【正文】 因此MBO與團隊精神并不矛盾。如果客戶不認(rèn)可，你做了什么都沒用。MBO有兩種性質(zhì)的指標(biāo)：質(zhì)量與超越。如果僅僅是自上而下地壓任務(wù)，而不跟員工商量，員工的積極性、認(rèn)可度就會比較差。 　　X公司的MBO考核之所以落到了實處，從方法上主要有兩個因素：一、雖然是結(jié)果導(dǎo)向，還是有充分的溝通；二、績效考核指標(biāo)有三個特點：可持續(xù)、可達到、可量化。除了一般的公關(guān)、廣告業(yè)務(wù)外，公司的特色是以市場研究作為前期的切入點，幫助企業(yè)分析它的現(xiàn)狀和它尚未進入的新市場的一些問題，提出相應(yīng)的解決方案。MBO的評估結(jié)果與當(dāng)月獎金直接掛鉤。然而，董事們不原在高級經(jīng)理們的報酬問題上表現(xiàn)得過分寒酸，尤其對那些在董事會成員面前惟命是從的家伙更是如此。在此期間，%，%的收益率是明顯的低水平。 　國際電話電報公司雷西恩公司平均股東收益率11%%每股收益年增長率%%普通股價變化12美元+147美元　　W瞧瞧翰漢尼把評價集中在報酬上而不是績效上，或者評價缺少根據(jù)的現(xiàn)象是很普遍的。否則的話，他們就不知道哪里需要提高。你對每一名銷售員的績效的評價應(yīng)建立在他們自己的水平之上，而不要建立于其他銷售員表現(xiàn)好壞的基礎(chǔ)上。刻板模式 　　當(dāng)對銷售員先入之見影響了你對銷售員的評價時，就產(chǎn)生了刻板印象。斯特勞斯和波音等公司使用。例如，你給銷售明星（他是保證公司收入不斷增長的急需人才）很高的評價（一種成見），而不顧他拒絕按時完成，提交設(shè)計工作的事實。 　　雖然大部分正式績效評價每個月或每季度進行一次，但作為經(jīng)理，你應(yīng)該對銷售員的績效及早作出經(jīng)常的，非正式反饋。選擇一個舒適的，不會分散注意力的地方。 　　每個企業(yè)對正式評價有著不同的要求。 　　因為很少有經(jīng)理可以給銷售員提供不斷的有意義的績效反饋，而這些反饋是銷售員做好工作所需要的，所以績效評價變成了一件可怕的事情，充滿了驚奇和失望；或者由于績效評價經(jīng)過粉飾，使評價成為管理中一項毫無意義的活動。在頒獎活動期間，分幾次放映有關(guān)他們本人及其家庭的紀(jì)錄片，每人約占5分鐘左右，該片質(zhì)量與制片廠的質(zhì)量不相上下。一部好的考核標(biāo)準(zhǔn)，這種修訂往往只是部分的，某些條款的修訂，只是一種量的修訂，而不可能作更大的改動。可者，壓力太大，精神始終處于過度緊張，結(jié)果工作變形，思維遲鈍，效率下降。修訂標(biāo)準(zhǔn) 　　在清查了每一個銷售員的能力水平后，就可以有針對性地對人員評價標(biāo)準(zhǔn)進行修訂。從自身素質(zhì)方面查找工作成績的原因。反之，如果該標(biāo)準(zhǔn)過低，過寬，那么就會使個人不用使出全力即能得到好成績，這校舍的潛能就會被埋沒。即能力強，就能取得優(yōu)異成績；能力差，成績也差。當(dāng)企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品屬于日常用品或消費品時，這類產(chǎn)品大多銷量大，周轉(zhuǎn)率高，流轉(zhuǎn)速度快，銷售員所采用的便不再以“推”銷為主，更多的是使用專業(yè)銷售的方式，這時可考慮選擇純粹傭金制度或薪水加傭金制度。