評的員工？，甚至鼓勵(lì)他們提出和你完全相反的意見？、喝咖啡或吃晚餐嗎？，藉此與他們建立良好關(guān)系，同時(shí)了解他們－－比方說下班后做些什么活動(dòng)、關(guān)心些什么、有什么嗜好興趣等等？？？更重要的，你是否會(huì)盡心給予他們這種機(jī)會(huì)，以滿足他們的期望？、旅行、參與新工作目標(biāo)及任務(wù)的機(jī)會(huì)？，并給予部屬向他人學(xué)習(xí)并獲矚目標(biāo)機(jī)會(huì)？、力爭上游的機(jī)會(huì)？，派一件任務(wù)，或者進(jìn)行一項(xiàng)評鑒時(shí)，你會(huì)不會(huì)想：「這么一來有沒有影響到某些人，若有必要，我是否能減弱此舉對某些人的打擊，或者另外補(bǔ)償他們。激勵(lì)不能通通有獎(jiǎng)，否則便不稀奇，所以要透過競爭，獎(jiǎng)勵(lì)表現(xiàn)最好的人。當(dāng)然他們必定也要顧及安全的需求，例如維持溫飽、付房租、保險(xiǎn)等基本開銷，但是在此階段，大部份的工作均能滿足這類安全上的需求，所以他們所追求的重點(diǎn)是「挑戰(zhàn)」。四、 二項(xiàng)互相沖突的需求：挑戰(zhàn)及安全前20年中間40年后20年成長期維持期衰退期在生命的初期，我們必須依賴他人來滿足自己的需求，無論是食物、保暖、或不受傷害等，所關(guān)心的全是關(guān)于自己生理上的安危。l 員工不僅期望別人的贊揚(yáng)，而且厭惡別人的表功。4. 滿足了個(gè)人的需求并不代表組織目標(biāo)就能達(dá)成例如有些員工只求錢多、事少、離家近的工作，滿足了這類的需求并不意味組織目標(biāo)可以達(dá)成。發(fā)言簡單扼要切中主題 所謂「行家一出手，便知有沒有」，過于冗長累贅的發(fā)言往往令人不知所云。(1)參加前的準(zhǔn)備　當(dāng)您接到會(huì)議通知，首先要考慮幾個(gè)問題。(4)爭論的解決 會(huì)中難免有些爭論，如果爭論得不到實(shí)時(shí)解決，將影響后續(xù)的議程，因此主席如果發(fā)現(xiàn)爭論過于冗長無法解決，應(yīng)適時(shí)插入，或者徑付表決，或者延至下次議題中討論。(3)協(xié)調(diào)會(huì)議 此類會(huì)議之所以召開主要因?yàn)椴块T間利害發(fā)生沖突，或者需要眾多單位配合實(shí)施，主席的主要職責(zé)在控制發(fā)言順序。因此，雖然利仁可以對生產(chǎn)力改善大有貢獻(xiàn)，他并不覺得參加會(huì)議是有效的利用自己的時(shí)間。巴先生：「吉利，你可不可以在下禮拜給我這份研究報(bào)告？老大一直追著我要，如果你不能做，只好我自己來了…。現(xiàn)在他再打來是為了有件新項(xiàng)目，他需要你的意見。她剛剛接到一通人事部的電話，告知原訂下周來報(bào)到的新人，突然不來了。11. 用心培養(yǎng)正面的工作氣氛。要花時(shí)間讓部屬成長。4. 整合一些可用的時(shí)間。………………………………………………□□□□14. 在大多數(shù)的組織中，要主管人員計(jì)劃、安排以及控制他們的全部工作時(shí)間，是不可能做到的。………□□□□8. 重復(fù)發(fā)生的危機(jī)所造成的時(shí)間浪費(fèi)是很難預(yù)見的。……□□□□2. 多數(shù)的管理者都知道他們的時(shí)間流向何方。例如：提出這些問題「可否就剛才所討論的先做個(gè)結(jié)論？」…「還有多少議題尚未討論？」…「我有點(diǎn)疑惑，似乎我們已經(jīng)花了十分鐘討論和議題無關(guān)的事？」…「我們是否已準(zhǔn)備做結(jié)論了？或是還有什么要討論的？」等等。當(dāng)你感覺會(huì)議是在浪費(fèi)你的時(shí)間時(shí)，便再提醒主持者一下，并請求告退。這只能讓你知道會(huì)議將有那些內(nèi)容活動(dòng)，但無法獲知它的目的。」 當(dāng)然，如果你的辦公室有門，最好的控制干擾方法便是將它關(guān)上。 當(dāng)他人走進(jìn)你的辦公室談話，又不知該如何打住，處理這樣的狀況便是你的責(zé)任了。也許我們待會(huì)兒可以再聊，抱歉。