【正文】 隱性知識包括企業(yè)員工的技術(shù)專長、創(chuàng)造性解決問題的能力、管理層的領(lǐng)導(dǎo)能力和洞察能力、管理技巧和團(tuán)隊精神等。控制過程中信息流通主要是上下級之間的信息傳遞。二是時間上的特征，即層次越低，時間尺度越短，如以日、小時甚至以分鐘來計；層次越高，時間尺度越長，如以月、季度甚至以年度為計?？?cè)蝿?wù)集中控制結(jié)構(gòu)分機構(gòu)1分機構(gòu)n…圖42 集中控制結(jié)構(gòu)對于復(fù)雜大系統(tǒng)來說，集中控制越來越顯得不適用，分散控制日益受到人們的重視?，F(xiàn)代企業(yè)中常見的是多級控制結(jié)構(gòu)，也叫分層控制。面對分權(quán)控制悖論，組織理論并沒有僅停留在知識成本與代理成本間進(jìn)行權(quán)衡來尋找授權(quán)的最優(yōu)層次。② 代理成本單調(diào)上升，分權(quán)越到較低層次時，其成本上升是遞增的速率。從新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度來看，悖論產(chǎn)生的根本原因在于：科層治理的架構(gòu)是以三重緯度為基礎(chǔ)來試圖解決企業(yè)的組織成本，尤其是代理成本問題，解決的主要方式是通過合約關(guān)系對委托——代理各方的責(zé)、權(quán)、利進(jìn)行配置，其中關(guān)鍵的功能是如何配置公司的控制權(quán)。 明茲伯格所提出的關(guān)于組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的理論，特別是五種企業(yè)組織類型，被廣泛地認(rèn)為是對現(xiàn)代組織理論的杰出貢獻(xiàn)。在縱向上，它消除了層級制所特有的金字塔型組織形態(tài)，最大限度地減少了地位和等級方面的差距，使組織結(jié)構(gòu)看起來像一個圓筒形谷倉。簡而言之，這些企業(yè)組織將同今天的企業(yè)組織沒有任何共同之處。再生能力體現(xiàn)在通過學(xué)習(xí)，使組織獲得并運用創(chuàng)新型知識。對于學(xué)習(xí)型組織的建立，每一個步驟都不可缺少，系統(tǒng)思考需要其它四項來支撐。認(rèn)為組織學(xué)習(xí)是一個過程，在這個過程中，組織的成員積極主動地應(yīng)用資料來指導(dǎo)組織行為，以提高組織連續(xù)適應(yīng)環(huán)境的過程。從信息技術(shù)的角度，虛擬企業(yè)可以定義為：在考慮使顧客效益最大和基于各個企業(yè)核心競爭的基礎(chǔ)之上，沿著一個共同的價值鏈來實現(xiàn)獨立企業(yè)間協(xié)調(diào)的網(wǎng)絡(luò)。與傳統(tǒng)命令鏈的組織結(jié)構(gòu)相比，網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)強調(diào)對環(huán)境的應(yīng)變能性、靈活性，是能夠與快速變化的環(huán)境相適應(yīng)的一種組織結(jié)構(gòu)。柔性組織提高自適應(yīng)性，首先要培育進(jìn)攻的能力，這主要靠整合企業(yè)價值鏈，建立核心競爭力來完成。在企業(yè)的價值鏈（采購、生產(chǎn)、營銷等業(yè)務(wù)單元）、供應(yīng)商與顧客之間建立一個更靈活，更易控制的管道。在一些小公司里，團(tuán)隊結(jié)構(gòu)可覆蓋整個組織。每一個隊員有一個固定的位置，但整個隊伍是整體移動的（除了守門員），同時，隊員們又保持各自的相對位置。⑷ 對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)類型和演變過程進(jìn)行了系統(tǒng)性研究的另一位代表人物是錢德勒。權(quán)力的流動不是根據(jù)權(quán)威或地位，而是看哪里需要專家進(jìn)行特定的決策。② M型組織（Multidivisional organization）M型組織是一種集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合、更強調(diào)整體效益的多分支單位、分權(quán)式的層級制組織或事業(yè)部制結(jié)構(gòu)形式。它的主要協(xié)調(diào)機制是產(chǎn)出或工作程序標(biāo)準(zhǔn)化。