【正文】 【本講小結(jié)】本講是本課程的最后一講，重點是對企業(yè)在實際實施規(guī)范化管理過程中應該注意的問題、應遵循的原則和有關(guān)技巧、關(guān)鍵點進行說明。第二年，每個季度應召開小組會議進行檢討，最終每年有兩次工作小組的專題會議針對整個公司管理體系提出整改意見。3．令行禁止，獎罰分明管理流程和制度要得到嚴格的貫徹和執(zhí)行，領導者的作用是非常重要的。通過管理文本的目標分解，最終做到人手一冊，使每個人明確各自崗位和部門的管理制度。2．投訴流程投訴應該按照以下流程進行：第一，充分與你的上司溝通（如果失?。?；第二，填寫越級投訴申請單（職責權(quán)限）；第三，越級上司回復并約見（處理投訴）；第四，實事求是地越級申訴（內(nèi)容保密）；第五，投訴處理（公開、公平、公正）。 “先斬后奏”的權(quán)限指引198。開“天窗”和架“天梯”首先要確立系統(tǒng)的權(quán)威性，當公司沒有規(guī)范化管理的體制時，總經(jīng)理是公司最有權(quán)威的，對公司管理系統(tǒng)沖擊最大的往往是那些不合格的所謂的企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人。 其他事項說明在具體實踐中，我們可以參照上面八部分內(nèi)容，去嘗試設計企業(yè)各個部門的職責說明表。198。所屬部門像這樣一類所謂的管理文件大量地充斥在我國的企業(yè)中，我們卻司空見慣、熟視無睹。在廠長和總工程師的領導下，貫徹執(zhí)行黨和國家的質(zhì)量法規(guī)政策，負責全廠質(zhì)量管理 、質(zhì)量檢驗工作；負責采購物料和成品的質(zhì)量檢驗工作，確保物料及產(chǎn)品質(zhì)量；負責生產(chǎn)過程中半成品的檢驗監(jiān)督檢查工作，防止不合格品進入下道工序；積極引進先進的質(zhì)量標準并實施；負責編制質(zhì)量手冊、程序文件及相關(guān)的質(zhì)量文件；組織質(zhì)量體系審核的實施，確保質(zhì)量體系運行有效；組織相關(guān)部門對新產(chǎn)品進行質(zhì)量鑒定，確保新產(chǎn)品的質(zhì)量滿足客戶要求；積極組織開展QC小組活動，提高全員的質(zhì)量意識；協(xié)助人事處做好職工的質(zhì)量培訓工作。扁平化有利于上下級溝通，有利于控制，但是也更加強調(diào)授權(quán)。2．機構(gòu)不重置不矛盾崗位職責的設定應考慮不重復、不重疊、不沖突，否則一方面會導致資源浪費，另一方面在具體執(zhí)行過程中還會導致管理和執(zhí)行的沖突?！颈局v重點】 部門任務說明198。與其他部門公共職能:（遠期、中期、近期）之人才戰(zhàn)略；（遠期、中期、近期）之人力成本計劃；；、績效考核、團隊建設、職業(yè)生涯設計。在下表中，有兩點是非常有特色的：與其他部門的公共指標這部分清楚地對職能延伸的部門職責進行了說明，也就是我們在前面講的，每個部門都不是孤立的，都有一些需要與其他部門共同完成的任務。 如何負責、檢驗和監(jiān)督生產(chǎn)過程中的半成品？198。6．小“政府”大“社會”總經(jīng)理對組織結(jié)構(gòu)設計具有一定的主導和決策權(quán)，但是在考慮各崗位職能分工的時候，不能夠僅從領導的本位出發(fā)，而應該從所有職能部門的共同目標出發(fā)，這就是小“政府”大“社會”的內(nèi)涵。資源和信息共享既可以節(jié)省公司的資源消耗，還會形成橫向、縱向的緊密合作關(guān)系。即我們通常講的部門的“三定”：定崗、定編、定員。 部門編制說明198。對部門考核主指標：對部門考核副指標：備注： 我們的企業(yè)就應該制定這樣的部門職能說明書。 做好職工的質(zhì)量培訓工作，什么才算達到好的要求？等等。1．質(zhì)量管理部門職能以下是一家大型國有企業(yè)的質(zhì)量管理部門的職責。1．工作目標的一致性所有部門的工作應該受到一致目標的統(tǒng)領，這樣公司的合力才會更強，部門摩擦才會更少。矩陣組織模型的優(yōu)勢是其他組織模型永遠無法替代的。198。也就是說垂直性的特點能夠使每個職能部門的資源在所有業(yè)務中得到垂直化，這是寶塔式結(jié)構(gòu)根本做不到的。