【正文】 選自中國(guó)政法大學(xué)出版社 楊李 劉延山主編《生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)消費(fèi)者權(quán)益法律保護(hù)案例精析》第五部分第六章409頁(yè) 遼寧雙蓮藥業(yè)有限責(zé)任公司 工商00－6鄭洪娥分析：虛假?gòu)V告最本質(zhì)的特征就是引人誤解，從而達(dá)到誘導(dǎo)他人購(gòu)買(mǎi)或接受經(jīng)營(yíng)者提供的商品或者服務(wù)之目的。據(jù)此，東城區(qū)工商局對(duì)刊登這一廣告的新聞進(jìn)行了檢查，又發(fā)現(xiàn)：廣告發(fā)布者留存的證明手續(xù)雖然比較齊全，但全部是復(fù)印件，廣告經(jīng)營(yíng)單位都從來(lái)未看過(guò)原件。華麗、中肯的言辭，使人對(duì)該的神奇療效深信無(wú)疑。不該換一件不該換的羊毛衫。她購(gòu)買(mǎi)的是大樓一次性削價(jià)處理的羊毛衫。她見(jiàn)柜臺(tái)前來(lái)了顧客便詢問(wèn)對(duì)方要買(mǎi)什么。貝克先生與克雷默公司打了五年的交道，不過(guò)他從來(lái)沒(méi)得到超過(guò)總用量25%的份額。而一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目的就是追求利潤(rùn)最大化。一些個(gè)體戶將假桂圓外皮摸圓磨光，抹上有毒的黃粉，假冒好桂圓，以每公斤35元左右的價(jià)格再賣(mài)給商店。引自《經(jīng)營(yíng)管理案例》主編：吉福林 110頁(yè) 恒發(fā)實(shí)業(yè)有限責(zé)任公司 董志彬這則廣告的刊登，不能用經(jīng)濟(jì)損失來(lái)衡量，要看長(zhǎng)遠(yuǎn)的利益。于是，出現(xiàn)了上則廣告?！景咐?】這則廣告該不該登【案例7】這一案件的責(zé)任承擔(dān)者是誰(shuí)就分內(nèi)與分外而言，都是很重要的，兩者是聯(lián)系，統(tǒng)一的，沒(méi)有輕重之分。在總結(jié)大會(huì)上，公司領(lǐng)導(dǎo)充分肯定了這次會(huì)議取得的成功，當(dāng)提到職工們?yōu)榇髸?huì)做出的努力時(shí)說(shuō)：“大家表現(xiàn)的都很不錯(cuò)，人人都動(dòng)了起來(lái)，為大會(huì)做出了貢獻(xiàn)。從這一判決也告誡人們，《產(chǎn)品質(zhì)量法》不僅可以為受害者向侵權(quán)人追償損害責(zé)任，而且，受害者本人如果違反了《產(chǎn)品質(zhì)量法》同樣也要受到本法的處罰?；S的行為顯然是為追求一時(shí)的生產(chǎn)利潤(rùn)，嚴(yán)重的違反了《產(chǎn)品質(zhì)量法》對(duì)生產(chǎn)者應(yīng)履行的產(chǎn)品質(zhì)量責(zé)任和義務(wù)的規(guī)定，縣技術(shù)監(jiān)督站對(duì)他做出的行政處罰是正確的。之所以還生產(chǎn)淘汰的農(nóng)藥是因?yàn)楫?dāng)?shù)氐霓r(nóng)民還沒(méi)有知道這一文件內(nèi)容，趁農(nóng)忙需要農(nóng)藥再最后生產(chǎn)一批，為工廠增加效益。大家馬上沖上去，將汪某解救出來(lái)。我認(rèn)為在招聘中不應(yīng)該只看成績(jī)，那只能說(shuō)明他的知識(shí)文化掌握的好，并不能說(shuō)明他的心理素質(zhì)如何與實(shí)際能力強(qiáng)。公司立即通知有關(guān)人員糾正錯(cuò)誤，給這位男青年補(bǔ)發(fā)錄用通知書(shū)。關(guān)于具體賠償責(zé)任問(wèn)題，由于此案涉及到三個(gè)承運(yùn)主體，在出現(xiàn)混合責(zé)任或責(zé)任難以分清的情況下，如要等待承運(yùn)各方分清責(zé)任后再由責(zé)任人賠償，則勢(shì)必使受害的托運(yùn)方陷入長(zhǎng)期的訴訟糾紛中，使合法的民事權(quán)益得不到及時(shí)、有效的保護(hù)。