【正文】 要明白我們要做的事就是要幫助每位員工取得成功，這是我們作為管理者的價值所在。其二，一份考核表不可能同時滿足兩個條件：它包含了員工所有的工作；所有指標(biāo)都能準(zhǔn)確量化?！?剛開始總應(yīng)以幫助的角色出現(xiàn)，如果不起作用，你可以實施一些處罰措施和進行更多單方面的決策，總之要盡量減少使用強制力。6． 后續(xù)工作處罰績效管理并不都能解決問題，有一些人可能就是不能達到目標(biāo)。這就是我們的思想方式。部門的目標(biāo)、責(zé)任、標(biāo)準(zhǔn)都制定完后，我們就可以做個人的，也可以參照同樣的格式，能量化的與工資掛鉤，不能量化的與年終獎、升遷等較遠目標(biāo)掛鉤。部門經(jīng)理如果沒有完成自己制定的目標(biāo)，他們站在講臺心里也不舒服。 售后服務(wù)30及時對用戶投訴給予反饋并組織分析、給出糾偏預(yù)防措施；以用戶投訴及時有效反饋率考核。我每天就講一句話：“我能幫你們做點什么嗎？”重申一個觀點：“我不是來監(jiān)督你們的，而是幫助你們達到成功的。所以我建議這一塊必須要考核，但不與工資掛鉤，這是必須要做好的，如果一定要和錢掛鉤，那我認為跟年終獎掛鉤比較合適，因為它是增量，不會引起考核人或被考核人的極度緊張。班組班組績效考核表指標(biāo)類別指標(biāo)名稱指標(biāo)說明分值考核操作考核人主要指標(biāo)工位操作質(zhì)量班組工位操作質(zhì)量60下一班組給上一班組操作質(zhì)量檢查，質(zhì)量控制點檢查，每發(fā)現(xiàn)一次質(zhì)量問題，發(fā)現(xiàn)（班組）加分＝上游工位數(shù)（從失誤班組算起）1，失誤班組（包括未發(fā)現(xiàn)失誤的下游班組）扣分＝本班組工位數(shù)1；外部用戶投訴，失誤班組每次扣5分。 另外，各員工年底評優(yōu)選劣，可以直接依據(jù)員工一年中的級別進行。針對公司的現(xiàn)狀，對重復(fù)勞動為主的一線員工來說，排名法是個較優(yōu)的選擇。問題在哪里？在思想方式上。但這份表格要怎樣設(shè)計才是公平合理呢？我們中的大部分人是生活在個人主義文化中，我們重視、尊重、羨慕取得重大成就的人，并給予豐厚回報。要使用具體且有用的數(shù)據(jù)說話，而不是模糊的記憶?！?用于決定提升、工資水平、獎金和紀(jì)律處分等所需要的檔案材料。4． 績效評價現(xiàn)在我們要討論一下被許多人認為是績效管理全部內(nèi)容的績效評價過程?！?通過與員工會見，了解每個人的進展情況，以收集數(shù)據(jù)和信息。信息收集就是要得到有關(guān)能改善組織或個人績效信息的過程?！?要讓員工知道你需要什么、想要什么和期待什么，以便員工為你進行準(zhǔn)備。對于非正式方法，沒有絕對正確形式，每天或每周花些時間與員工溝通，問些“事情進展怎么樣了？”或“我能幫你干點什么？”等等。員工績效會議可能會有比較拖沓、浪費時間之嫌。在決定溝通會議的成效中，主管人員扮演了重要的角色。確定溝通什么、如何溝通的第一步就是要回答下列兩個關(guān)鍵問題：※ 作為主管要完成職責(zé)，我必須從員工那里得到什么信息？※ 每位員工要完成工作職責(zé)，必須需要哪些信息？通過績效溝通后，主管和員工要能回答以下問題：1． 工作職責(zé)完成得怎么樣？2． 哪些方面進行得好？3． 哪些方面進行得不好？4． 員工是在朝著實現(xiàn)目標(biāo)和達到績效標(biāo)準(zhǔn)的軌道上運行嗎？5． 如果偏離了軌道，需要進行哪些改變才能回到正軌上來？6． 在支持員工進步方面主管能幫助作些什么工作？7． 員工的工作發(fā)生了變化嗎？如果是，在目標(biāo)和工作任務(wù)方面應(yīng)作哪些改變？方法 績效溝通可以是正式的，也可以是非正式的，可以是書面的，也可以是口頭的。這要難得多，因為工作更復(fù)雜、更重要了。主管在大目標(biāo)、員工應(yīng)如何同其他員工配合以及員工如何適應(yīng)組織的需要方面是專家，這也是主管發(fā)揮作用的主要地方。1． 績效計劃很多人認為評價是績效管理中最重要的環(huán)節(jié)，但實際上績效計劃要重要的多?？冃Ч芾硇Ч缓没蚴〉囊粋€重要原因就是因為沒有把它同工作成功、員工發(fā)展、部門目標(biāo)很好地聯(lián)系起來。