案例解析：某汽車(chē)制造集團(tuán)的企業(yè)流程管理-免費(fèi)閱讀
【正文】 其中，《月度滾動(dòng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃流程》已經(jīng)試運(yùn)行了兩個(gè)月，效果明顯——倉(cāng)庫(kù)中原材料和產(chǎn)品庫(kù)存大大下降了。保證成熟一個(gè)，發(fā)布一個(gè)，執(zhí)行一個(gè)。 (2) 采用了一些流程分析的工具和方法，去掉或合并了以前流程中不增值的某些環(huán)節(jié)，從而達(dá)到提高流程效率，降低流程成本的目的。針對(duì)A企業(yè)流程的持續(xù)優(yōu)化，藍(lán)凌設(shè)計(jì)了一套管理制度，包括流程管理組織設(shè)置、流程執(zhí)行的考核和監(jiān)督、流程的建立、修改和優(yōu)化的流程。 1. 理念的培訓(xùn)和宣貫 為了幫助A企業(yè)的員工打破以往以部門(mén)為中心的思考模式，建立起流程的思想，藍(lán)凌在項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)上就為A企業(yè)客戶(hù)作了流程理念的培訓(xùn)。在A企業(yè)，這種牛鞭效應(yīng)尤為明顯。部門(mén)與部門(mén)之間或員工與員工之間的職責(zé)內(nèi)容與合作方式缺乏統(tǒng)一的規(guī)范，導(dǎo)致工作流程中的有些部分不同的部門(mén)或角色重復(fù)操作，造成資源浪費(fèi)，或者工作流程中的有些部分由于權(quán)責(zé)不明確而導(dǎo)致無(wú)人實(shí)施。而且流程的負(fù)責(zé)人沒(méi)有明確的，流程結(jié)果無(wú)人負(fù)責(zé)，部門(mén)之間責(zé)任推諉嚴(yán)重。 隨著業(yè)務(wù)的拓展，客戶(hù)的增加，公司規(guī)模的擴(kuò)張，A企業(yè)深深意識(shí)到下列問(wèn)題已經(jīng)成為公司進(jìn)一步發(fā)展的障礙： 1. 流程層面的問(wèn)題 美國(guó)著名管理學(xué)家邁克爾哈默曾提出，對(duì)于21世紀(jì)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，流程將非常關(guān)鍵。在這種背景下，A企業(yè)引入藍(lán)凌公司進(jìn)行企業(yè)流程的咨詢(xún)。到2003年，公司純利從改制前的數(shù)百萬(wàn)元上升至近6億元。公司規(guī)模同時(shí)也迅速擴(kuò)張，現(xiàn)已在長(zhǎng)沙市、永州市、衡陽(yáng)市、廣東惠州市等地已經(jīng)建立起兩大生產(chǎn)基地和四個(gè)零部件生產(chǎn)基地。通過(guò)對(duì)本次咨詢(xún)項(xiàng)目，規(guī)范了A企業(yè)整個(gè)流程體系，重點(diǎn)理順和優(yōu)化了公司的幾個(gè)關(guān)鍵流程，并建立了流程持續(xù)優(yōu)化的管理制度。優(yōu)秀的流程將使成功的企業(yè)與其他競(jìng)爭(zhēng)者區(qū)分開(kāi)來(lái)。在A企業(yè)，這就不可避免地造成很多需要不同部門(mén)配合完成的工作問(wèn)題和矛盾叢生，只能由部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)出面協(xié)調(diào)解決，導(dǎo)致很多工作進(jìn)展緩慢、效率低下。 2. 績(jī)效層面地問(wèn)題 A企業(yè)目前尚無(wú)成形的績(jī)效考核體系，基本是大鍋飯——干多干少一個(gè)樣。由于供應(yīng)商、分銷(xiāo)商的市場(chǎng)和銷(xiāo)售信息不能實(shí)時(shí)提供，供應(yīng)鏈上的橫
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