【正文】 建立具有敬業(yè)精神的忠誠員工隊伍的有效措施這些措施包括：對斗志激昂的員工設(shè)立高期望值；授權(quán)、授權(quán)、再授權(quán)；提供經(jīng)濟保障；多表彰員工；輔導員工發(fā)展個人事業(yè)；教育員工；減少一些控制，但責任不變（責任與個人成就）；增加個人對自已工作的責任（責任與認可）；給個人一個完整、自然的工作單位，例如公司的開發(fā)項目、部門領(lǐng)域等（責任、成就和認可）；對員工自已的活動授以額外的權(quán)力（責任、成就和認可）；使員工自己而非主管能定期直接看到工作報告（內(nèi)部認可）；引進以前沒有做過的難度更大的任務(wù)（成長和學習）；給個人分配特殊和專門的任務(wù)，使他們成為專家（責任、成長和進步）。其股份包括受讓方所持有的全部實股和用期股紅利購得的那部分期股所形成的股份。集團公司建立員工持股計劃可以改善公司的治理機制。業(yè)績單位支付的是現(xiàn)金，而且是按考核期期初市盈率計算的股價折算的現(xiàn)金?！　、管理層收購：管理層收購又稱“經(jīng)理層融資收購”，指當代集團的管理者或經(jīng)理層利用借貸所融資本購買本公司的股份，從而改變公司所有者結(jié)構(gòu)、控制權(quán)結(jié)構(gòu)和資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，進而達到重組本公司目的，并獲取預期收益的一種收購行為?！　、股權(quán)增值：股權(quán)增值是指公司可以給予被激勵對象一種權(quán)利，經(jīng)營者可以在規(guī)定時間內(nèi)獲得規(guī)定數(shù)量的股價上升所帶來的收益，但不擁有這些股份的所有權(quán)，自然也不擁有表決權(quán)、配股權(quán)。②知識績效機制　　知識績效機制的作用是能對員工申報的知識管理成果進行審查和評定，以確定其業(yè)績和效果。 針對知識型員工的激勵①激勵知識型員工的因素激勵知識型員工的因素包括個體成長、工作自主、業(yè)務(wù)成就、金錢財富等。⑸考評系統(tǒng)建立健全和執(zhí)行的激勵方法在建立健全階段，首先要明確考核目標，根據(jù)不同的業(yè)務(wù)單元、職級等設(shè)置量化的、可操作性強的財務(wù)指標和非財務(wù)指標。⑷績效考核制度的激勵考核可分為若干層次，包括對公司整體的考核，對業(yè)務(wù)單元的考核，對部門的考核，對個人的考核等。管理者只要多花一些心力，員工卻能受到莫大的鼓舞，使工作成效大幅提升?！　⌒浇鹨话惚豢闯晒緦θ瞬艅趧拥难a償，而福利則表示公司對人才的重視。公司普通員工的激勵方法①員工激勵的一般方法員工激勵的一般方法有：為員工提供一份挑戰(zhàn)性的工作；確保員工得到相應(yīng)的工具，以便把工作做到最好；為員工出色完成工作提供信息；聽取員工的意見，邀請他們參與制訂與其工作相關(guān)的決策，并與之坦誠交流；建立便于各方面交流的問題、訴說關(guān)心的事，或者獲得問題答復；當員工完成工作時，當面表示祝賀；寫張便條，贊揚員工的良好表現(xiàn)；當眾表揚員工；開會慶祝，鼓舞士氣；經(jīng)常與手下員工保持聯(lián)系。各種市場的充分信息顯示和競爭機制都可以構(gòu)成對集團公司經(jīng)營管理人員的監(jiān)督約束，這種監(jiān)督約束機制的效果取決于市場的完善程度?，F(xiàn)代企業(yè)制度存在法人治理結(jié)構(gòu)，這種權(quán)力制衡機制體現(xiàn)了所有者及其他利益相關(guān)者對公司高層經(jīng)理人員的要求，形成了公司高層經(jīng)理人員的組織監(jiān)督約束機制。③預算約束。職業(yè)的安全是經(jīng)理層首要的效用目標。在這種競爭壓力下，經(jīng)理層承擔職業(yè)風險，必須首先把盈利作為主要的目標。經(jīng)理層的約束機制具有界定經(jīng)理層行為、維護經(jīng)濟活動秩序的功能，是公司運行、市場活動等不可缺少的機制條件。依據(jù)特定工作的要求，對參加測評人員的測評結(jié)果進行分析評價。