矩陣組織模型的優(yōu)勢是其他組織模型永遠無法替代的。198。也就是說垂直性的特點能夠使每個職能部門的資源在所有業(yè)務中得到垂直化，這是寶塔式結(jié)構(gòu)根本做不到的。同時為了加深理解，我們用三個案例對矩陣式結(jié)構(gòu)以及優(yōu)化過程進行了實際分析。圖48 某集團公司進行優(yōu)化之后的組織結(jié)構(gòu)圖（矩陣式）這家跨國公司在中國的銷售系統(tǒng)分為四個主矩陣，分別是客戶部、分銷部，產(chǎn)品部和服務部。198。4．監(jiān)督性矩陣式組織結(jié)構(gòu)的第四個特點是各矩陣功能模塊互為監(jiān)督。所以盡管麥當勞聘請了世界知名的設計公司來為其設計店面和廣告，支付成本非常昂貴，但是由于采取矩陣式組織結(jié)構(gòu)，設計的廣告和裝修方案在全球上萬家店統(tǒng)一實施，同時昂貴的設計開支也在麥當勞全球數(shù)萬家店中攤銷。矩陣管理的特性矩陣式組織結(jié)構(gòu)有四個主要特性，分別是垂直性，互動性，共享性和監(jiān)督性。E表示大的環(huán)境，矩陣模型中每一件事情都處于組織的背景之中，影響矩陣模式的因素包括賦予這個組織的具體任務；整個組織的結(jié)構(gòu)、過程；商場上所發(fā)生的變化；公司的企業(yè)文化；組織之間的關(guān)系以及相關(guān)的技術(shù)等等。我們要從市場化的角度，來了解組織結(jié)構(gòu)和整個公司的商業(yè)目標有什么關(guān)聯(lián)。 能夠同時向多個方面(如技術(shù)革新)作出迅速的反應；198。 任務不一致的團隊必須共享人、財、資源；198。國外無邊界管理思想在企業(yè)組織框架中最重要的成果就是矩陣式組織結(jié)構(gòu)。第一，各個獨立的部門會最大限度地利用和占用總公司的資源；同時企圖最大限度地擺脫總公司的監(jiān)控；第二，部門建設越健全，部門之間的問題摩擦和矛盾就越大，即部門之間的邊界矛盾會越來越多；第三，在寶塔式的組織結(jié)構(gòu)中，有效溝通和優(yōu)選授權(quán)不通暢。每一個寶塔都是五臟俱全，自成一體，都能夠獨立運轉(zhuǎn)。后面我們將具體介紹矩陣式結(jié)構(gòu)，在此之前我們首先要剖析一下塔式管理結(jié)構(gòu)。一般扁平化的組織機構(gòu)最佳的層次是四級。就此我們就可以得出結(jié)論，組織結(jié)構(gòu)對一個企業(yè)到底有多重要。正是由于沒有受到足夠的重視，上述四個問題才會在現(xiàn)代企業(yè)中常常出現(xiàn)。第5講 組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)的規(guī)范（一）___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________流程設計舉例圖33 推式流程示例推式流程最大的問題在于如果在上述工序或作業(yè)環(huán)節(jié)中任何一個出現(xiàn)問題，都會影響到整個產(chǎn)品的生產(chǎn)進度和品質(zhì)。5．制定優(yōu)化核心業(yè)務流程的方案如果企業(yè)確實通過上述步驟找出了流程中存在的問題，那么最后一個步驟就是制定優(yōu)化核心業(yè)務流程的整改方案。所以，流程再造和流程優(yōu)化對公司的整個運營系統(tǒng)有非常大的幫助。在流程設計過程中，我們應當本著實用、簡明、無邊界的原則，同時還要考慮層級性的問題。通過監(jiān)控、反饋結(jié)果，對優(yōu)化后的流程進行進一步的改進。1．選定主題選定主題是指確定流程優(yōu)化的順序，設定預期達到的目標并編制改善的計劃。但是在這個研發(fā)流程中存在兩個問題：第一，新產(chǎn)品研發(fā)流程的第一流程是市場定位識別流程，技術(shù)部從事具體研發(fā)工作，而研發(fā)方向應由技術(shù)部確定，還是市場部來確定呢？這上下兩個環(huán)節(jié)中，兩個部門應如何銜接？ 第二，我們發(fā)現(xiàn)這家公司在新產(chǎn)品研發(fā)的小試過程中因為審批和扯皮浪費了30％的時間，于是就出現(xiàn)了兩個低成本損耗區(qū)，無法實現(xiàn)增值。