【正文】 　　確立行動方針　　　　 　　采取電話銷售攻勢，以挖掘新客戶；并成立一個“用戶群，”以幫助自己調整銷售時間。 　　規(guī)劃資源　　　　　　 　　把80%的銷售時間用于現有客戶，20%的時間用于開拓新業(yè)務。 　　確立達標期限　　　　 　　8月1日之前實現銷售目標。 　　編制計劃　　　　　　 　　已經編制好計劃，并且做好了銷售活動的時間安排。 　　監(jiān)督結果　　　　　　 　　與銷售經理每周一次進展程度。 　　落實獎賞　　　　　　 　　一旦成為優(yōu)勝者，就帶人家人外出旅行一周。 　　總之，能夠制訂并遵循目標的人在工作方面更具效率，也更為成功。除此之外，他們還往往比那些得過且過的人表現得更為積極，更樂觀，更熱情。 　　一旦體驗到制訂目標的效果，銷售人員就難以想象如何運用任何別的方式來安排的時間。但是，銷售員不能守株待兔，而是要立刻行動起來，制定目標，構思計劃，爭取成功。 　　3．目標控制 　　營銷目標控制遠不是一個簡單的過程，有四種不同的營銷控制方法。　 　　年度計劃控制　 　　是高層管理人員與中層管理人員為了檢查計劃目標是否實現而使用的。　 　　方法：銷售分析　　 　　市場份額分析　　 　　銷售費用率　　 　　財務分析　　 　　顧客態(tài)度分析　　 　　盈利率控制　 　　營銷會計人員為了檢查公司在哪些地方賺錢，哪些地方虧損?！?　　方法：產品、地區(qū)、顧客群、銷售渠道、訂單大小等盈利情況。　 　　效率控制：　 　　職能管理當局，營銷會計人員為了評價和提高經費開支率以及營銷開支的效果?！?　　方法：銷售隊伍、廣告、促銷和分配等效率?！?　　戰(zhàn)略控制：　 　　高層管理人員、營銷審計人員為了檢查公司是否在市場、產品和渠道等方面正在尋求最佳機會?！?　　方法：營銷有效評價手段、營銷審計。 　　以上我們討論了銷售中的目標制定、目標管理及目標控制。我們知道市場競爭異常激烈，各企業(yè)應該增加營銷管理的技能，使企業(yè)在日趨激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟，飛速發(fā)展?！?　　案例： 兩藥廠銷售中的目標管理　　A藥廠在1997年初有一新產品上市，是一個在國際上較領先的產品，全廠上下都信心十足地定下1997銷售年度完成6000萬元的銷售目標。而到1997年12月31日才完成了不到600萬元且回款僅200萬元，然而市場開發(fā)費用卻以6000萬元銷售目標而投入。目標與現實、投入與產出反差巨大?！?　　B藥廠在1997年初也有一個中成藥新產品上市，年初定下600萬元的銷售指標，年底卻完成900萬元。盡管全廠上下對能大大超額完成任務感到異常興奮，歡欣鼓舞。然而從營銷管理角度來看，這并非是一個讓人值得高興的事，我們看到同樣目標與現實差距也是如此之大。　 　　通過 A、 B兩家藥廠的情況可以看出 A藥廠肯定失落感十足； B藥廠欣喜若狂。然而從另一個角度來看， B藥廠同 A藥廠一樣沒有成功，因為他們在營銷目標訂立與管理上是一樣失敗的。我們可以看到國際上的大制藥公司及國內的合資藥廠如楊森、史克、施貴寶的目標制定與實際差距一般不會超過10％。 工作績效與工作滿意感　　1．波特—勞勒激勵模式 　　美國心理學家愛德華勞勒和萊曼波特于1968年在《管理態(tài)度與工作績效》一書中提出了著名的波特—勞勒激勵模式。在這一模式中，他們指出：一個人努力的程度是由工作所獲得報償的價值和個人感到努力后可能獲得報償的概率所決定的，而一個人的工作績效主要依賴于努力的程度，同時還依賴于個人能力，個人的“角色認識”（即對工作方向、規(guī)范的認識）以及所處環(huán)境的限制。