按合同規(guī)定，貨物先由該市汽車(chē)公司承運(yùn)至火車(chē)站，由鐵路部門(mén)承運(yùn)至買(mǎi)方的所在市，再由該市的水運(yùn)公司承運(yùn)至收貨地點(diǎn)——某市百貨大樓，由水運(yùn)公司通知貨主提貨。若一開(kāi)始他就堅(jiān)持錯(cuò)不在他，這無(wú)疑是火上澆油，讓顧客的怒火更旺，甚至真的會(huì)將之告上法庭。她們對(duì)張廠長(zhǎng)既感激又敬佩。但他仍誠(chéng)懇的道歉：“是嗎？竟發(fā)生這樣嚴(yán)重的事，實(shí)在對(duì)不起您，對(duì)不起令愛(ài)。人事主管經(jīng)私下了解，得知李佳有極強(qiáng)的創(chuàng)新精神，高中時(shí)就獲得過(guò)科技發(fā)明獎(jiǎng)?！　?shí)行職工持股的效果西北航空公司實(shí)行雇員持股后，迅速扭轉(zhuǎn)了虧損局面，后又成為上市公司，股票增值很快。因?yàn)樽詈玫膯T工花費(fèi)了很多時(shí)間了解客戶，這種被稱為“電子警察”的系統(tǒng)感到很不高興，管理者可以對(duì)他們所有的行動(dòng)進(jìn)行監(jiān)視并通過(guò)“遙控”來(lái)威脅他們。鏡片的生產(chǎn)商珀金斯－埃默公司，使用了一個(gè)有缺陷的光學(xué)模板平生產(chǎn)如此精密的鏡片。經(jīng)理本人則每天上班時(shí)先認(rèn)真閱讀來(lái)信，并進(jìn)行處理?，F(xiàn)在又修改了獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，每天超過(guò)30只零件后，這樣一來(lái)，全班平均生產(chǎn)每天只維護(hù)在33只左右，最多的人不超過(guò)35只，趙林德觀察后發(fā)現(xiàn)，工人并沒(méi)有全力生產(chǎn)，離下班還有一個(gè)半小時(shí)左右，只要30只任務(wù)已完成了，他們就開(kāi)始休息了。護(hù)士也根本無(wú)從知曉，斯通探望的女士，并非斯銅的家人，而是加利福尼亞州銷售員哈桑的妻子。分析：請(qǐng)你根據(jù)需要和激勵(lì)理論分析華東輸油管理局的行為?！尽拷Y(jié)合前面的案例進(jìn)一步討論分析隨后的幾個(gè)星期里，杯子就成了公司里新的（令人嘲諷和挖苦的）質(zhì)量的象征品了?！贝藭r(shí)，從后面?zhèn)鱽?lái)一句：“現(xiàn)在就發(fā)吧！” 大家都笑了，那時(shí)大家的心情就像過(guò)節(jié)一樣?！尽坑醚笫[替代胡蘿卜的尷尬！但在管線建成投產(chǎn)后的一段時(shí)間內(nèi)，出現(xiàn)了職工不安心在泵站工作、勞動(dòng)紀(jì)律松懈等問(wèn)題。說(shuō)著，班長(zhǎng)瞅了瞅了瞅大口大口吸煙的車(chē)間主任，然后朝圍上來(lái)的工人擠了擠眼兒，湊到主任身邊討了根煙，邊吸邊勸道：“主任，說(shuō)真?zhèn)€的，其實(shí)我也是身在曹營(yíng)心在漢，那球賽太精彩了，您只要靈活一下，看完了電視大家再補(bǔ)上時(shí)間，不是兩全其美嗎？上個(gè)星期五的二班，據(jù)我了解，他們?yōu)榱丝措娨?，星期五就把活提前干完了，您也不……”?chē)間主任沒(méi)等班長(zhǎng)把話說(shuō)完，扔掉還燃著的半截香煙，一聲不吭地向車(chē)間對(duì)面還亮著燈的廠長(zhǎng)辦公室走去。金工車(chē)間是該廠唯一進(jìn)行倒班的車(chē)間?！尽靠己瞬粫?huì)讓你吃驚【】 授權(quán)的障礙我告訴她雷諾茲醫(yī)生（外科主任）從我這要走了她們兩位，說(shuō)是急診外科手術(shù)正缺人手，需要借用一下。我已經(jīng)盡最大的努力適應(yīng)這種工作，但看來(lái)這是不可能的。