提高員工 素 質(zhì)1．制定和管理職業(yè)道德模型；；；；；。在進行主營業(yè)務流程設計和優(yōu)化時，應當考慮作為主營流程的人力資源管理流程有哪些具體環(huán)節(jié)，在這些環(huán)節(jié)里有哪些子流程。如圖22所示，為一家工業(yè)企業(yè)的詳細的流程規(guī)劃圖。流程設計案例分析（上）主營業(yè)務是企業(yè)收入和利潤的主要來源，所以主營業(yè)務的作業(yè)流程如果出現(xiàn)問題，直接會威脅企業(yè)的收入，帶來財務的流動性風險。我們說加強合作是流程設計的作用，加強互動是流程設計的功能，加強協(xié)商是流程設計的優(yōu)勢，加強參與是流程設計的特點。當企業(yè)進行流程設計的時候，需要秉承以下三個方面的原則：經(jīng)過20多年的改革開放，中國已經(jīng)有相當一部分頗具實力的企業(yè)，規(guī)模擴張沖動明顯。那么如何解決這些問題呢？如何對部門之間的銜接進行較好的管理和控制呢？跨國公司的成功做法值得我們借鑒，那就是進行流程再造。戰(zhàn)略管理的規(guī)范化和管理控制的規(guī)范化才是規(guī)范化管理的重點。那么這樣的戰(zhàn)略規(guī)劃顯然是非常不規(guī)范的。最終通過公司戰(zhàn)略來確定公司經(jīng)營的四個定位：經(jīng)營定位、行業(yè)定位、產(chǎn)品線定位、市場定位。對于企業(yè)未來發(fā)展的機會、強勢和弱勢、競爭對手擁有的資源、企業(yè)的核心競爭力、企業(yè)的核心能力等方面進行有效的分析。圖12 規(guī)范化管理的六大支柱一個科學的企業(yè)管理系統(tǒng)需要以下五大模塊組成：發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、規(guī)范化管理、人力資源管理、市場營銷管理和資本運營管理。當前企業(yè)在管理過程中出現(xiàn)的兩個最主要的障礙就與上述兩個問題相似。企業(yè)管理中兩個值得關(guān)注的問題解決上述兩個問題的途徑是什么呢？只有腳踏實地、扎扎實實地做好企業(yè)管理，全面提升企業(yè)管理水平，放棄好高騖遠和投機取巧的思想及行為，才能形成企業(yè)的核心競爭力，使企業(yè)保持可持續(xù)發(fā)展。正如蓋房子要先打地基一樣，企業(yè)管理的地基就是規(guī)范化管理。星級越高，就越重要，反之則次之。對于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略系統(tǒng)，我們已有專門的課程進行分析講解，這里只略作介紹。圖15 企業(yè)戰(zhàn)略理念的內(nèi)容5．規(guī)范公司戰(zhàn)略+競爭戰(zhàn)略+職能戰(zhàn)略企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃中需要規(guī)范的第五個部分是公司戰(zhàn)略加競爭戰(zhàn)略加職能戰(zhàn)略。系統(tǒng)性的管理應該包括五大方面，其中規(guī)范化管理系統(tǒng)是這五大方面之一。程序流程系統(tǒng)規(guī)范概述什么是“兩低一高現(xiàn)象”？當公司規(guī)模擴大后，一是規(guī)模采購后采購成本降低，二是規(guī)模生產(chǎn)后生產(chǎn)成本降低。所以企業(yè)流程再造具有非常重要的戰(zhàn)略意義，它首先解決了兩低一高的現(xiàn)象，直接有效地降低企業(yè)內(nèi)部的運營成本，同時非常有效地降低企業(yè)中層管理之間、部門之間的溝通成本。流程設計的簡明原則在于使流程在執(zhí)行過程中，易于被執(zhí)行人理解，從而有利于流程設計的實施。流程設計的層級結(jié)構(gòu)圖21 某企業(yè)的核心流程結(jié)構(gòu)圖識別出公司的核心流程是非常重要的，如果錯誤地將一些不重要的、非核心流程歸類為核心流程，造成錯誤識別，就會給企業(yè)帶來很多麻煩。流程設計實例流程再造的流程招聘人才；；；；；。