重點在三方面，沖突必然會減少，因為此時員工與管理者是站在同一邊的。害怕沖突。他們沒時間是因為由于他們的疏忽，他們不得不去撲滅已經(jīng)失去控制的熊熊大火。當(dāng)你把主要精力集中到將績效管理作為一種溝通和建立關(guān)系的工具時，該系統(tǒng)的實際形式已經(jīng)變得不十分重要了。另外，當(dāng)員工都知道自己的工作對公司成功的重要性，那么員工的士氣和生產(chǎn)率將會提高?！?減少員工之間因職責(zé)不明而產(chǎn)生的誤解。這五點信念，構(gòu)成了績效管理成功的基礎(chǔ)。不存在沒有完美的績效評價制度。也許這時大家會問：什么時績效管理呀？我們只知道績效考核。這里有一個共同的問題：不明確、缺乏共同理解和協(xié)調(diào)，從而造成更多的工作?！?問題發(fā)現(xiàn)太晚以致無法阻止它擴大?！?員工太膽小，以至于該做決策時不決策。那么相信員工能理解你的要求，而不是事無巨細的介入，是不是更有意義？時間不夠又是什么問題呢？當(dāng)員工對他們應(yīng)該干什么、如何干、為什么要干都不是很清楚時，必然會給經(jīng)理增加很多工作。如果我們不能分析出犯錯誤的原因，我們?nèi)绾文茏柚顾l(fā)生呢？很明顯，錯誤本身不能自行消除，需要管理者和員工共同努力去分析產(chǎn)生問題的原因并采取措施預(yù)防問題的發(fā)生。要想績效管理成功，你必須對一些常見的錯誤觀念有清楚的認識，因為這些錯誤概念能使進行績效管理的人暈頭轉(zhuǎn)向。你的思想方式將決定你進行績效管理的行為，而這些行為最后會影響你績效管理的成功與否?？冃Ч芾硎莾蓚€人之間的持續(xù)溝通過程，這是問題的關(guān)鍵。這將節(jié)省你的大量時間，允許你去完成只有你才能完成的工作。沒有意義的報表和程序。如果我們沒有時間做，那我們需要查查我們的時間都花到哪里去了，需要檢查我們是如何分配時間以及如何安排工作重要性次序的。除了績效計劃和績效評價會議外，大量的績效溝通、問題診斷和解決問題的工作都可以通過非正式的方式進行。如果管理者認為績效管理僅僅是他們對員工要做的事，那沖突不可避免。這完全不必，從上面的分析中，我們可以明確：只要我們能掌握績效管理的相關(guān)技能，績效管理能幫助管理者和員工更好地工作而使公司實現(xiàn)短期和長期目標(biāo)。信息收集績效評價信息收集：收集數(shù)據(jù)以確定組織或個人的工作績效事實，觀察是數(shù)據(jù)收集的一種辦法，與員工交流以及員工回顧述職也是信息收集的渠道。方法 至于采用何種方法達到對上述問題的共同理解，是因人而異的。工作任務(wù)越不重要，越容易對它進行準(zhǔn)確和客觀的度量。持續(xù)的績效溝通就是主管和員工共同工作，以分享有關(guān)信息的過程。現(xiàn)在的月度述職是作為一種正式的書面報告，其目的是為了規(guī)范大家的述職思路，形成溝通的模板。這里有一個例外：當(dāng)涉及到個人績效方面的嚴重問題時，公司員工會議都不是個好的討論場所。事實上，非正式的會議、閑聊時進行的交談所起到的效果往往超過正式的溝通。如果你要員工與你打交道，要明白你得熱情接待并流出時間給他們。3． 信息收集不管你是想幫助員工進步，還是想對生產(chǎn)效率低下的員工進行懲罰，或是改進工作辦法，都需要數(shù)據(jù)和信息，以便進行決策，而且必要時它還可以作為證明你行動正確的依據(jù)。當(dāng)我們看到一個員工以一種建設(shè)性、更富效率的方式工作時，我們就應(yīng)該作為關(guān)鍵事件記錄下來，作為表揚員工的依據(jù)。也就是說由員工收集數(shù)據(jù)，你不必完全依靠自己去觀察。你可以利用這個討論會說說公司中哪些過程和程序是無效的、徒勞的，甚至是破壞性的。方法 首先在會前要作一些準(zhǔn)備工作。公司的績效評價表在早幾天就做好了，但我不想拿出來，因為我覺得標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該你們自己定，當(dāng)然標(biāo)準(zhǔn)、目標(biāo)要和公司的目標(biāo)一致。人們的工作績效部分地取決于個人因素，比如技能和努力程度，但同時受一些我們不能