非錢財獎勵的方式很多，比如：通過推銷競賽給予銷售員一定的榮譽，像記功、頒發(fā)獎?wù)录凹o(jì)念品等。 　　這種報酬制度集中了上述三種方法的優(yōu)點，在企業(yè)的產(chǎn)品進入成長期、成熟期，銷售員為開拓型或管理型時均可考慮采用這類報酬制度。此項制度的缺點是傭金太少，激勵作用效果不大。 　　此項制度的優(yōu)點： 　　富有激勵作用； 　　銷售員可以獲得較高的報酬； 　　控制銷售成本較容易?；蜾N售員為推銷型時采用，可以最大限度地激發(fā)其工作熱情。純粹薪水制度 　　無論銷售員的銷貨額多少，均可于一定的工作時間之內(nèi)，獲得一種定額的報酬，即一般所謂的計時制。例如：追求合理的企業(yè)利潤？增加企業(yè)快速成長？時機是否合適？ 　　財務(wù)及成本上的考慮。應(yīng)考慮的因素 　　在任何以銷售為主的營業(yè)活動中，報酬制度可以說是決定該營業(yè)活動成敗及能否按計劃方向成長的第一個根本要素。如果欠公平，則容易影響員工們的工作情緒和積極性。旨在研究各種工作的組成部分，而不是涉及價值的系統(tǒng)方法。 　　利潤的分析也可以按總利潤及各分類利潤進行分析。反映公司在市場的地位和業(yè)績。進而提出改進的措施，改善銷售業(yè)績。越來越多的衡量消費者滿意程度時，不單看它的產(chǎn)品和消費者支持服務(wù)，還看它們的業(yè)務(wù)員。如果他的地區(qū)距離和別人的相仿，這又表明他可能沒有全天工作，或他不善于作銷售計劃和路線制定，或是他對某些顧客花了太多的時間。盡管從1999年到2000年，他的銷售總額提高了1100元（第3行），但他的銷售總利潤實際上卻下降了580元（第3行）。更重要的是找出他們的服務(wù)是如何滿足顧客的。 　　企業(yè)是以目標(biāo)市場需求為中心的，不斷滿足顧客需要，目的在于擴大銷售，獲取利潤。 　　績效考核作為識識實踐的重要方法，可以幫助銷售經(jīng)理正確認(rèn)識各項銷售活動內(nèi)在的聯(lián)系，明確影響銷售活動的各種原因，找出銷售活動中存在的關(guān)鍵問題。 　　要提高一個企業(yè)的效率，可以采取兩個辦法，一是獎勵表現(xiàn)好員工，二是盡量避免表現(xiàn)差的職工辭職。這類獎酬常常用來滿足低層次的需要。一個人的滿意感取決于是所獲報償同個人自認(rèn)為應(yīng)獲得報償?shù)囊恢滦?，如果前者大于可等于后者，會提高個人滿意感，反之則會降低個人滿意感。然而從營銷管理角度來看，這并非是一個讓人值得高興的事，我們看到同樣目標(biāo)與現(xiàn)實差距也是如此之大?！?　　方法：營銷有效評價手段、營銷審計。　 　　方法：銷售分析　　 　　市場份額分析　　 　　銷售費用率　　 　　財務(wù)分析　　 　　顧客態(tài)度分析　　 　　 　　落實獎賞　　　　　　 　　一旦成為優(yōu)勝者，就帶人家人外出旅行一周。沒有人會不受到金錢刺激的影響，這種影響所帶來的受常識的感覺將激勵銷售員全力以赴的工作。 　　當(dāng)這些影響達標(biāo)的問題超出了銷售人員的控制范圍時，銷售經(jīng)理應(yīng)該調(diào)整目標(biāo)，或修改實現(xiàn)關(guān)鍵性成果的預(yù)定期限。 　　資源分配 　　整理好行動計劃之后，你還必須分配好自己將要使用的資源。 　　