案例解析：某汽車制造集團的企業(yè)流程管理-免費閱讀
【正文】 其中，《月度滾動生產(chǎn)經(jīng)營計劃流程》已經(jīng)試運行了兩個月，效果明顯——倉庫中原材料和產(chǎn)品庫存大大下降了。保證成熟一個，發(fā)布一個，執(zhí)行一個。 (2) 采用了一些流程分析的工具和方法，去掉或合并了以前流程中不增值的某些環(huán)節(jié)，從而達到提高流程效率，降低流程成本的目的。針對A企業(yè)流程的持續(xù)優(yōu)化，藍凌設(shè)計了一套管理制度，包括流程管理組織設(shè)置、流程執(zhí)行的考核和監(jiān)督、流程的建立、修改和優(yōu)化的流程。 1. 理念的培訓和宣貫 為了幫助A企業(yè)的員工打破以往以部門為中心的思考模式，建立起流程的思想，藍凌在項目啟動會上就為A企業(yè)客戶作了流程理念的培訓。在A企業(yè)，這種牛鞭效應(yīng)尤為明顯。部門與部門之間或員工與員工之間的職責內(nèi)容與合作方式缺乏統(tǒng)一的規(guī)范，導致工作流程中的有些部分不同的部門或角色重復操作，造成資源浪費，或者工作流程中的有些部分由于權(quán)責不明確而導致無人實施。而且流程的負責人沒有明確的，流程結(jié)果無人負責，部門之間責任推諉嚴重。 隨著業(yè)務(wù)的拓展，客戶的增加，公司規(guī)模的擴張，A企業(yè)深深意識到下列問題已經(jīng)成為公司進一步發(fā)展的障礙： 1. 流程層面的問題 美國著名管理學家邁克爾哈默曾提出，對于21世紀的企業(yè)來說，流程將非常關(guān)鍵。在這種背景下，A企業(yè)引入藍凌公司進行企業(yè)流程的咨詢。到2003年，公司純利從改制前的數(shù)百萬元上升至近6億元。公司規(guī)模同時也迅速擴張，現(xiàn)已在長沙市、永州市、衡陽市、廣東惠州市等地已經(jīng)建立起兩大生產(chǎn)基地和四個零部件生產(chǎn)基地。通過對本次咨詢項目，規(guī)范了A企業(yè)整個流程體系，重點理順和優(yōu)化了公司的幾個關(guān)鍵流程，并建立了流程持續(xù)優(yōu)化的管理制度。優(yōu)秀的流程將使成功的企業(yè)與其他競爭者區(qū)分開來。在A企業(yè)，這就不可避免地造成很多需要不同部門配合完成的工作問題和矛盾叢生，只能由部門領(lǐng)導出面協(xié)調(diào)解決，導致很多工作進展緩慢、效率低下。 2. 績效層面地問題 A企業(yè)目前尚無成形的績效考核體系，基本是大鍋飯——干多干少一個樣。由于供應(yīng)商、分銷商的市場和銷售信息不能實時提供，供應(yīng)鏈上的橫
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