【正文】 宋朝的蘇洵，27歲才發(fā)憤讀書，后來和他的兩個兒子——蘇軾、蘇轍一起成了著名的文學(xué)家，都成為唐宋“八大家”之一。資歷反映了人們的實踐經(jīng)驗，但也不是絕對的。我們有許多領(lǐng)導(dǎo)干部，由于過去的條件限制，不少人未上過大學(xué)，但通過自學(xué)和實際鍛煉，具有淵博的知識和高超的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。論才能和業(yè)績，他才能出眾，有管理現(xiàn)代企業(yè)的能力，他所管理的企業(yè)成就突出；但另一方面，他極有個性，不那么“聽話”，同某些主管部門的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系不融洽。如果求全責(zé)備，天下就無人可用了。領(lǐng)導(dǎo)、管理者在選人、用人時，喜歡這樣的人嗎？要知道，斯捷潘并沒有真正得到所有人的歡心，連他的老婆達(dá)麗亞也稱他為“令人討厭的好脾氣”。卡列尼娜的哥哥斯捷潘 《如何對待有“棱角”的人才》 在選人用人時，不少領(lǐng)導(dǎo)、管理干部喜歡“聽話”的人，例如有一項對50多個獨立單位2032人進(jìn)行了“你認(rèn)為你單位什么樣的人最受重用”的調(diào)查，結(jié)果回答“聽話的人”、“喜歡奉承的人”、“關(guān)系好的人”，%、%、%，%。 無獨有偶，一位香港老板在談人才的培養(yǎng)和使用時，對毛澤東的哲學(xué)思想推崇備至，認(rèn)為是現(xiàn)代社會人們行為準(zhǔn)則的指導(dǎo)思想。對這種人應(yīng)當(dāng)加以重用，開創(chuàng)新事業(yè)，開創(chuàng)新局面，主要靠他們。因而也就是最可信的。 析其作辯其才華 潛人才雖自于成長發(fā)展階段，有的甚至自在成才的實始時期，但既是人才，就有人才的先天素質(zhì)。
最后的忠告 在這一小節(jié)還是要向你提出幾點忠告： 助手是你工作上最好的朋友 授信于人是對你的基本要求 用人不疑，大膽授權(quán) 把握關(guān)鍵，統(tǒng)籌全局 《如何對待潛在人才》 潛人才似待琢之玉，似塵土中的黃金，沒有得到承認(rèn)之前還尚未顯露自己的價值。這就是說，優(yōu)秀的主管要善于抓重點，善于用助手。 要大度但不糊涂 作為主管的你要學(xué)會虛懷若谷，心胸寬廣，要能容得下閑言碎語，盡量做到“宰相肚里能撐船”。 國內(nèi)也有一個實際的例子。歷史偉人和在歷史上多少留下“痕跡”的人，無一不是有特長的人。設(shè)法不讓短處對集體和他人發(fā)生影響，避免損害組織的績效。 一位香港企業(yè)家認(rèn)為經(jīng)營管理人員有三個層次，第一個層次是商人，只做生意；第二個層次是企業(yè)家，擁有一份實業(yè)；第三個層次是組織者，是運籌帷幄的人。 他會以各種冠冕堂皇的理由來推掉不屬于自己的工作責(zé)任，如“自己能力不行”，“讓小同志多鍛煉”等等，有時還可能故意躲避。主管應(yīng)當(dāng)盡快的減小其不利影響，對員工進(jìn)行幫助，使他們解除這一惡習(xí)，或通過員工培訓(xùn)，強化員工的工作責(zé)任感。 《如何對待情緒反常的人》 人的情緒不可能維持常態(tài)，不可能一直情緒飽滿地進(jìn)行工作。直接接觸法 你直接對他說：“你聽到我對你說什么了嗎？你能重復(fù)一遍嗎？”或者說：“你沒注意聽，我心理很不舒服，你應(yīng)當(dāng)集中精力弄明白和你進(jìn)行的思想交流”。