這種情況下，你或許必須對達標(biāo)所需的營銷資源作出數(shù)量或類型上的最佳“猜測”，接下來，當(dāng)你開始銷售產(chǎn)品，并向潛在客戶們搜集市場信息之后，你就可以對自己的目標(biāo)進行修訂了。每月拜訪20次?！　?　　是指你的目標(biāo)日期?！?　　M MEASURABLE　可衡量的。如：競爭產(chǎn)品多且功勢強，市場占有率大。　 　　W Weakness　劣勢。制定目標(biāo) 　　制定一個合適的目標(biāo)是個十分重要的，作為公司要制定公司的總目標(biāo)，各地區(qū)及部門要制定各地區(qū)及部門的目標(biāo)?！?　　除此之外，目標(biāo)管理還有以下優(yōu)點：　 　　這就為銷售措施的改進和新的銷售戰(zhàn)略的制定提供了科學(xué)依據(jù)。每個人每天都在自己即將從事和完成的活動作出決定，而正是這些決定最終影響了人的一生在做什么，能獲得多大程度的成功。將每個銷售員的工作與公司的整體發(fā)展目標(biāo)聯(lián)系起來。目標(biāo)過高，生產(chǎn)過剩，職員過多，市場投入過大，銷售人員及管理人員因為明知指標(biāo)不能完成而采取放棄態(tài)度，使投入與產(chǎn)出失控。　 　　S Strength　優(yōu)勢。如：發(fā)病率高、病人多，政府的政策保護。制定目標(biāo)要符合 SMART原則，即聰明法則?！?　　RRELEVANT　現(xiàn)實的。付諸實踐之前，你應(yīng)當(dāng)評估一下目標(biāo)是否切實可行和富有挑戰(zhàn)性。比方說，你可以把某一項關(guān)鍵性成果設(shè)定為每月成交的新客戶量，或者設(shè)定為挖掘新客戶所花費的時間。比如，雖然你擁有廣泛的客戶基礎(chǔ)，但競爭對手的新產(chǎn)品卻在價格方面更具優(yōu)勢，那么你或許就有必要提供額外的服務(wù)，以便保住市場份額。當(dāng)你準(zhǔn)備行動計劃的時候，你或許要決定每周花一天時間展開電話銷售攻勢。確立達標(biāo)期限 　　對自己所計劃的每一項活動都確立達標(biāo)期限，這不僅提供了考驗?zāi)闶欠翊_信能在某個具體日期之前實現(xiàn)關(guān)鍵性成果的機會，而且提供了評估不同任務(wù)之間相對優(yōu)先順序的機會。 　　 　　 　　確立達標(biāo)期限　　　　 　　8月1日之前實現(xiàn)銷售目標(biāo)。 　　3．目標(biāo)控制 　　營銷目標(biāo)控制遠不是一個簡單的過程，有四種不同的營銷控制方法。　 　　方法：銷售隊伍、廣告、促銷和分配等效率。目標(biāo)與現(xiàn)實、投入與產(chǎn)出反差巨大。勞勒和萊曼 　　上圖首先表明了績效導(dǎo)致獎酬，而且它把兩種獎酬和它們與績效的聯(lián)系區(qū)別開來。這種獎酬讓人感到他做了認(rèn)為值得做的事情。所以，根據(jù)較高層次需求的滿意感的高低，可以判斷一個有活力的企業(yè)如何向員工提供使他們覺得有興趣的而且是值得的做的工作，以及工作本身如何發(fā)揮激勵作用。銷售經(jīng)理在實行目標(biāo)管理過程中，離不開銷售分析與評估，需要經(jīng)常檢查計劃目標(biāo)的完成情況，分析影響計劃完成的原因，找出有利于計劃完成的積極因素和阻礙計劃完成的消極因素，正確評價企業(yè)各項銷售工作，從而制定改進措施或調(diào)整目標(biāo)計劃提供依據(jù)。