通過(guò)調(diào)整，聯(lián)想不斷打破阻礙自己發(fā)展的“瓶頸”，從而不斷走向成熟。他還說(shuō)：表面上把企業(yè)分成較小的單位，應(yīng)該能夠鼓勵(lì)地方的主動(dòng)性和承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，事實(shí)上恰巧相反，部門(mén)分立與自治產(chǎn)生了更短期導(dǎo)向的管理者，他們比以前更受利潤(rùn)的影響。王廠長(zhǎng)認(rèn)為，一個(gè)人管理的能力是有限的，所以規(guī)定領(lǐng)導(dǎo)人的直接下級(jí)只有 5～6個(gè)人。廠長(zhǎng)一周兩次會(huì)，每次兩小時(shí)，而且規(guī)定開(kāi)會(huì)遲到不允許超過(guò)五分鐘。下面的科長(zhǎng)只能聽(tīng)從一個(gè)副廠長(zhǎng)的指令，其他副廠長(zhǎng)的指令對(duì)他是不起作用的。2002年1月，中山支公司銷售經(jīng)理跳槽，趙亞平被任命為中山支公司的銷售經(jīng)理。接吻青蛙經(jīng)常意味著失敗，但3M公司把失敗和走進(jìn)死胡同作為創(chuàng)新工作的一部分。公司鼓勵(lì)每個(gè)人關(guān)心市場(chǎng)需求動(dòng)態(tài)，成為關(guān)心新產(chǎn)品構(gòu)思的人，讓他們做一些家庭作業(yè)，以發(fā)現(xiàn)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的信息與知識(shí)，公司開(kāi)發(fā)的新產(chǎn)品銷售市場(chǎng)在那里，及可能的銷售與利益狀況等。美國(guó)明尼蘇達(dá)采礦公司能產(chǎn)生新穎的思想并轉(zhuǎn)換成盈利的產(chǎn)品，如玻璃紙袋、防刮、保護(hù)材料、帶有松緊的一次性尿布等；同樣，英特爾公司在芯片微型化方面領(lǐng)先于所有的制造商，當(dāng)時(shí)，386和486芯片的開(kāi)發(fā)成功，使該公司占有了與IBM兼容的個(gè)人計(jì)算機(jī)微處理器市場(chǎng)的75%份額。托馬斯有些垂頭喪氣，但他仍想會(huì)后找董事長(zhǎng)就公司發(fā)展目標(biāo)問(wèn)題談?wù)勛约旱目捶ā? 這些目標(biāo)主要是想增加公司收入，降低成本，獲取更大的利潤(rùn)。1975年，喬森退休，他的兒子約翰繼承父業(yè)，不斷拓展臥室家具業(yè)務(wù)，擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，使得公司產(chǎn)品深受顧客歡迎。以這一理念為依據(jù)，海爾集團(tuán)創(chuàng)造了“OEC”管理即海爾模式；80/20原則。分析：聯(lián)想是一個(gè)什么樣的公司？他有幾種學(xué)習(xí)方式？你如何概括？提示：聯(lián)想是一個(gè)非常善于從合作中學(xué)習(xí)的公司；聯(lián)想是一個(gè)非常善于從自己過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)的公司。1997年銷售總額達(dá)125億元人民幣，并在各主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域都取得了顯著成績(jī)，其中聯(lián)想電腦闖入亞太十強(qiáng)排名第五，聯(lián)想QDI主板躋身世界板卡供應(yīng)第三位，聯(lián)想系統(tǒng)集成公司成為國(guó)內(nèi)優(yōu)秀系統(tǒng)集成企業(yè)之一。舉例來(lái)說(shuō)吧，聯(lián)邦捷運(yùn)公司平均每人每天不過(guò)取送80件包裹，而UPS卻是130件。UPS的工業(yè)工程師們對(duì)每一位司機(jī)的行駛路線進(jìn)行了時(shí)間研究，并對(duì)每種送貨、暫停和取貨活動(dòng)都設(shè)立了標(biāo)準(zhǔn)。