如果發(fā)現(xiàn)嫉妒群中有持有專長的人才，完全可將他們進(jìn)行重新組織和安排，更好地發(fā)揮他們各自的作用，把惡性嫉妒轉(zhuǎn)化為良性的競爭。周瑜仰天長嘆“既生瑜，何生亮，”嫉妒心害得他英年早逝，不禁令人扼腕，日本也有句諺語：嫉妒是亡身的毒蛇。和朋友交往時，必須要有辯別是非，判斷對錯的能力，不要因為珍貴的禮物和巧言令色就迷失自己。為人所利用而不自知。” 第二天，剛好有空人來訪，鄒容又問了同樣的問題，客人的回答果真和妻、妾一樣，鄒容不禁陶然了。 有一天朝恩在國子監(jiān)講課，把易經(jīng)中“折鼎足，覆公之”解釋成“鼎要有三足才能立，足斷了，君王的食物倒出來，就是腳沒有盡到責(zé)任，大臣如果不能輔佐君主，也是失職?！?下屬自然會心領(lǐng)神會你對他（她）的批評。 當(dāng)然，要達(dá)到這種效果，說“謝謝”的方式也是應(yīng)該講究藝術(shù)的。 要激勵這種人，只要支持他們的計劃，給他們相對明確的指令，并及時地夸獎他們的成績。 探索型 這種人對于事情的原因和事情背后的東西有一種天然的興趣。這種人往往不善于處理人際關(guān)系。 《如何對待難纏的人》 你知道嗎？世界上所有人都可以分為四種人格的特質(zhì)。 　　如果無法體會這一點，常會造成“隨著地位的提高，干部就變得越來越無能”，“公司有發(fā)展，干部卻反而相形見絀”，“升到高層，反而變得神經(jīng)質(zhì)”等情形出現(xiàn)。 如果女性初次擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，那么，她們以前過分地在小圈子里尋求安全感的做法，會給自己帶來不便。如果女性與她們的上司不合，她們就會盡量減少與上司的接觸。 《如何對待女性員工》 男女有別，在管理上，這同樣是一條值得注意的原則。 在考核資深員工績效及設(shè)計員工生涯規(guī)劃時，管理當(dāng)局通常都會遇到一些矛盾。但是他仍需要循一定的分析步驟來驗證自己的直覺。但是，即時記憶區(qū)的容量有限，若要硬塞入太多的東西，反倒無益。 管理者的態(tài)度 身為一位“超級巨星”的上司，應(yīng)如何對待這位人才，以期使他的能力發(fā)揮極致而同時又不會被同事排擠？ 不宜過分將這位杰出職員的事跡，在其他職員面前做為榜樣而一再夸耀，因為如此一來，很容易使這位職員孤立于他的同儕中，給予你的天才員工更多的挑戰(zhàn)及更好的待遇，將有助于他的光彩更亮眼。 蜻蜓點水 這一類的超級明星，在受限制后則四處攬了許許多多的事來包辦，搞得自己力不從心，每一件事都無法面面俱到，因此，仍無法受到肯定與重視，雖然拚命地到處宣揚他的成就，想得到人們的肯定，可惜，老板仍舊因忌才而忽視他。 不斷提醒他，你高高在上的地位。 使他的待遇能夠反映他額外的貢獻(xiàn)。二是采取外冷內(nèi)熱的辦法嚴(yán)格要求，使他們不領(lǐng)導(dǎo)，則是依靠自己，不斷地求得發(fā)展。 ——派給他能夠監(jiān)督、約束他的工作人員，比如會計、審計、監(jiān)察人員等，在職能權(quán)力上約束他。這都根據(jù)具體情況決定。在特殊的情況下，還應(yīng)該放寬對他們的紀(jì)律約束和制度管理，甚至采取明面掩蓋、暗中支持的辦法。使他們感到領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)心和理解，自己也會兢兢業(yè)業(yè)。