圖23 低質(zhì)量成本損耗示意圖所以企業(yè)不僅要設計流程，而且在設計流程以后，還要不斷地去優(yōu)化它，從而不斷降低低質(zhì)量成本損耗。流程改善實施步驟問題的提出源于對企業(yè)各部門的職責分工并不能夠有效地解決企業(yè)各部門沖突、摩擦的問題。流程設計案例分析（下）4．分析所有核心業(yè)務流程的問題前面之所以要展示核心業(yè)務流程的現(xiàn)狀，目的就是要使企業(yè)能夠看到在流程中的問題。1．“推式”流程設計理念 推式流程是我們最熟悉的流程，是指第一道工序完成后，轉(zhuǎn)給第二道工序，第二道工序完成后，轉(zhuǎn)給第三道工序，依此類推，每道工序完成產(chǎn)品加工的一部分，到最后一道工序完成，產(chǎn)品正式成型才能夠出售。2．“拉式”流程設計理念在拉式流程的示意圖里，總裝從最后一個環(huán)節(jié)變成第一個環(huán)節(jié)，它是后面所有工序的核心和龍頭，每一道工序的具體工作都沒有改變，惟一改變的就是所有的職能部門都服從于總裝部門，所有的環(huán)節(jié)都有統(tǒng)一的整體目標，也就是完成總裝的目標。一旦在此流程中出現(xiàn)了問題，從上面的矩陣中我們馬上就能夠落實具體負責的環(huán)節(jié)或部門的責任。5．工作流程目錄下面我們將企業(yè)日常使用的一些流程詳細地列舉出來，以供參考。流程效果的業(yè)績考核是不斷優(yōu)化流程的重要環(huán)節(jié)。 如何解決企業(yè)跨地域管理？198。其中的關(guān)鍵就是要意識到組織結(jié)構(gòu)是與公司的管理尤其是與公司的規(guī)?；芾硭接兄^高的關(guān)聯(lián)性。拿破侖的方法有兩個重要啟迪：打贏一場仗，兵力不增反減照樣能夠取勝；同時也不用增加武器裝備。隨著公司的發(fā)展壯大，公司的層次越來越多，結(jié)構(gòu)越來越復雜，管理協(xié)調(diào)成本也越來越高，從而使寶塔式組織結(jié)構(gòu)成為制約公司發(fā)展壯大的瓶頸。 通路短小，指揮靈活；198。 工作重復，資源浪費；198。而各個部門的權(quán)限和規(guī)劃承諾最終應落實在兩份非常重要的文件上：年度經(jīng)營計劃和工作目標承諾書上。什么是矩陣模型隨著公司規(guī)模的擴大，由于每一個職能部門的具體工作和任務不同，看問題的角度也不同，不同部門之間會產(chǎn)生摩擦和矛盾。當時要在短時間內(nèi)組織并管理好20萬原來不認識又涉及到很多行業(yè)和企業(yè)的人員，而且在作業(yè)過程中，還不能允許出現(xiàn)一點點錯誤，于是美國航天部門就設計了這樣的組織模型，從而成功地完成了登月計劃，至今國外很多企業(yè)都使用了這種方法。寶塔式和矩陣式的對比下面是一個典型的矩陣式組織模型的結(jié)構(gòu)示意圖，在這個示意圖中我們可以看到有三個標記，這三個標記分別代表了在一個矩陣式組織模型里面不同的角色。從業(yè)績評估和問責來看，更有利于找到實際運作中的問題，并進行改進在寶塔式的組織模型下，如果銷售業(yè)績下滑，需要“塔頭”（部門經(jīng)理）負責；但是在矩陣結(jié)構(gòu)中，銷售業(yè)績下滑，部門經(jīng)理不再負直接負責責任，而是由矩陣式結(jié)構(gòu)中負責銷售的經(jīng)理負主要責任。3．共享性矩陣式組織結(jié)構(gòu)的第三個特點是各矩陣功能模塊資源共享。矩陣管理的優(yōu)缺點 員工多重領導，可能顧此失彼；198。經(jīng)過優(yōu)化后，企業(yè)組合結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)榫仃囀?。國際著名企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)正在向著扁平化、啞鈴化和矩陣化的方向發(fā)展，使得我們也不得不對中國企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)模式進行思考。這是矩陣式組織模型非常鮮明的、完全區(qū)別于寶塔式的組織結(jié)構(gòu)的特點。企業(yè)運作采取矩陣式結(jié)構(gòu)后，工作和項目的完成要