【正文】 當(dāng)然，其粗細(xì)程度，即是否對企業(yè)內(nèi)每一小類每一級崗位均制訂出績效考核要素體系，要視企業(yè)的規(guī)模、被考核者人數(shù)以及考核目的等因素來確定。對于管理性群體和服務(wù)性群體，其性質(zhì)是比較相似的，它們一般不會有客觀的成果產(chǎn)出，因此考核中應(yīng)主要考核其工作效率、出勤率、工作方式、群體的氣氛等指標(biāo)。 小組工作能力 ：交往能力；說服能力；適應(yīng)環(huán)境能力；與小組和決策的一致程度；領(lǐng)導(dǎo)小組能力；接受批評；寬宏大度。 最后，制定能力對照表，以便對每個考察對象進行考察和對照。這種量表用于評價性目標(biāo)，它很容易獲得與績效增長和提升可能性相聯(lián)系的數(shù)字型評價結(jié)果。一般員工將只得到很少的檢查記號，因為他們僅在很少的某些情況下表現(xiàn)出眾。這種不完善可能是由于監(jiān)督者的偏見或簡單地由于缺乏時間和努力。這種方法的一種形式是一線監(jiān)督者保持考核期內(nèi)員工關(guān)鍵事件的連續(xù)記載。 　　某些現(xiàn)代績效考核方法應(yīng)用了關(guān)鍵事件法，以便考核更具有針對性。由于MBO程序在考核期開始前給員工以指導(dǎo)，因此它在定義員工努力的方向和成績實現(xiàn)程度方面是開發(fā)性的。所要研究的問題是像罷工、市場變化或勞動爭議等導(dǎo)致偏離預(yù)期目標(biāo)的原因。 　　這種考核方法也有一個明顯的弱點 ：考核者必須對每一員工寫出一篇獨立的短文所花費的時間是難以忍受的。 　　各種人事考評表格是構(gòu)成員工人事檔案的主要部分。比如，企業(yè)規(guī)定上級管理人員定期與下級面談，聽取下級意見，進行指導(dǎo)教育。 　　強迫選擇法可以用來考核特殊工作的表現(xiàn)，也可以運用到適用于全企業(yè)的很寬的工作成績描述。點數(shù)越多，等級越高，所得的報酬也就越多。AFP方法可以進行直接絕對評分、兩兩比較相對評分、模糊評分或任何兩種或三種方法的混合評分。使用這種量表，考核者很容易產(chǎn)生暈圈誤差和趨中誤差。 　　除表示形式的評級量表，還有非表形式的評級量表。 (4)組織紀(jì)律，占20%，分為上、中、下三等。 可將考績因素定為四項： (1)出勤，占總分30%，分為上、中、下三個等級。常被用于進行月度考績，以確定獎金的分配。 (3)此辦法易造成同事間彼此的猜忌、內(nèi)部失和、幫派之爭等情形?，F(xiàn)代企業(yè)常采用此方法，以表明他們的開明作風(fēng)。除此之外，越來越少的工作能單獨用生產(chǎn)水平來衡量。工作標(biāo)準(zhǔn)一般是確定每小時生產(chǎn)多少或生產(chǎn)單位產(chǎn)品所需時間。 　　自我考核的意義是十分深遠(yuǎn)的，因為傳統(tǒng)的由上而下的考核方法往往會受主管本身主觀因素的影響，而使得結(jié)果與事實有所出入。間接描述式比較適合于評價非成型工作，即可見性和事件性都不強的工作。 　　是否易于操作是績效考核方法選擇的又一因素。一般來說，考核的效度高，信度也高；而信度的考核，效度不一定高。 　　不同的績效考核方法其難度是不同的，它所花費的時間和費用也是不一樣的。重點考核服務(wù)精神、守時值勤、積極性等。一般按年度、人數(shù)及實際情況確定分?jǐn)?shù)線。同時，各部成立考試錄用名次。 ④ 按缺崗和預(yù)算錄用的原則。挑選出類拔萃的人才為政府提供高效的服務(wù)和支持，是擇優(yōu)錄用的核心原則。 ① 公開競爭原則。