一個人的滿意感取決于是所獲報償同個人自認為應獲得報償的一致性，如果前者大于可等于后者，會提高個人滿意感，反之則會降低個人滿意感。同時，一個人做出的成績與效果（績效）一方面直接影響他自認為應得的的報償，另一方面也會影響到今后對該項工作的期望值。 　　激勵=Prob（E→P）Prob（P→O）價值 　　Prob：概率　E：努力　P：績效　O：結果 　　2．滿意感與績效的關系 　　好的工作績效導致獎酬，而這種獎酬反過來導至滿意感。滿意感并不是像人們想象那樣產生績效，而是由績效所產生的。下圖反應了這一認識過程。 　　上圖首先表明了績效導致獎酬，而且它把兩種獎酬和它們與績效的聯系區(qū)別開來。外在獎酬與績效之間的波浪線是指這種獎酬與績效并非完全相關的。外在獎酬主要是指組織控制的獎酬，比如工資、提升、職位身份和安全。這類獎酬常常用來滿足低層次的需要。由于很難把這種外在獎酬直接與績效聯系起來，所以它們之間的關系相對較弱。中下層經理的工資與上司對他們的評價沒有很大的相關性。 　　內在獎酬的情形正好相反，因為它們根據的是個人良好的工作績效。這種獎酬受其他因素的影響較小，而與良好的工作績效有更直接的關系。這種獎酬讓人感到他做了認為值得做的事情。這種感覺是對工作績效的很好的報償。所以，任何滿足自我實現需要或者其他較高層次成長需要的獎酬都屬于內在獎酬。 　　要提高一個企業(yè)的效率，可以采取兩個辦法，一是獎勵表現好員工，二是盡量避免表現差的職工辭職。對一個企業(yè)來說十分需要強化工作滿意感與工作績效之間的關系。像自我實現這類需要的滿足程度高，標志著企業(yè)的效率也高。這種滿意感的水平高，體現了大多數員工對工作有興趣，愿意做，而且會做得好。向員工提供具有內在興趣的工作這種做法有一個突出的優(yōu)點，就是好的工作績效是用工作本身來獎勵的；而且，由于工作績效好而受到獎勵會進一步導致更好的工作績效。所以，根據較高層次需求的滿意感的高低，可以判斷一個有活力的企業(yè)如何向員工提供使他們覺得有興趣的而且是值得的做的工作，以及工作本身如何發(fā)揮激勵作用。 績效考核　　1．績效考核的作用 　　通過銷售績效的考核，有利于幫助你提高管理水平。 　　績效考核作為識識實踐的重要方法，可以幫助銷售經理正確認識各項銷售活動內在的聯系，明確影響銷售活動的各種原因，找出銷售活動中存在的關鍵問題。這就為銷售措施的改進和新的銷售戰(zhàn)略的制定提供了科學依據。在銷售戰(zhàn)略的實施過程中進行銷售分析與評估，既可以監(jiān)督、檢查戰(zhàn)略的實施情況，又能考察銷售戰(zhàn)略是否符合實際和有效。 　　通過考核銷售績效，有利于你目標管理的推行。銷售經理在實行目標管理過程中，離不開銷售分析與評估，需要經常檢查計劃目標的完成情況，分析影響計劃完成的原因，找出有利于計劃完成的積極因素和阻礙計劃完成的消極因素，正確評價企業(yè)各項銷售工作，從而制定改進措施或調整目標計劃提供依據。 　　通過考核銷售績效，還有利于目標利潤的實現。 　　企業(yè)是以目標市場需求為中心的，不斷滿足顧客需要，目的在于擴大銷售，獲取利潤。通過對影響利潤形成的各種因素的分析比較，你可以衡量銷售活動取得的經濟效益水平與存在的差異，判斷各項銷售措施的得失。 　　2．績效考核的方法 　　業(yè)務員之間的比較 　　考核的一種方式是對不同業(yè)務員的業(yè)績加以比較并排序。然而，這種比較可能產生誤導。只有在地區(qū)市場潛力工作負荷、競爭、公司促銷工作等方面一致時，比較銷售業(yè)績才有意義。而且，現階段銷售額也不是唯一的成績指標。你還應該注意每個業(yè)務員為凈利潤所作的貢獻，這就要求審查各業(yè)務員銷售產品的組成和銷售費用。