學(xué)校、醫(yī)院、會計事務(wù)所等等都是典型的例子。直線職能參謀制結(jié)構(gòu)主要采用集中控制結(jié)構(gòu)，雖然這種控制結(jié)構(gòu)構(gòu)造較簡單，便于整體協(xié)調(diào)，但適應(yīng)性差，它只能在企業(yè)規(guī)模較小、經(jīng)營單一、外部環(huán)境相當(dāng)穩(wěn)定的情況下，才能發(fā)揮其優(yōu)勢。職能結(jié)構(gòu)的基本特點是采用按職能實行專業(yè)分工的管理辦法來取代直線結(jié)構(gòu)的全能式管理者。機械官僚制與企業(yè)組織的U型結(jié)構(gòu)（Unitary structure）相對應(yīng)，U型結(jié)構(gòu)也稱“一元結(jié)構(gòu)”，產(chǎn)生于現(xiàn)代企業(yè)的早期階段，是現(xiàn)代企業(yè)最為基本的一種組織結(jié)構(gòu)形式。簡單結(jié)構(gòu)的主要特征有：第一，沒有中間管理層或者說中間管理層微乎其微。其代表理論有系統(tǒng)學(xué)派的組織理論、權(quán)變學(xué)派的組織理論，H因此，極大地抑制了個人能動性與創(chuàng)造性。 科層制中組織層次過多會引起溝通成本的劇增，并且隨著企業(yè)規(guī)模有擴大、延長了信息溝通的渠道、從而增加信息傳遞的時間、可能會導(dǎo)致延誤時機和決策過程失誤。特點之一是依據(jù)是勞動分工理論形成嚴(yán)格的職能等級制，實行勞動專業(yè)化，不同的、獨立的職能管理部門完成不同的工作。企業(yè)根據(jù)市場需求或訂單量，在考慮生產(chǎn)能力許可的情況下，確定生產(chǎn)計劃，進(jìn)而確定為滿足生產(chǎn)過程的物料需求計劃。企業(yè)生產(chǎn)適應(yīng)于制造大量相對簡單而又標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品。 福特（Henry Ford）將勞動分工的概念應(yīng)用到汽車制造上，并由此設(shè)計出世界上第一條汽車生產(chǎn)流水線，第一次實現(xiàn)了大規(guī)模生產(chǎn)。18世紀(jì)產(chǎn)業(yè)革命以來，手工業(yè)作坊向工廠生產(chǎn)方向發(fā)展，出現(xiàn)了制造業(yè)。N奧伯萊(R. Aubrey)與保羅知識經(jīng)濟(jì)的到來使信息與知識成為重要的戰(zhàn)略資源，而信息技術(shù)的發(fā)展又為獲取這些資源提供了可能；顧客的個性化、消費的多元化決定了企業(yè)只有能夠合理組織全球資源，在全球市場上爭得顧客的投票，才有生存和發(fā)展的可能。由于其為再造工程所做出的理論貢獻(xiàn)，海默本人被美國《商業(yè)周刊》評為90年代最具影響力的“四大管理宗師”之一。4. 企業(yè)再造時代(20世紀(jì)80年代90年代初期)20世紀(jì) 80年代，隨著人們受教育水平的日益提高，隨著信息技術(shù)越來越多地被用于企業(yè)管理，三、四十年代形成的企業(yè)組織愈來愈不能適應(yīng)新的、競爭日益激烈的環(huán)境，管理學(xué)界提出要在企業(yè)管理的制度、流程、組織、文化等方方面面進(jìn)行創(chuàng)新。該書中將戰(zhàn)略管理明確解釋為“企業(yè)高層管理者為保證企業(yè)的持續(xù)生存和發(fā)展，通過對企業(yè)外部環(huán)境與內(nèi)部條件的分析，對企業(yè)全部經(jīng)營活動所進(jìn)行的根本性和長遠(yuǎn)性的規(guī)劃與指導(dǎo)”。二戰(zhàn)后的20世紀(jì)40年代到60年代，美國的經(jīng)濟(jì)水平得到了很大的發(fā)展，許多管理學(xué)者(包括社會學(xué)家、數(shù)學(xué)家、人類學(xué)家、計量學(xué)家等)都從各自不同的角度發(fā)表自己對管理學(xué)的見解。⑵ 赫次伯格(F. Herzberg)的雙因素理論把影響人員行為績 效的因素分為“保健因素”與“激勵因素”，前者指“得到后則沒有不滿，得不到則產(chǎn)生不滿”的因素，后者指“得到后則感到滿意，得不到則沒有不滿”的因素。英國的厄威克(L. F. Urwick)提出了適用于一切組織的十條原則。分工、職員與職權(quán)、紀(jì)律等管理十四條原則。