顧問(wèn)在做了多方面調(diào)研之后,首先與胡經(jīng)理一道分析了公司這些年取得成功和現(xiàn)在遇到困難的原因。這種散漫的作風(fēng)很快在公司內(nèi)部蔓延開(kāi)來(lái),對(duì)新來(lái)者產(chǎn)生了不良的示范作用。創(chuàng)業(yè)之初,大家齊心協(xié)力,干勁十足,經(jīng)過(guò)多年的艱苦創(chuàng)業(yè)和努力經(jīng)營(yíng),目前已經(jīng)發(fā)展成為員工過(guò)百的中型建筑公司,有了比較穩(wěn)定的顧客,生存已不存在問(wèn)題,公司走上了比較穩(wěn)定的發(fā)展道路。察覺(jué)到這一信息后，專門(mén)搜集全世界有關(guān)尿布的信息。他預(yù)料尿布肯定會(huì)隨著嬰兒出生率的提高而擴(kuò)大。討論：結(jié)合佐佐木明的創(chuàng)業(yè)故事，評(píng)價(jià)其人其事。1976年受到衛(wèi)星計(jì)算機(jī)浪潮的啟示，產(chǎn)生了專門(mén)從事設(shè)計(jì)機(jī)種向大公司出售的“智慧”的想法，便同兩位朋友白手起家，開(kāi)辦了“頭腦公司”——微型系統(tǒng)科技公司。2000年制定的公司滾動(dòng)發(fā)展計(jì)劃目標(biāo)是：奮爭(zhēng)全國(guó)啤酒十強(qiáng)，產(chǎn)銷量達(dá)到80100萬(wàn)噸。公司現(xiàn)已形成“三孔”、“漢沙”兩大品牌，十幾個(gè)品種和十幾種不同包裝方式的產(chǎn)品系列，高中低檔兼?zhèn)?，風(fēng)格風(fēng)味各異的產(chǎn)品線格局。由于盲目擴(kuò)張，致使公司從1994年開(kāi)始，資金周轉(zhuǎn)困難，債臺(tái)高筑，對(duì)下屬公司的管理失控，陷入了全面危機(jī)。中聯(lián)公司成立于1992年，是經(jīng)國(guó)務(wù)院批準(zhǔn)注冊(cè)的國(guó)有大公司。2003年8月美國(guó)《財(cái)富》雜志分別選出“美國(guó)及美國(guó)以外全球最具影響力的25名商界領(lǐng)袖”，在“美國(guó)以外全球最具影響力的25名商界領(lǐng)袖”中，海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈襞旁诘?9位。海爾產(chǎn)品已進(jìn)入歐洲15家大連鎖店的12家、美國(guó)10家大連鎖店的9家。崛起與發(fā)展：從瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展壯大成為知名的跨國(guó)企業(yè)創(chuàng)立于1984年,崛起于改革大潮之中的海爾集團(tuán)，是在引進(jìn)德國(guó)利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)成立的青島電冰箱總廠基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的。社會(huì)劇制作與分析【社會(huì)劇1】 如此推銷【社會(huì)劇2】 銷售過(guò)期藥品【社會(huì)劇3】 應(yīng)該誰(shuí)付打車(chē)費(fèi)？ 【社會(huì)劇4】 關(guān)玲錯(cuò)了么？【社會(huì)劇5】 “退鞋風(fēng)波”劇本【社會(huì)劇6】 一條皮帶 【社會(huì)劇7】 48臺(tái)焊機(jī)帶來(lái)的思考 【社會(huì)劇8】 請(qǐng)假案例目錄在全球，很多家庭都是海爾產(chǎn)品的用戶。2003年，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，海爾冰箱、冷柜、空調(diào)、洗衣機(jī)四大主導(dǎo)產(chǎn)品均擁有30%左右的市場(chǎng)份額。