更重要的是找出他們的服務是如何滿足顧客的。 　　現在與過去的銷售額比較 　 這種方法是比較一個業(yè)務員現在和過去的成績。我們可以用下表來說明這種方法： 某銷售員銷售業(yè)績表年份1997199819992000產品A銷售額產品B銷售額全年總銷售額占產品A定額的百分比占產品B定額的百分比產品A總利潤產品B總利潤總利潤銷售費用銷售費用占年銷售額比例%訪問次數每次訪問成本平均客戶數新客戶數失去客戶數每個客戶平均銷售額每個客戶平均利潤251300423200674500502604232092580102001675320138210828925320043920069240050640439209356011100170032414102137292270000553900823900540005539010939011600168032815112512334263100561900825000526205619010881013200166033420142470326　　從這個表中，銷售經理可以學到很多東西。表中，總銷售額每年都在增長（第3行）。但這并不足以說明他的工作做得好。產品下降表明和產品A相比，他更能推動B產品的銷售（第1行和第2行）。根據他的兩種產品的定額（第4行和第5行），他提高B產品銷售額的成功是以犧牲A產品的銷售為代價的，他促進的是銷量較大但毛利較低的產品的銷售。盡管從1999年到2000年，他的銷售總額提高了1100元（第3行），但他的銷售總利潤實際上卻下降了580元（第3行）。銷售費用（第9行）在平衡上升，盡管總費用作為總銷售額的百分比控制住了（第10行）。他的銷售費用上升看來不能用訪問次數（第11行）的增加來解釋，可能是由于他成功地開發(fā)了一些新客戶。很可能在尋找新客戶時，他忽視了現有客戶，這可以從每年失去客戶數目呈現上升趨勢看出。 　　最后兩行表明對每個顧客的銷售額和利潤總額的水平與趨勢。當和企業(yè)平均水平相比時這些數據才會更有意義。如果他的每個客戶平均利潤總額低于公司水平，則他可能選錯了客戶或沒有花足夠的時間訪問每個客戶。對他的年訪問次數（第11行）的回顧表明他可能每年訪問次數比一般業(yè)務員少。如果他的地區(qū)距離和別人的相仿，這又表明他可能沒有全天工作，或他不善于作銷售計劃和路線制定，或是他對某些顧客花了太多的時間。 　 消費者滿意評價 　　消費者滿意評價并不能作為所有業(yè)務員業(yè)績考核的因素。以“推”銷為主要銷售方式的產業(yè)或工業(yè)用品，業(yè)務員大多需要與產品使用者接觸，因此對消費者服務顯得尤為重要，服務質量的好壞將是績效考核的一個重要內容。而銷售日用品或消費品的業(yè)務員，因產品屬密集型分銷，消費者與業(yè)務員接觸機會少而又少，所以消費者滿意評價不作為績效考核的因素。 　　在以產業(yè)用品和工業(yè)用品為主要銷售產品的企業(yè)，業(yè)務員多采用公關行銷，向使用者推銷產品，以顧問的身份進行銷售。一位業(yè)務員可能善于推銷，但消費者對其評價不高?；蛟S他只是比競爭對手的推銷稍好一些，或是他的產品較好，或是他不斷尋找新消費者以替代其他不喜歡和他打交道的人。越來越多的衡量消費者滿意程度時，不單看它的產品和消費者支持服務，還看它們的業(yè)務員。消費者對業(yè)務員、產品和服務的態(tài)度，可通過郵寄提問或電話訪問來衡量。在使消費者滿意方面得分高的公司業(yè)務員可以受到特別表彰、回報或獎勵。 　　3．業(yè)績評估的指標 　　銷售量 　　總銷售量：和于全面的分析公司業(yè)績。有時公司銷售量一直處于增長趨勢