工人和雇主雙方都必須來一次“心理革命”，變對抗為信任，共同為提高勞動生產(chǎn)率而努力。其中，第①、③、⑤項修煉提高組織應(yīng)變能力，而第②、④項修煉則提高組織向心力和創(chuàng)造力。在進(jìn)行系統(tǒng)整合時應(yīng)遵循下列步驟：① 確定公司的關(guān)鍵活動以及他們的差別及相互依賴性。為此，哈代爾提出構(gòu)建內(nèi)部市場結(jié)構(gòu)的三原則：① 從層次結(jié)構(gòu)向內(nèi)部企業(yè)單位的轉(zhuǎn)換所有內(nèi)部企業(yè)都享有經(jīng)營自主權(quán)，但必須接受對績效的控制。⑥ 報酬。② 整合任務(wù)。6. 組織設(shè)計內(nèi)容古典組織理論與現(xiàn)代組織理論提出了許多組織設(shè)計應(yīng)解決的問題，一般有專業(yè)化、部門劃分、管理幅度與管理層次、命令鏈、集權(quán)與分權(quán)、標(biāo)準(zhǔn)化與正規(guī)化等。因此，組織設(shè)計要考慮將相互依存關(guān)系復(fù)雜的子系統(tǒng)實施一體化整合，或者建立子系統(tǒng)之間更好的溝通方式，建立跨職能小組協(xié)調(diào)等。⑷ 多元化與差異性多元化與差異性指人與人之間在多方面的多元與差異，包括種族、民族、性別、年齡、地位、教育程度、生活方式、性格特點等等。一般地企業(yè)文化有7個特征：創(chuàng)新與冒險、注意細(xì)節(jié)、結(jié)果定向、人際導(dǎo)向，團(tuán)隊定向、進(jìn)取心和穩(wěn)定性。戰(zhàn)略管理學(xué)中一個重要結(jié)論就是要保持和發(fā)展企業(yè)核心競爭力。信息時代的組織設(shè)計原則：⑴ 適應(yīng)性與靈活性原則⑵ 人本主義原則。鑒于這些影響因素的差異性在信息時代益加明顯與普遍，可以相信，仍然不存在一種普遍適用的組織結(jié)構(gòu)模式，進(jìn)而組織設(shè)計是一個動態(tài)過程。這樣組織與組織環(huán)境之間形成了永不停息的相互作用關(guān)系。企業(yè)不再是僅僅追求利潤最大化而是追求企業(yè)價值最大化，充分考慮“利益相關(guān)者”的利潤。⑻ 社會倫理與價值觀的變化在信息時代，人類對企業(yè)的社會倫理觀念也會有所變化：① 人們更重視社會協(xié)作行為，重視群體參與責(zé)任；② 從人的滿足感方面認(rèn)識專業(yè)化的限度；③ 企業(yè)組織重點放在效能、效率和員工的滿足感上；④ 對許多利益集團(tuán)與社會力量即“利益相關(guān)者”作出反應(yīng)；⑤ 認(rèn)識到成長限制并走向保護(hù)資源，社會希望企業(yè)考慮解決更廣泛的生活質(zhì)量問題；⑥ 根據(jù)利潤和其他社會效果指標(biāo)來測定企業(yè)績效。在設(shè)計方面CAD/CAM技術(shù)使設(shè)計周期大為縮短更節(jié)省了設(shè)計費用。在企業(yè)內(nèi)部逐漸引入市場機制正是降低內(nèi)部交易費用進(jìn)而提高效率的要求，而現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展為組織內(nèi)部協(xié)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)提供基礎(chǔ)。因此，不存在普遍適用的最優(yōu)的組織結(jié)構(gòu)模式。企業(yè)只有不斷地適應(yīng)變化、預(yù)見變化，才能生存和發(fā)展?！督M織設(shè)計與流程再造》講 義王 明華南理工大學(xué) 工商管理學(xué)院第一章 組織設(shè)計理論發(fā)展框架信息技術(shù)的蓬勃發(fā)展已經(jīng)將人類從工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代帶進(jìn)了信息時代，加速了經(jīng)濟(jì)全球化的進(jìn)程，引起了人類生活方式和生產(chǎn)方式的極大變化，也全面改變了企業(yè)外部的生存與發(fā)展環(huán)境，對企業(yè)管理產(chǎn)生了重大的影響。信息技術(shù)在企業(yè)組織與管理中的作用從傳統(tǒng)的以辦公職能為中心，轉(zhuǎn)向滲透和影響企業(yè)的核心業(yè)務(wù)。