公司員工的工作績效考核是一個按照事先確定的工作目標和發(fā)展目標及其衡量標準，考查員工實際完成的績效情況的過程。其主要內(nèi)容大體上可分為知識培訓、技能培訓和心理素質(zhì)培訓三種。⑥外聘人才之間、外聘人才和內(nèi)部人才之間往往存在復雜的矛盾。因為員工的歷史資料是有案可查的，管理者也對內(nèi)部員工的工作態(tài)度、溝通能力、工作能力以及發(fā)展?jié)撃艿确矫嬗斜容^準確的認識和把握；②從公司企業(yè)文化角度來分析，員工與公司在同一個目標基礎(chǔ)上形成的共有價值觀、信任觀和創(chuàng)造力，體現(xiàn)了員工和公司的集體責任及整體關(guān)系。比較而言,董事會領(lǐng)導模式,由于它的領(lǐng)導層次較少,地位超脫,相對獨立性最強。從審計的獨立性、有效性來講,領(lǐng)導層次愈高,愈有保障。㈣現(xiàn)代企業(yè)制度下的內(nèi)部審計建立與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng)的內(nèi)部審計模式財務(wù)與會計的分設(shè)，可遵循以下原則：凡涉及貨幣收支方面的業(yè)務(wù)，由財務(wù)部負責，使財務(wù)部切實負起財務(wù)收支的把關(guān)守口責任；凡涉及信息處理、指標核算、分析、考核、審計等方面的業(yè)務(wù)，由會計部負責，使其切實保證會計對外報告的質(zhì)量及有效滿足公司經(jīng)營管理的需要。搞管理，不能只憑覺悟，沒有現(xiàn)代化的手段做不成事。實際上，在股份結(jié)構(gòu)中，職工持股比例不可能太高，現(xiàn)實中，公司可從每年凈利中提取一定比例，視職工貢獻大小分配一定股份。 有利于發(fā)揮公司職工主人翁精神。②勞動股總額相當于當年發(fā)放的工資總額。網(wǎng)狀組織結(jié)構(gòu)存在的問題是協(xié)定的廣度、深度、執(zhí)行等難以把握。網(wǎng)狀組織是一種超橫向一體化的組織，是扁平式組織的進一步深化，它把扁平式組織的上層完全去掉，取而代之的是虛擬總部、虛擬委員會，柔性的、靈活的虛擬組織應(yīng)運而生。 從以上的分析中可以看出，沒有一種組織結(jié)構(gòu)形式是十全十美的。因為項目經(jīng)理職權(quán)只是一種不完全的職權(quán)。通常的矩陣組織結(jié)構(gòu)就是運用若干項目小組而使組織成為新的結(jié)構(gòu)形式。 模擬分散化組織結(jié)構(gòu)，不是一種非常明確的結(jié)構(gòu)。 ④由于各事業(yè)部都是利潤中心，事業(yè)部間存在比較和競爭，因而有利于整個公司效益的增長。第三是公司優(yōu)秀人力資源的運用，即事業(yè)部一級的管理人員，特別是主管人員的任免、獎賞等，以及公司的人事政策。這些事業(yè)部，或者是按產(chǎn)品來劃分，或者是按地區(qū)來劃分。它象直線職權(quán)，因為它有命令和作決策的權(quán)限，但是這種權(quán)限只限于參謀人員的專業(yè)范圍之內(nèi)。他感到如果僅僅依*個人的知識和時間已經(jīng)無法解決繁重的管理任務(wù)，需要有專家的幫助，參謀人員就是這種專家。如果公司的規(guī)模擴大了，那么它或者增加管理層次，或者增加每一層次的工作單位。很多其它公司在生死存亡之際，通過組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整走上了再次成功的道路。由于多方面的原因，公司的職工董事監(jiān)事可能有不適應(yīng)的地方，素質(zhì)亟待提高。以我們公司的一個樓盤產(chǎn)品開發(fā)為例，從研發(fā)、論證、施工到推向市場等都要有一個嚴格的程序，同時在實行責任制時，要把技術(shù)經(jīng)濟論證、預算和財務(wù)預期及風險管理等也都設(shè)計在其中，以保證整個工作運營的可*和有效。為使監(jiān)管有效，董事會還可以成立審計委員會和薪酬委員會。首先需要形成一個良好的外部環(huán)境，切實做好“政企”分開，調(diào)整職工結(jié)構(gòu)，建立保障機制；其次要形成有效的內(nèi)部市場競爭機制，真正做到優(yōu)勝劣汰，取消人為性保護；第三是要有科學的內(nèi)部管理。