主管：王兄，你要的資料我可以幫你找，不過這件事現(xiàn)在是李小姐在負(fù)責(zé)，她可以提供你更好的服務(wù)。主管：周先生，有三件事我需要你的意見，可能要占用你七、八分鐘的時(shí)間。4. 務(wù)必要讓接聽電話者記錄下完整的訊息，包括來電的目的，以便準(zhǔn)備回電，或決定是否必須回電。有效的電話時(shí)間管理方法舉例說明，或?qū)⑺跈?quán)給部門中可以處理的人員。(3)避免接聽可以由他人（接聽電話的秘書或助理）直接處理的電話。如果不論什么電話你每通都接，你就成了它的奴仆，而你的時(shí)間也就落入了他人的掌控。但是我們所探討的時(shí)間管理卻是著重所完成的結(jié)果，而非速度。辦公環(huán)境呈現(xiàn)一種強(qiáng)勢的氣氛，通常是一團(tuán)亂。似乎不太會(huì)區(qū)分公事與私事。對一些決策或問題有新鮮的想法。榮在他于1920年出版的“Psychological Types”中，提出每個(gè)人都擁有直觀論、分析論、人際論、行動(dòng)論等四種行為模式。l 在我們可以估算別人手上的牌時(shí)（不論伙伴還是對手），我們能夠?qū)⑹种械呐谱鲎钣行У倪\(yùn)用。以撲克牌局做比喻，大部分的玩家在不同花色上都有優(yōu)勢或弱勢。 這種四種關(guān)鍵要素的關(guān)系，可圖標(biāo)如下：5. 領(lǐng)導(dǎo)力的自我診斷 管理者為了更理想的發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)能力，平時(shí)就必須不斷努力磨練自己的領(lǐng)導(dǎo)能力。4. 信賴性 管理者和部屬的結(jié)合是人為的，而非自然發(fā)生，并不是彼此在「如果是這個(gè)上司」「如果是這個(gè)部屬」的接納后結(jié)合而成。士光氏就任該公司的社長時(shí)是昭和四十一年，東芝正籠罩在不景氣的危機(jī)中，業(yè)績極端不振。 這種態(tài)度和行動(dòng)是為了謀求意思溝通，稱為領(lǐng)導(dǎo)力的通意性功能。要求部屬竭盡全力工作，發(fā)揮最大能力的功能，就是一種必要的領(lǐng)導(dǎo)能力。 Thalheimer, William. “Influence Strategies.” Developing and Using Influence course, Strategic Management Group, Inc., 1998.3. 信譽(yù)：讓人崇敬之領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)??有雄心（果斷的，能激勵(lì)人心）??心胸寬大（心胸開闊，有彈性，有容人雅量）??有愛心（敏銳的，有欣賞能力，關(guān)心人，充滿愛心）??能干（有能力，有生產(chǎn)力，高效能，有效率，周密的）??合作（友善，懂得團(tuán)隊(duì)合作，隨時(shí)能參與，能立即響應(yīng)）??勇敢（有膽識，為自己的信心挺身而出）??可靠（可信賴的，誠實(shí)的，負(fù)責(zé)任的）??堅(jiān)定（勤奮，堅(jiān)持不懈，果斷的，屹立不搖）??公平（客觀的，寬容的，愿意原諒他人，言行一致）??有前瞻性（有遠(yuǎn)見，有先見之明，關(guān)心未來，有方向感）??誠實(shí)（真實(shí)的，值得信賴，正直且有品德的）??想象力（有創(chuàng)意，創(chuàng)新的，好奇心）??獨(dú)立（自力更生，自給自足，有自信的）??能激勵(lì)人心（上進(jìn)，熱忱，有精力，幽默的，開朗的，對未來樂觀）??睿智（伶俐的，心思縝密，聰明的，反應(yīng)快，邏輯性強(qiáng)）??忠誠（服從的，盡忠職守，尊重他人，對公司忠心的）??成熟（經(jīng)驗(yàn)豐富，明智的，有深度）??自制（嚴(yán)謹(jǐn)，自我規(guī)范）??坦率（直接，直言不諱的，直截了當(dāng)?shù)模??支持（善解人意的，主動(dòng)助人的）Kouzes, James M. amp。但是若想只靠職權(quán)來驅(qū)使部屬，總是無法進(jìn)行得很順利。一個(gè)管理者通常都會(huì)同時(shí)具有上述兩種理論的特性，而且可能在某個(gè)情境下會(huì)是X理論，而在另一個(gè)情境下是Y理論，端視當(dāng)時(shí)的情境與員工而定。