他們年輕，一般地說，膽子大、有干勁，少顧慮，所以可以給他們開拓性的、進(jìn)取性的，有一定難度的工作。對他們之中能力弱的人，我們應(yīng)該盡可能為他們提供學(xué)習(xí)、提高水平的條件，為他們創(chuàng)造好的環(huán)境，幫助他們進(jìn)步，盡量交給他們有把握完成的工作，逐漸提高能力。就是說，可以根據(jù)這兩種因素區(qū)分人的不同層次。在目標(biāo)、任務(wù)一定的情況下，盡量讓他們自己選擇措施、方法和手段，自己控制自己的行為過程。 ——表現(xiàn)一般人。這時你可不能再等閑視之了。不要花時間幫助人們解決那些他們故意造成的困境。我們太容易忽視那些忠實可靠的人了。這樣使得他們越發(fā)放肆。” “從前大惡人盜跖所飼養(yǎng)的狗，即使是對圣人堯也會狂吠。漢高祖一聽到這個消息，就下令逮捕蒯通，漢高祖問蒯通說：“聽說你曾慫恿韓信造反？” “不錯，但是那個家伙沒有采用我的策略才會慘死。有一天，朱家拜訪汝陰侯夏嬰說：“季布到底犯了什么滔天大罪，被這么急急追趕？” “季布仕宦于項羽時，常造成陛下的困擾，陛下對他憎恨有加，所以無論如何都要捉到他。依我看法應(yīng)該由聲望高的食我來擔(dān)任這個職位。” 這位官員也因此而被趕走，宮中的小丑笑著對齊桓公說：“什么事情都去問管仲就能解決的話，那做君主的人不是太享受了嗎？” 齊桓公回答說：“你這個小人物懂什么，居上位的人那么辛苦地尋找人才，就是希望得到人才而用之，自己也才可以享福。” 可是御兵卻掉頭把車子駕到敵兵密集的左方。 這位主管有自己的理由： 適當(dāng)?shù)穆毼徽{(diào)整是必要的，任何職位都是獨立存在的，他不應(yīng)該專屬某人； “頂梁柱”太多，往往會阻礙別人的做事的機會，不利于培養(yǎng)接班人； 誰也無法保證“頂梁柱”永遠(yuǎn)對公司忠誠，“頂梁柱”的離去將會使公司面臨困境。 據(jù)知情的人說，王先生已經(jīng)注冊了自己的公司，利用自己在“輝陽”公司建立的客戶和社會關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，經(jīng)營與公司相似的業(yè)務(wù)，自己當(dāng)老板了。王先生也的確通過自己的出色的工作能力為公司開拓業(yè)務(wù)、拉客戶、疏通各方面的關(guān)系，使公司的業(yè)務(wù)蒸蒸日上，公司也沒有虧待他，他很快由一個基層的小干部升至公司中層經(jīng)理，在各平級部門中也因為受到總裁的器重而頗有地位，但是由于公司的高層職位是有限的，王先生高升的空間已經(jīng)快到盡頭了。沒有了他們，公司的發(fā)展就會受到很大的影響。 宋、鄭決站前一晚，宋軍大將華元為了鼓舞士氣，準(zhǔn)備許多肉要宴請戰(zhàn)士。 作為主管，永遠(yuǎn)別忘了“我是主管”，下屬的工作成績中的很大一部分會記在你這個上司的頭上，如果你的下屬果真有將才，記住，你不可能阻擋他前進(jìn)的步伐，何不順?biāo)浦?，做個“伯樂”的角色呢？ 有一天晉國派了一位使者到齊國。 戰(zhàn)國時代，韓國的大臣張譴年邁多病，命在垂危。 季布原來是項羽的部將，驍勇善戰(zhàn)，經(jīng)常令劉邦傷透腦筋。 漢建國，韓信居功甚偉，但是日后卻被漢高祖懷疑有謀反的意圖而被殺?！?“你慫恿韓信造反，這是重罪。 《如何對待幕后英雄》 每一個公司都會有一些“幕后英雄”式的員工，作為主管，切莫忘記這些人。 每個人都希望看到自己所做出的事情被認(rèn)可。