⑷ 組織結(jié)構(gòu)模式的演變組織結(jié)構(gòu)模式主要有四種：層次結(jié)構(gòu)、職能結(jié)構(gòu)、事業(yè)部制結(jié)構(gòu)和矩陣結(jié)構(gòu)。因此，組織結(jié)構(gòu)模式發(fā)展在理論上必須有助于降低交易費用，而通過引入市場機制是可行的。在銷售方面，信息技術(shù)縮短了訂貨交貨的時間，幫助企業(yè)建立遍布全國乃至全球的銷售網(wǎng)絡(luò)，比如沃組織中的管理人員已經(jīng)不再是控制者和發(fā)號施令者。古典組織理論與現(xiàn)代組織理論認(rèn)為規(guī)模經(jīng)濟(jì)對企業(yè)的至關(guān)重要，企業(yè)規(guī)模和規(guī)模經(jīng)濟(jì)水平影響了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。第二，組織內(nèi)部存在若干子系統(tǒng)。由于不存在唯一模式，而且組織復(fù)雜多變，組織設(shè)計本質(zhì)是尋找組織系統(tǒng)、組織內(nèi)各子系統(tǒng)和組織環(huán)境之間的平衡或者一致性。松下幸之助一句名言“最好的資產(chǎn)是人”。麥肯錫咨詢公司認(rèn)為企業(yè)核心競爭力是“某一組織內(nèi)部一系列互補的技能和知識的結(jié)合，它具有使一項或多項業(yè)務(wù)達(dá)到世界一流水平的能力。組織文化被成員吸收并融為自身意識一部分，從而確立組織的行為方式。 對這種多元化與差異性的態(tài)度與方式不能再象過去那樣采取“贊助性行動/同化”而采取“差異化管理”。⑹ 企業(yè)內(nèi)部交易成本根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)理論，企業(yè)出現(xiàn)與存在的根本原因在于：企業(yè)作為一種組織形式，把若干要素所有者組成一個可替代價格機制功能的單位來參加市場關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，達(dá)到降低交易費用的目的。在信息時代，組織設(shè)計的內(nèi)容主要有以下幾個方面：⑴ 工作團(tuán)隊工作團(tuán)隊是企業(yè)組織的基本結(jié)構(gòu)，也是目前最流行的組織方式。整合任務(wù)是團(tuán)組織設(shè)計的目標(biāo)，執(zhí)行任務(wù)過程中的變化由團(tuán)組內(nèi)部監(jiān)控，團(tuán)組沿業(yè)務(wù)流程方向進(jìn)行組織，團(tuán)組成員能夠便捷溝通，團(tuán)組大小由任務(wù)性質(zhì)決定。報酬應(yīng)能夠反映出團(tuán)組成員的技能掌握程度；實行團(tuán)組獎金或分紅制度；成員間收入差距不宜太大；按照業(yè)績而不是按照職位去支付報酬。這樣，既會使各內(nèi)部企業(yè)對經(jīng)濟(jì)效益負(fù)責(zé)任，又會激發(fā)各內(nèi)部企業(yè)的創(chuàng)造性和革新精神。② 檢查公司現(xiàn)有的人員情況，成員品質(zhì)、正式和非正式的職責(zé)。第二章 管理思想與理論的演進(jìn)管理理論和組織設(shè)計具有相當(dāng)密切的關(guān)系。把計劃職能同執(zhí)行職能相分開，變原來的經(jīng)驗工作方法為科學(xué)工作方法。管理五要素問題。與美國的古利克(L. Gulick)概括出“POSDCRB”，即管理七項職能——計劃、組織、人事、指揮、協(xié)調(diào)、報告和預(yù)算。主管人員必須抓住能促使職工滿意的因素。較有影響的是以巴納德(C. Barnard)為創(chuàng)始人的社會合作系統(tǒng)學(xué)派、西蒙(H. A. Simon)為代表的決策學(xué)派以及德魯克(P. F. Drucker)為代表的經(jīng)驗(案例)學(xué)派等，到80年代初發(fā)展為十一大不同學(xué)派，孔茨(H. Koontz)稱其為管理理論叢林。安索夫認(rèn)為，戰(zhàn)略管理與以往經(jīng)營管理不同之處在于面向未來，動態(tài)地、連續(xù)地完成從決策到實現(xiàn)的過程。美國企業(yè)從八十年代起開始了大規(guī)模的“企業(yè)重組革命”，日本企業(yè)也于九十年代開始進(jìn)行所謂“第二次管理革命”。