企管大師Dr. Douglas McGregor指出管理者對員工有著兩種不同的假設(shè)，他稱此為X理論與Y理論，以下將分別解釋之：X理論的管理者相信，一般而言員工都不喜歡工作并且會(huì)盡可能的逃避工作。3. X理論與Y理論的情境領(lǐng)導(dǎo)我們用來管理他人的方式可以稱為我們的管理風(fēng)格。對人關(guān)注以建立滿足的互動(dòng)關(guān)系，目的為建立舒適、友善的組織氣氛與工作速度。利的。這類主管在向團(tuán)體提示目標(biāo)及原則后，除非被要求，否則一切運(yùn)作聽其自然發(fā)展，雖較不具關(guān)心，但對專業(yè)人員卻可收良好效果參與式領(lǐng)導(dǎo)是指領(lǐng)導(dǎo)者在理性的指導(dǎo)下及一定的規(guī)范中，使部屬做自動(dòng)自發(fā)的努力，能傾聽部屬意見并征求部屬看法。此三種觀點(diǎn)即為： 以“偉人天生”論調(diào)為主的學(xué)者由于在實(shí)驗(yàn)中屢次發(fā)現(xiàn)有所不一致現(xiàn)象，因此發(fā)現(xiàn)條件完全符合特質(zhì)的人，并不見得比一般特質(zhì)者有更強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)性，所以乃逐漸揚(yáng)棄此種觀點(diǎn)。例如最單純的型態(tài)，在兒童的游戲團(tuán)體中，也可以看到。管理風(fēng)格與領(lǐng)導(dǎo)力一、 領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì)與能力要求1. 改變社會(huì)情勢的領(lǐng)導(dǎo)能力 半世紀(jì)前，美國正籠罩在經(jīng)濟(jì)大恐慌的陰影和恐懼之下。當(dāng)小孩子幾個(gè)人組成的小團(tuán)體在游戲時(shí)，當(dāng)中一定會(huì)有人說「我們來玩這個(gè)」或「或我們到那邊去」而帶動(dòng)同伴們。代之而起的即目前為大家熟悉的風(fēng)格論。一般又細(xì)分為三種次型式：(1) 咨詢型(Consultative)在做決策前會(huì)征詢團(tuán)隊(duì)成員的意見，但是并不覺得團(tuán)體的意見非接受不可。(3)無為式管理(1,1)。每一個(gè)人都有自己的管理風(fēng)格，就如同我們有不同的穿著風(fēng)格一樣；像是保守的、花俏的、帥氣的、典雅的等。員工必須被監(jiān)督并嚴(yán)格管控，否則員工的工作品質(zhì)與產(chǎn)量將會(huì)下降。如果你其中一個(gè)理論的得分超過另一個(gè)理論得分10分以上，得分較多的理論就是你的主要管理風(fēng)格。 2. 促使部屬自動(dòng)自發(fā)的行動(dòng) 管理者只靠職權(quán)使部屬行動(dòng)并不困難，但是一直都這樣做，容易導(dǎo)致部屬變成「說了才做，不說不做」的狀態(tài)。 Posner, Barry Z. Credibility. JosseyBass Inc., 1993, p. 14.信譽(yù)是：? 藉由展現(xiàn)正直、專業(yè)知識、能力、魅力與愿景而讓他人對你及你的意見產(chǎn)生認(rèn)同感? 讓你欲影響的人士，了解你在職務(wù)上所擁有的正當(dāng)權(quán)力及/或某些你與他們之間重要的相同點(diǎn)建立信譽(yù)的建議? 溝通你的愿景，解說其如何對企業(yè)策略提供支持? 邀請他人協(xié)助你將愿景成型? 設(shè)立與愿景一致的目標(biāo)? 與已知目標(biāo)相結(jié)合? 仔細(xì)傾聽重要相關(guān)權(quán)益人的意見? 持續(xù)支持受尊重的意見? 當(dāng)表現(xiàn)良好時(shí)，要贏取眾人注意? 贊美優(yōu)秀的工作表現(xiàn)? 贊美別人，對應(yīng)得的贊美也當(dāng)仁不讓? 鼓勵(lì)同僚挑戰(zhàn)并追求卓越與成長? 以真誠的關(guān)心傾聽他人? 信任別人，除非已確認(rèn)他不值得信任? 承認(rèn)錯(cuò)誤? 信守承諾4. 互惠互惠是：? 了解自己的權(quán)力與利益? 