戰(zhàn)略創(chuàng)新起著關(guān)鍵作用。海爾的成功美國(guó)《家電》雜志統(tǒng)計(jì)顯示海爾是全球增長(zhǎng)最快的家電企業(yè)，并對(duì)美國(guó)企業(yè)發(fā)出了“海爾擊敗通用電氣”這樣的警告；英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》評(píng)選“亞太地區(qū)聲望最佳企業(yè)”，海爾名列第七；美國(guó)科爾尼管理顧問(wèn)公司也將海爾評(píng)為“全球最佳運(yùn)營(yíng)企業(yè)”。然而，該公司卻采取分散兵力，盲目擴(kuò)張的方式，幾年過(guò)去了，偌大的一個(gè)公司，竟沒(méi)有像樣的主業(yè)支撐，沒(méi)有知名的品牌挑臺(tái)，在加上內(nèi)部管理上的混亂，注定難逃失敗的厄運(yùn)。董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理宋文俊，軍人出身，授命之初，擺在他面前的是一個(gè)百?gòu)U待興的爛攤子。為此人們稱其為戰(zhàn)略家；在駕馭三孔啤酒這條企業(yè)之舟時(shí)，宋文俊時(shí)刻關(guān)注著人的作用，除了重視中高層管理干部隊(duì)伍建設(shè)外，還特別重視普通員工的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，除了員工的自我學(xué)習(xí)以外，努力實(shí)施企業(yè)培訓(xùn)，進(jìn)行大面積人才開(kāi)發(fā)，培養(yǎng)自己的專家，自我造血?！?佐佐木明等人經(jīng)過(guò)一年半的刻苦鉆研，克服了技術(shù)和經(jīng)費(fèi)上的困難，終于研制成了“學(xué)習(xí)機(jī)”，頭腦公司也從此享有聲譽(yù)，從幾個(gè)人發(fā)展到十八個(gè)人，但仍然保持著初建時(shí)期的勤奮作風(fēng)。而想到尿布你又想到了誰(shuí)？——日本錦公司的多川博。到80年代中期，年?duì)I業(yè)額已達(dá)73 億日?qǐng)A。然而,隨著公司業(yè)務(wù)的發(fā)展,特別是經(jīng)營(yíng)規(guī)模不斷擴(kuò)大之后,胡經(jīng)理在管理工作中不時(shí)感覺(jué)到不如以前得心應(yīng)手了。但如何整頓呢?胡經(jīng)理想抓紀(jì)律,想把元老們請(qǐng)出公司,想改變公司激勵(lì)系統(tǒng)……。聯(lián)合郵包服務(wù)公司（UPS）雇傭了15萬(wàn)員工，平均每天將900萬(wàn)個(gè)包裹發(fā)送到美國(guó)各地和180個(gè)國(guó)家。他們看一眼包裹上的地址把他記在腦子里，然后以每秒３英尺的速度快步跑到顧客的門(mén)前，先敲一下門(mén)以免浪費(fèi)時(shí)間找門(mén)鈴?！尽俊边@句話的意思是說(shuō)，要善于總結(jié)，善于思考，不能光干不總結(jié)。海爾的經(jīng)營(yíng)理念具有鮮明的個(gè)性——海爾特色，同時(shí)有較強(qiáng)的哲理性和實(shí)用性，具有普遍的推廣作用。國(guó)門(mén)之內(nèi)無(wú)名牌。約翰先生在會(huì)上首先指出了公司存在的員工思想懶散、生產(chǎn)效率不高的問(wèn)題，并對(duì)此進(jìn)行了嚴(yán)厲的批評(píng)，要求迅速扭轉(zhuǎn)這種局面。為了能提高公司的聲望和價(jià)值，他準(zhǔn)備在近幾年狠抓一下經(jīng)營(yíng)，改善公司的效益。【】接吻青蛙有些開(kāi)發(fā)組經(jīng)過(guò)3～4次的努力，才使一個(gè)新產(chǎn)品構(gòu)思最終獲得成功；而在有些情況下，卻十分順利。分公司總經(jīng)理十分欣賞趙亞平的才干，兩年后提升為培訓(xùn)部新產(chǎn)品推廣室主任。