聽他們講述自己的希望與擔(dān)心，喜好與憎惡，歡樂與苦惱，時時準(zhǔn)備幫助他們解決問題，在他們產(chǎn)生自我否定心理時，應(yīng)重新喚起他們的自信心。 不要容忍員工的不良行為。當(dāng)員工無可救藥時，你應(yīng)該毫不猶豫地將之解雇為妙。同時注意肯定他們的長處，一點點起動起來。 對不同類型的人 美國心理學(xué)家赫茲伯格有個雙因素理論。對他們之間能力強的，我們應(yīng)該以授權(quán)方式為主，盡量放權(quán)給他，可以交給他們復(fù)雜的、有難度的，特別是富有挑戰(zhàn)性、風(fēng)險性和開拓性的工作。對其中能力較弱的人，一定要輔以較為完美和管理制度和激勵辦法。長處顯示出來了，弱點便被克制，也容易得到克服。先烈人才，特殊條件，特殊待遇，這是我們應(yīng)該遵守的原則。 對被壓住了的能人 一個是先把他們調(diào)出去，給他們顯示自己本領(lǐng)的機會，也給他們從另外的角度審視自己的空間。 對德上有缺陷的能人 可采取這樣幾種辦法： ——任其副職，以正職制約； ——派給他副手，告訴是協(xié)助他工作，同時也要接受他的幫助。 對跟自己親近的能人 一是調(diào)離自己的身邊。 詢問他的觀點，并須做建設(shè)性的批評。 讓他猜測別人期望他要達(dá)成的任務(wù)。 不斷要他做一些你立即放進(jìn)檔案中的報告 《如何對待“超級明星”》 大多數(shù)的主管，面對公司里的某些杰出職員，往往深感威脅，以致無形中牽制成長而阻礙其發(fā)揮所長…… 每家公司都有“超級明星”職員，他們憑著優(yōu)越的辦事能力在職位上大放異采，對這些“明星”們，主管應(yīng)樂于提供他們挑戰(zhàn)、成功的機會，并且根據(jù)他們的表現(xiàn)給予優(yōu)渥的獎勵。 步步為營 此類型的超級職員，雖然有高人一等的能力，但常以低姿態(tài)來展現(xiàn)他的能力，如此可預(yù)防別人的妒忌與排斥。 突破推理障礙 這些專才的形成，除了靠經(jīng)驗累積解決問題的能力外，還需要一些特殊思考方式的訓(xùn)練，來幫助他們克服所謂的推理限制。 培訓(xùn)專才莫輕忽 這些專才為人所欽佩之處，或許在于他們常表現(xiàn)出敏銳的直覺反應(yīng)。 培養(yǎng)員工的專業(yè)技能對組織而言，是相當(dāng)重要的課題。支持并尋找擴大員工專才的方法，是組織的責(zé)任，而要讓專才能夠盡情發(fā)揮，組織則必須提供一個能自由表達(dá)意思的環(huán)境。她們要么過于坦率地承認(rèn)自己的缺點，要么過于暴露自己想取得成功的雄心壯志，導(dǎo)致與大家產(chǎn)生隔膜。 男性很少在共事的圈子中有朋友，最多是可以共事的同伙。 　　中層經(jīng)理需要有對上下左右良好的人際關(guān)系，以及發(fā)揮實力的韌性意愿。 　　以積極的態(tài)度對待下屬，引領(lǐng)他們完成工作的目標(biāo)。他們講究效率、注重實際，往往提前完成工作。但這種人往往比較優(yōu)柔寡斷，對關(guān)系感興趣，較不注重工作績效；容易因為別人的關(guān)注而努力工作；相信良好的人際關(guān)系比成功的事業(yè)更踏實，在意他們的行為對周遭環(huán)境的影響，常常自問自己的人緣好不好。 士兵型 這種人忠心、可靠、喜歡一成不變。 講究禮貌，莫傷人心 對于舉動程度較輕的異性下屬，態(tài)度不可強硬。本來，領(lǐng)導(dǎo)正在集中精力、全身心地投入到一份重要文件的處理中，可秘書卻三番五次去干