了解相關(guān)權(quán)益人的權(quán)力、財(cái)力、欲望、利益與職務(wù)上的觀點(diǎn)? 提供他人協(xié)助以建立個(gè)人的人際關(guān)系? 創(chuàng)造情境讓你能施惠予合適的相關(guān)權(quán)益人，并獲取他們的認(rèn)同Cohen－Bradford模型 : 透過交換來產(chǎn)生影響1. 假設(shè)該人是個(gè)潛在的盟友2. 厘清自己的目標(biāo)與輕重緩急3. 辨清盟友的觀點(diǎn)4. 評估本身資源與盟友需求間的相關(guān)性5. 診斷你與盟友的關(guān)系6. 決定交換的方法并進(jìn)行交換運(yùn)用互惠做為影響策略? 肯定卓越的表現(xiàn)? 以對方認(rèn)為有價(jià)值的報(bào)酬方式來獎(jiǎng)勵(lì)對方? 對于關(guān)鍵性的方向，給予直接上報(bào)的特權(quán)? 建議彼此互利的解決方案? 讓同仁、經(jīng)理與相關(guān)權(quán)益人了解起步狀況與困難點(diǎn)? 提供明確及適時(shí)的回饋? 運(yùn)用直接的報(bào)表來分享組織的訊息? 分享意見? 與同仁、經(jīng)理與相關(guān)權(quán)益人定期聚會(huì)? 盡全力在期限前完成工作? 與有力人士結(jié)盟? 對關(guān)鍵的相關(guān)權(quán)益人施惠? 持續(xù)履行你的承諾? 如果所有策略都行不通時(shí)應(yīng)提出妥協(xié)方案5. 說服說服是：? 調(diào)查爭論的議題與相關(guān)大眾? 在溝通時(shí)結(jié)合組織的價(jià)值、愿景和策略? 巧妙地打造一個(gè)可引起聽眾共鳴的訊息? 有技巧地強(qiáng)調(diào)你的可信度，并運(yùn)用技巧提升溝通的效能運(yùn)用說服做為對利害關(guān)系人的影響策略：對支持者? 要求以行動(dòng)表示支持對反對者? 點(diǎn)出彼此的相同點(diǎn)與已達(dá)成的共識? 了解你所掌握的真相，以及支持這些真相的證據(jù)? 展現(xiàn)你對事件的另一面的了解? 要求稍微讓步對未決定者? 堅(jiān)定你在事件中的立場? 運(yùn)用相關(guān)例證及專家證明對中立者? 強(qiáng)調(diào)該事件與相關(guān)大眾的利害關(guān)系? 引述個(gè)人化的案例對未知者? 提供信息給相關(guān)大眾－引發(fā)關(guān)切? 堅(jiān)定你在事件中的立場，并強(qiáng)調(diào)你的可信度如何擁有更強(qiáng)說服力的建議：? 對相關(guān)大眾提供適當(dāng)?shù)挠嵪? 鼓勵(lì)支持者為你宣傳? 提升你的公開演說技巧? 一次爭取一位支持者? 做好面對爭論的準(zhǔn)備? 運(yùn)用相關(guān)大眾所尊重的資料來支持你的論點(diǎn)? 以清晰且令人信服的方式來溝通你的愿景? 設(shè)立的目標(biāo)須與愿景一致? 隨時(shí)更新你的知識? 運(yùn)用強(qiáng)烈有力的比喻來溝通你的想法? 演說時(shí)投射出自信的氣氛? 寫出合理、簡明而且有力的論據(jù)? 確保你的上司支持你的努力? 你的初步方案要契合企業(yè)策略六、 領(lǐng)導(dǎo)力的要素1. 要求性 「下周的預(yù)定拜訪數(shù)很少，怎么回事？」 「是的，打了預(yù)約的電話，但是承辦人都不在，找不到客戶可拜訪」。 這種態(tài)度和行動(dòng)在領(lǐng)導(dǎo)力就稱為要求性功能。3. 同理心 第三個(gè)重要的態(tài)度及行動(dòng)就是「對部屬的感受與立場表示關(guān)懷」。身負(fù)重建重任的士光氏，首先做的事，就是到全國的工廠四處巡回，以七十歲的高齡搭乘夜行列車，每天四處巡視工廠，和工廠的人們談話。但是，管理者為了發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力，必須取得部屬的接納性，也就是必須養(yǎng)成部屬對管理者的信賴感。因此正確地了解自己是否發(fā)揮了領(lǐng)導(dǎo)能力，而且發(fā)揮到什么樣的程度，以設(shè)法在不足的地方，一項(xiàng)一項(xiàng)的進(jìn)行改善是十分重要的，下表為自我診斷的查核表，希望