每年兩次分配獎金的企業(yè)，其考核期就要為六個月，分別在年中和年終進行。尤其是對個人品質(zhì)的評價，不可能不帶有抽象的成分，而各方面的評價的根據(jù)也同樣含糊不清。 對C君培訓(xùn)發(fā)展的建議： 　　對C君作為服務(wù)中心管理人員候選人估計遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過平均水平。他有40歲了，外表端正、整潔。 　　例如美國彭尼公司的評價中心，經(jīng)過三天的評審以后，每個候選人各有不同的表現(xiàn)，例如B和C即是兩種不同的表現(xiàn)。結(jié)果證明，對被提升到中級管理崗位的人員中，80%的評選鑒定是正確的；在未被提升人員中，有90%在那時就預(yù)測到了。這就應(yīng)該以員工的直接管理人員作為信息的主要來源，由他們做出考核。人事考核，通常都理所當(dāng)然地被當(dāng)作“機密”來對待。這樣不但達不到真正的協(xié)調(diào)作用，還會出現(xiàn)不顧實際情況，硬性規(guī)定評語等級比例（優(yōu)良、中、差、劣各占百分之幾），或名額數(shù)量的結(jié)果。 　　按照這些要求來衡量，曾經(jīng)有一個時期，在某些人事考核制度不健全的企業(yè)中，普遍存在著以下一些弊?。?　　第一是多頭考核。二是考察能力水平和適應(yīng)性，以決定調(diào)整職務(wù)（調(diào)動工作）。一個部門經(jīng)理的業(yè)績，與部門內(nèi)的工作人員分不開，與其他部門的工作也分不開。預(yù)計今后的貢獻度，當(dāng)然要參照過去的工作成績，同時還要評價工作能力的提高程度。評定這些因素，除了主觀性評價之外，沒有其他辦法可想。直接上級根據(jù)與部下面談的結(jié)果，填定成績評價表，通過間接上級和人事部門的調(diào)整平衡，最終形成成績考評評語。在每一考評周期的開始，上級與部下就任務(wù)目標(biāo)進行面談商定，作為當(dāng)期的成績評價標(biāo)準(zhǔn)。在沒有自我評估的情況下，主管先獨立完成考核表，而后再與員工面談，借此了解并接受部屬對自己考核的看法。 ① 收集情報。這應(yīng)該是比單項獎金或其他物質(zhì)獎勵更能激發(fā)員工積極性的有力手段。此方法是通過建立直角坐標(biāo)系，利用已知數(shù)據(jù)，描繪出圖線來表示考核的結(jié)果的方式。 ④ 考核結(jié)果的表示方法。 ② 確定權(quán)重。 ④ 考核的具體實施。許多企業(yè)和單位都用客觀的生產(chǎn)與數(shù)據(jù)作為員工工作成效的指標(biāo) 。 ② 考核方式及地點的選擇。雖然它主要說明的是成績考評的情況，但是對其他種類的考評也適用。 　　綜上所述，績效考核不僅要制度化而且應(yīng)當(dāng)規(guī)范化，非常注重考績的科學(xué)性和客觀性。日常考核主要由部門經(jīng)理以上的管理人員對其下屬進行，一般每月考核一次，其結(jié)果在員工的獎金和浮動工資上面反映出來；年度考核由人力資源管理部門組織進行，根據(jù)不同的崗位制定不同的標(biāo)準(zhǔn)，從工作能力、勞動態(tài)度、貢獻大小、出勤情況等方面進行考核，采取評分制，為年終獎、提薪、提職、培訓(xùn)等獎勵提供依據(jù)。必須把握這種差異性，才能合理地使用員工和對待員工，使員工得到公平的待遇。實際上，在現(xiàn)代企業(yè)中，員工之所以能成為員工，已經(jīng)是考察評估的結(jié)果，即已經(jīng)接受了招聘時的考察評估，并達到了聘用的標(biāo)準(zhǔn)?？