只有在地區(qū)市場潛力工作負(fù)荷、競爭、公司促銷工作等方面一致時，比較銷售業(yè)績才有意義。但這并不足以說明他的工作做得好。當(dāng)和企業(yè)平均水平相比時這些數(shù)據(jù)才會更有意義。 　　在以產(chǎn)業(yè)用品和工業(yè)用品為主要銷售產(chǎn)品的企業(yè)，業(yè)務(wù)員多采用公關(guān)行銷，向使用者推銷產(chǎn)品，以顧問的身份進行銷售。有時公司銷售量一直處于增長趨勢，而且增幅呈遞升態(tài)勢。應(yīng)采取相應(yīng)措施，以改變這種局面。 　　 　　不同類型的銷售員，不同類型的企業(yè)，不同類型的市場狀況，銷售經(jīng)理要選擇不同類型的報酬制度，這樣才能滿足不同類型銷售員的需要，并使他們創(chuàng)造更好的業(yè)績。由此提高售價，從而可能減少銷售量。 　　工作本身的價值要比工作成果更為重要。在考慮報酬制度時，首先要了解公司產(chǎn)品的特征、行業(yè)銷售方式、成本構(gòu)成以及未來的方向等等。而對于專業(yè)銷售人員來說，銷售經(jīng)理則應(yīng)著重考慮財務(wù)及成本、行政、管理等因素。純粹傭金制度 　　此項報酬制度是與一定期間的銷售工作成果或數(shù)量直接有關(guān)的，即按一定比率給予傭金。 　　支付傭金的比率可以是固定的，也可以是累進的，即銷售量越高，其傭金比率也越高。薪水加傭金制度是以單位銷貨或總銷貨金額的較少百分率作傭金，每周連同薪水支付，或年終結(jié)束時累積來支付。而其缺點是不重視銷售額的多少。特別獎勵制度 　　特別獎勵制度是規(guī)定報酬以外的獎勵，即額外給予的獎勵。當(dāng)企業(yè)的產(chǎn)品已經(jīng)進入成熟期、市場需要維護和管理時，企業(yè)多會聘用管理型銷售員，此時的報酬制度多會采用薪水加獎金制度?！朵N售經(jīng)理》第八章：銷售管理控制（下）深圳市麥肯特企業(yè)顧問有限公司， 20011010， 作者: 吳洪剛銷售人員評價與能力開發(fā)　　業(yè)績考評的基本目的在于發(fā)揮和運用銷售人員的能力。這里，除了本人的工作態(tài)度外，影響個人潛能發(fā)揮的一個很重要的因素就是外部的工作壓力 　　公司考核標(biāo)準(zhǔn)。 　　查清能力可采取以下步驟： 　　績效考核。逐漸檢查各項能力情況。這樣的標(biāo)準(zhǔn)所形成的壓力，會使銷售員更好地挖掘自己的潛能，更有效地完成任務(wù)，事實表明，此時他們要比沒有壓力的情況下干得更多、更好。一般來說，標(biāo)準(zhǔn)一經(jīng)制定，其基本框架不會改變。公司里所有的人都參加“100%俱樂部”舉辦的為期婁天的聯(lián)歡會，而排在前輩%的銷售人員還要榮獲“金圈獎”?？紤]一下績效評價過程對銷售員及企業(yè)的重要性，就會發(fā)現(xiàn)正確的評價才是銷售經(jīng)理最感興趣的。 　　在銷售員達到目標(biāo)或完成期望以前，銷售經(jīng)理必須給他們設(shè)定目標(biāo)和期望，并制定標(biāo)準(zhǔn)來衡量他們的績效。最好的正式績效評價包含著最少的令人驚奇的成分。 　　只有親自接觸銷售人員，才能讓銷售人員理解你的信息。雙方都有機會審查和討論表現(xiàn)好的或