除海默之外，還有許多管理學(xué)家在為企業(yè)再造做咨詢工作的同時，撰寫文章。這一階段的管理理論研究主要針對學(xué)習(xí)型組織及虛擬組織問題而展開。科恩(P. M. Cohen)合著的《管理的智慧》則描述了管理者在學(xué)習(xí)型組織中的角色變化：不僅要學(xué)會管理學(xué)習(xí)的技巧，也要使自己扮演學(xué)習(xí)的領(lǐng)導(dǎo)者、師傅和教師的多重角色。內(nèi)格爾()及肯尼斯從此，人類社會從農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)時代進(jìn)入工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代。 幾乎與福特同時代的通用汽車公司總裁艾爾弗雷德其關(guān)鍵是使生產(chǎn)的每一步驟規(guī)范化和簡單化。根據(jù)物料需求計劃組織物料采購，從而合理控制庫存量，降低單位產(chǎn)品的資金成本。傳統(tǒng)組織的第二種特點是采用命令和控制結(jié)構(gòu)，現(xiàn)代企業(yè)的官僚機構(gòu)，包括程序化的工作流程和規(guī)范化的權(quán)限范圍，是從早期的鐵路公司管理模式演化而來。由于指揮路線過長，上下級關(guān)系不確定，會造成管理上的真空地帶，遇到問題無人負(fù)責(zé)。綜上所述，過程組織和金字塔等級組織代表了組織的動態(tài)和靜態(tài)觀點。明茲伯格（H. Mintzberg）的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計理論，德魯克的目標(biāo)管理理論，西蒙的現(xiàn)代決策理論等。第二，絕對集權(quán)。企業(yè)內(nèi)部按生產(chǎn)經(jīng)營程序設(shè)置生產(chǎn)、銷售、開發(fā)、財務(wù)、供應(yīng)等職能部門。職能結(jié)構(gòu)的主要缺點是由于實行多頭領(lǐng)導(dǎo)，妨礙了統(tǒng)一指揮，因而容易造成管理上的混亂。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，經(jīng)營領(lǐng)域的不斷拓展，企業(yè)經(jīng)營日趨復(fù)雜，這種把企業(yè)管理權(quán)力高度集中在領(lǐng)導(dǎo)高層的“集權(quán)式”管理的缺點就逐漸暴露出來，并將越來越突出。其成員多依靠專業(yè)知識和技能進(jìn)行工作，獨立性比較強。分部制結(jié)構(gòu)主要有兩種形式：Ｈ型和Ｍ型組織。在這種組織形式中，分支機構(gòu)（事業(yè)部）通常是擁有較多自主權(quán)的利潤中心。專家控制結(jié)構(gòu)多為分散式控制結(jié)構(gòu)，以上五種組織類型的特點如表31所示。錢德勒在《看得見的手——美國企業(yè)的管理革命》一書中，具體描述了傳統(tǒng)簡單組織結(jié)構(gòu)、現(xiàn)代企業(yè)組織的U型結(jié)構(gòu)、H型結(jié)構(gòu)和M型結(jié)構(gòu)的產(chǎn)生和演變過程以及各自的組織特征。第三種是棒球隊型的，或者是樂隊型，每個成員都有固定的位置。而在一些大型的企業(yè)里，團(tuán)隊結(jié)構(gòu)構(gòu)成整個組織的模式時，團(tuán)隊結(jié)構(gòu)的構(gòu)成要件，往往則是按照官僚制組織起來。企業(yè)在經(jīng)營過程中能夠最大限度地決定業(yè)務(wù)流程，并根據(jù)外部環(huán)境的變化及時做出改變。其次要鍛煉防守的能力，一方面企業(yè)要具備抗干擾和沖擊的堅強素質(zhì)，另一方面還要具備經(jīng)營的彈性，樹立危機意識，并且能夠臨危不亂，迅速脫離危險，恢復(fù)原狀。網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)最能體現(xiàn)創(chuàng)新和對變化的動態(tài)適應(yīng)性，從而具有以下一些最為主要的特征：第一，工作團(tuán)隊擁有其經(jīng)營所需的權(quán)力和資源，并全權(quán)負(fù)責(zé)本團(tuán)隊的經(jīng)營職責(zé)；第二，團(tuán)隊成員間的權(quán)力