荚u一定要建立在客觀事實基礎(chǔ)上。單頭考評明確了考評責(zé)任所在，并且使考評系統(tǒng)與組織指揮系統(tǒng)取得一致，更有利于加強經(jīng)營組織的指揮機能。這樣才能使員工對人事考評工作產(chǎn)生信任感，對考評結(jié)果抱以理解、接受的態(tài)度。低于通常標(biāo)準(zhǔn)的評價或考核結(jié)果會表明員工某些方面的表現(xiàn)可通過在崗或脫產(chǎn)培訓(xùn)得到加強。包括個體的態(tài)度、信息、期望、個性、技能和能力傾向。包括企業(yè)的產(chǎn)值、利潤、市場銷路、產(chǎn)品質(zhì)量以及整個組織氣氛等。這些職能的有效性可以部分地通過把員工的績效評價結(jié)果和他們申請工作時測驗結(jié)果進行比較來衡量。大體說來，績效考核的目標(biāo)主要在于兩個方面：開發(fā)和評價。它應(yīng)由接受考核的部門或個人事先與管理者或主管共同討論后訂立　　并同意此項考核標(biāo)準(zhǔn)，以此作為管理和執(zhí)行的依據(jù)。 績效考核又是人力資源部門開展人力資源管理工作研究的重要途徑。許多企業(yè)和單位對新錄用或選拔的人員實行試用期，讓他們從事幾種工作，比如在幾個部門或車間分別干幾個月，承擔(dān)不同的工作任務(wù)，然后對他們的工作實績作出考評，把他們安排到最能取得好成績的崗位上去。因此，考證可以說是一種診斷手段，通過科學(xué)的、公正的、積極可靠的評價，使人們了解和發(fā)現(xiàn)自己的弱點。企業(yè)的工作是在分工協(xié)作中進行的，一個員工的工作與其他員工有直接關(guān)系，例如流水線上的操作工。對于一般員工，比較側(cè)重前兩種；對于技術(shù)骨干，是員工發(fā)揮作用的基礎(chǔ)，與他對企業(yè)的貢獻直接相關(guān)?，F(xiàn)代企業(yè)里，員工不再處于跟著機器轉(zhuǎn)的從屬地位，不再是機器的支配人。 　　工作能力：它包括領(lǐng)導(dǎo)能力、管理能力、決策能力、計劃能力、組織能力、監(jiān)督能力、調(diào)控能力以及反應(yīng)能力、適應(yīng)能力、預(yù)見能力、創(chuàng)造能力、表達能力、談判能力等。 　　績效考核是利用和開發(fā)組織最重要的資源——企業(yè)員工的關(guān)鍵因素。 第三步，擬定績效考核改進計劃，這是考核工作最終的落腳點。因此，如何在員工日常表現(xiàn)中制定一些明確的績效標(biāo)準(zhǔn)以期獎懲分明，同時據(jù)此施行適當(dāng)?shù)脑诼氂?xùn)練，有系統(tǒng)地持續(xù)績效考核工作，這是人力資源管理的一個重要內(nèi)容。勞動人事心理學(xué)的一項任務(wù)，就是設(shè)計和研制這種考核與評定系統(tǒng)。 第一步，確定考核基礎(chǔ)。通過考績也能使企業(yè)了解在實施目標(biāo)過程中的狀況與企業(yè)人力資源對目標(biāo)完成的影響，以便對下一步行動作出正確的導(dǎo)向。 　　“能”主要指工作人員從事本員工作的能力，即分析和解決問題的能力以及獨立工作的能力等。 　　“績”，就是工作人員的實際貢獻，即完成工作的數(shù)量和質(zhì)量。所謂能，主要是員工的專業(yè)技能，也包括一般能力。除了本職工作之外，作為企業(yè)的一員，員工還可能為企業(yè)做出其他方面的成績，例如合理化建議。 2. 績效考核的作用 　　通過招聘、培訓(xùn)、把符合要求的人員錄用和分配到合適的工作崗位后，接下來，就需要在工作過程中不斷地對人員的工作或成績作出考核和評定，這也是勞動人事部門的一項重要任務(wù)。 ② 在日常工作中，定期進行考核與評定，用以確定獎金的數(shù)額。 　　因為績效考核是按照一定的標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的方法，檢查和評定企業(yè)員工對職務(wù)所規(guī)定的職責(zé)的履行程度，以確定其工作成績的一種有效的管理方法。因此，考核工作起著某種管理作用，對管理信息有著控制與反饋的作用。在員工追求他們的職業(yè)時，不斷地積累組織對他們的表現(xiàn)的看法是很重要的。 　　人力資源管理決策是績效評價的第二個評價性目標(biāo)，因為經(jīng)理和監(jiān)督者必須就提升、降職、調(diào)動和退職等問題做出決策。 （2） 目標(biāo)與考核的層次水平 　　績效是一個比較復(fù)雜的現(xiàn)象，包含著許多方面。 ④個體行為。員工們特別想知道他們怎樣才能提高。在考績中，各級領(lǐng)導(dǎo)和人事部要排除一切干擾，本著實事求是的精神，客觀、全面、真實地考察和評價工作人員、要摒棄個人的好惡恩怨，防止用感情和偏見來代替政策。直接上級相對來說最了解被考評者的實際工作表現(xiàn)（成績、能力、適應(yīng)性），也最有可能反映真實情況。而且還必須通過工資、獎金等方式同物質(zhì)利益相聯(lián)系，這樣，才能達到考績的真正目的。 　　除了以上原則之外，對考評承擔(dān)者進行充分訓(xùn)練，使其盡量排除主觀因素，并能夠?qū)荚u標(biāo)準(zhǔn)有準(zhǔn)確的、統(tǒng)一的理解，也是非常重要的?？荚u的標(biāo)準(zhǔn)，也由企業(yè)自身決定。在每次考績的后期，公司領(lǐng)導(dǎo)都要集中一二天的時間，專門聽取各部門的考評工作匯報，以工作實績?yōu)橐罁?jù)，對升級與降級的兩邊對象，逐入分析，細(xì)致審核，以作出正確評價。 （3） 注意考試的客觀性、有效度與可信度 　　為了達到考試的預(yù)期目標(biāo)，應(yīng)注意：①客觀性，即對考試成績的評定，應(yīng)有客觀標(biāo)準(zhǔn)而不受個人主觀的影響 ；②有效度，認(rèn)定有效度的方法有兩種，即一為對現(xiàn)有人員予以測驗，如公認(rèn)為績效優(yōu)異者可得高分，績效差者只能得低分，則表示該測驗為有效；二為對測驗結(jié)果的優(yōu)者與劣者，追蹤其任后的工作績效，如發(fā)現(xiàn)原先測驗成績優(yōu)者現(xiàn)在工作績效亦優(yōu)，原先測驗成績低者現(xiàn)在工作績效亦差，則表示該測驗為有效；③可信度，測驗可信度的方法有三種，即一為將同樣的測驗對同一在前后兩個不同期間舉行，就前后兩次所得測驗成績間的相似性來認(rèn)定其可信度；二為將同樣的測驗內(nèi)容用不同的形式表示，就此兩種測驗間的相似性來認(rèn)定其可信度；三為將測驗分為兩部分，對同一人作測驗，根據(jù)此兩部分成績間的相似性來認(rèn)定其可信度 ；同時應(yīng)注意，考試不能過分依賴某一測驗，最好能將若干種技術(shù)并用，以此之長補彼之短。如果員工認(rèn)為績效考核是輕率地進行的或者管理是草率的，那么他們就不會重視績效考核，績效考核也就發(fā)揮不出其應(yīng)有的作用。在考核中，考核人員都存在著一種心理偏差，這些心理偏差直接影響著考核效果。 ③ 考核的資料來源。評判數(shù)據(jù)是績效考核中運用最廣泛的資料。 （2） 整理績效考核效果 考核數(shù)據(jù)的整理就是通過對考核實施所獲得的數(shù)據(jù)進行匯總與分類，利用概率論、數(shù)理統(tǒng)計等方法進行加工、整理、以得出考核結(jié)果的過程。 ③ 考核結(jié)果的計算。文字表示法是用文字描述的形式反映考核結(jié)果的方法。 　　與人事考評相關(guān)聯(lián)的是人事檔案的管理工作，企業(yè)中人事檔案材料除了包括本人簡歷（基本情況）等內(nèi)容外，還應(yīng)包括：日常人事考評資料，包括歷次獎金考評、提薪考評和各教育訓(xùn)練課的結(jié)業(yè)成績等。 如果主管已經(jīng)運用工作要項及績效標(biāo)準(zhǔn)，說明了其對員工的要求。有些機構(gòu)用“不滿意”、“滿意”、“杰出”、“超出” 等字眼；也可用“無法接受”、“可接受”、“好”、“很好”和“優(yōu)秀”等。 對工作成績的評價主要有四個方面的要求，即工作量大小（數(shù)量），工作效果好壞（質(zhì)量），對部下的指導(dǎo)教育作用，以及在本職工作中努力改進與提高等創(chuàng)造性成果。 。其中前兩種能力屬于能力評價范圍，素質(zhì)能力主要通過適應(yīng)性考察來評價。 （2） 提薪考核 　　提薪考核與獎金考核性質(zhì)略有不同。在這種崗位上，工作業(yè)績不能直接體現(xiàn)為產(chǎn)品，而體現(xiàn)為某種綜合效益。因為崗位考核和業(yè)績考核主要是對員工實際情況的考核，而人事考核，不僅要考核員工已經(jīng)表現(xiàn)出來的工作情況，而且要考核員工沒有表現(xiàn)出來的工作潛力。 　　我們已經(jīng)講過建立考核機構(gòu)的原則是 ：考核機構(gòu)應(yīng)與人力資源管理權(quán)限相一致。 　　第二是考核協(xié)調(diào)會議。這樣做的后果，等于把員工對考核結(jié)果的不滿轉(zhuǎn)嫁到最高決策者身上。同事通常與被考核者共同處事，密切聯(lián)系，比上級更了解被考核者，但他們的考核常受人際關(guān)系狀況影響。 　　美國電話電報公司開創(chuàng)了這一先例。 　　評價中心的目的是被測試者是否適宜擔(dān)任某項打算委任的工作；預(yù)測被試者的能力、潛力與工作績效的前景 ；同時發(fā)現(xiàn)被試者的欠缺之處，以確定培養(yǎng)內(nèi)容與方式，因而它的測評人員一般由企業(yè)內(nèi)部的高級管理人員和外部的心理學(xué)家共同組成，對企業(yè)擬提拔的管理人員或選送學(xué)習(xí)深造的人員進行評選考核。 　　此外，在整個練習(xí)過程中也能有趣地看到，同事對B君的評價往往比評價員高，部分原因可能由于他在舉止上表現(xiàn)得有自信并有上級風(fēng)度。 　　在談訪中，他提到在目前的處境中有兩點不甚滿意。因此考核的依據(jù)對于考核工作來說是十分重要的?？己藭r間除決定考核目的和企業(yè)管理制度相適應(yīng)。而且對于企業(yè)考試制度的完善有幫助。1789年的法國《人權(quán)宣言》中明確規(guī)定：“所有公民在法律上的地位一律平等，故政府官吏的任用亦應(yīng)平等，除以才能品德為根據(jù)外，不應(yīng)受其他條件的限制。第二，人才錄用的廣泛性。目前，法國政府各部門錄用公務(wù)員，除A類由公職部直接負(fù)責(zé)外，其余由各部門自行負(fù)責(zé)。由于國家預(yù)算的原因，政府規(guī)定需在晉級制度上有個限制，每年只能給50%的人以縮短晉級年限的機會。各部在具體進行考核時，根據(jù)不同類別的公務(wù)員，至少應(yīng)選擇其中6項。 二、績效考核的實施