【】王廠長(zhǎng)的等級(jí)鏈 王廠長(zhǎng)總結(jié)自己多年的管理實(shí)踐，提出在改革工廠的管理機(jī)構(gòu)中必須貫徹統(tǒng)一指揮原則，主張建立執(zhí)行參謀系統(tǒng)。此事不能怨中層領(lǐng)導(dǎo)，只能怨廠級(jí)領(lǐng)導(dǎo)。廠長(zhǎng)對(duì)黨委負(fù)責(zé)，我要向黨委打報(bào)告，把計(jì)劃、預(yù)算決算弄好后，經(jīng)批準(zhǔn)就按此執(zhí)行。分權(quán)問(wèn)題因此，在科技、社會(huì)日新月異的今天，企業(yè)要想生存和發(fā)展，就必須根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化，及時(shí)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，絕不能因循守舊，固步自封。委員會(huì)將由來(lái)自不同部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)、技術(shù)人員和專家學(xué)者組成，便于加大企業(yè)對(duì)投資和研發(fā)工作的領(lǐng)導(dǎo)力度。戴維斯博士，我再也干不下去了，她開(kāi)始申述：我在產(chǎn)科當(dāng)護(hù)士長(zhǎng)已經(jīng)四個(gè)月了，我簡(jiǎn)直干不下去了。她告訴我，她上午10點(diǎn)鐘需要一份床位利用情況報(bào)告，供她下午在向董事會(huì)作匯報(bào)時(shí)用。除了自己的主管外，還有很多共事的人，手下的人對(duì)你的評(píng)價(jià)，這就是360度考核。沒(méi)想到他的話音剛落，人群中不約而同地站起幾個(gè)被點(diǎn)名的青年，他們不服氣的異口同聲地說(shuō)：“主任，你調(diào)查了沒(méi)有，我們并沒(méi)有影響生產(chǎn)任務(wù)，而且……”主任沒(méi)等幾個(gè)青年把話說(shuō)完，嚴(yán)厲地警告說(shuō)：“我不管你們有什么理由，如果下次再發(fā)現(xiàn)誰(shuí)脫崗去看電視，扣發(fā)當(dāng)月的獎(jiǎng)金?！尽咳A東輸油管理的激勵(lì)方式從主觀原因上看，一些單位的領(lǐng)導(dǎo)片面的強(qiáng)調(diào)先生產(chǎn)，后生活甚至把生活后勤工作和生產(chǎn)對(duì)立起來(lái)，這樣，就形成了落后的生活后勤和廣大職工、家屬生活方面的需要不能相適應(yīng)的矛盾，并逐漸上升為影響職工思想情緒、影響生產(chǎn)的主要矛盾。這之前他們先召開(kāi)了會(huì)議，會(huì)議并沒(méi)有宣布嘉獎(jiǎng)事宜。后來(lái)，大家排著隊(duì)，陸續(xù)領(lǐng)走自己的杯子。用洋蔥類的替代品掩飾沒(méi)有胡蘿卜的尷尬，只會(huì)給員工留下食之無(wú)味的不良口感，使所謂的獎(jiǎng)勵(lì)變得沒(méi)有意義，甚至起到適得其反的作用。通過(guò)這一系列措施的落實(shí)，原來(lái)存在的問(wèn)題陸續(xù)的得到不同程度的解決，從而調(diào)動(dòng)了職工的積極性，促進(jìn)了工作，保證了生產(chǎn)。1980年1月，在美國(guó)舊金山一家醫(yī)院里的一間隔離病房外面，一位身體硬朗、步履生風(fēng)、聲若洪鐘的老人，正在與護(hù)士死磨硬纏地要探望一名因痢疾住院治療的女士。一個(gè)月前，他為了搞好生產(chǎn)，掌握第一手資料，就到第一車(chē)間甲班去蹲點(diǎn)調(diào)查。張經(jīng)理的溝通經(jīng)驗(yàn)請(qǐng)你分析張經(jīng)理與員工在溝通方式上所做的選擇，這些方式有何特點(diǎn)？溝通的主要內(nèi)容是什么？從這個(gè)溝通案例中，分析管理者在溝通中所起的作用。導(dǎo)致成像模糊。實(shí)際