這種又授權(quán)又治理的管理模式將形成當代集團特有的現(xiàn)代企業(yè)制度法人治理結(jié)構(gòu)。董事會代表所有權(quán)，行使公司重大問題的決策權(quán)，但不負責日常管理和經(jīng)營；經(jīng)理層行使經(jīng)營權(quán)，沒有所有權(quán)；為保證權(quán)力的正常行使，除設(shè)置監(jiān)事會外，董事會又可以向經(jīng)理層派駐財務(wù)總監(jiān)，監(jiān)督錢財?shù)倪\用是否得當。㈡現(xiàn)代企業(yè)制度的三重管理機制　　集團公司形成合理的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的前提，多元化的投資主體是現(xiàn)代企業(yè)制度的根本屬性，這一屬性要求我們首先解決好公司所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的關(guān)系問題。除此之外，公司現(xiàn)代企業(yè)制度的基本內(nèi)容還應(yīng)包括公司破產(chǎn)制度、公司外部保障制度等?？茖W完善的組織領(lǐng)導制度是集團公司現(xiàn)代企業(yè)制度的重要組成部分。首先，公司承擔對出資者全部投資的民事責任，承擔資產(chǎn)的增值、保值的責任，承擔保證投資者享有收益的責任，承擔公司加速自身發(fā)展的責任。私有資產(chǎn)出資人制度穩(wěn)定性是指出資者即使將其向公司的投資轉(zhuǎn)讓給他人，公司的財產(chǎn)并不因而發(fā)生變動，保持了公司財產(chǎn)的相對穩(wěn)定。公司法人財產(chǎn)制度公司法人財產(chǎn)權(quán)是公司法人與公司經(jīng)營權(quán)的有機結(jié)合。另外，一些必需的相應(yīng)制度尚未建立，或制訂之后得不到有效執(zhí)行?！　?nèi)部人控制問題仍未得到解決　　內(nèi)部人控制是在所有權(quán)與控制權(quán)分離的條件下生成的。從較寬的意義上說，它包括了集團公司組織合理化的含義，如“橫向一體化”、“縱向一體化”、公司結(jié)構(gòu)的各種形態(tài)等。所有者按其出資額，享受資產(chǎn)受益、重大決策和選擇管理者的權(quán)利，對公司債務(wù)承擔相應(yīng)的有限責任；公司在其存續(xù)期間，對由各個投資者投資形成的公司法人財產(chǎn)擁有占有、使用、處置和收益的權(quán)利，并以全部法人財產(chǎn)對其債務(wù)承擔責任；經(jīng)理層受所有者的委托，享有在一定時期和范圍內(nèi)經(jīng)營公司資產(chǎn)及其他生產(chǎn)要素并獲取相應(yīng)收益的權(quán)利；勞動者即公司普通職工按照與公司的合約擁有就業(yè)和獲取相應(yīng)收益的權(quán)利。公司中的全部資產(chǎn)所有權(quán)屬于全體股東，公司擁有包括最大股東在內(nèi)的出資者投資形成的全部公司法人財產(chǎn)權(quán)，從而在公司中形成出資者所有權(quán)與公司法人財產(chǎn)權(quán)的分離。21 / 22關(guān)于當代集團建立與完善現(xiàn)代企業(yè)制度的提案關(guān)于當代集團建立與完善現(xiàn)代企業(yè)制度的提案 目錄一、當代集團建立與完善現(xiàn)代企業(yè)制度的含義二、集團公司建立與完善現(xiàn)代企業(yè)制度的必要性三、集團公司建立與完善現(xiàn)代企業(yè)制度的主要內(nèi)容四、集團公司在現(xiàn)代企業(yè)制度下的組織結(jié)構(gòu)五、集團公司在現(xiàn)代企業(yè)制度下的產(chǎn)權(quán)制度六、集團公司在現(xiàn)代企業(yè)制度下的財務(wù)管理七、集團公司在現(xiàn)代企業(yè)制度下的人力資源管理八、集團公司在現(xiàn)代企業(yè)制度下企業(yè)文化的構(gòu)筑九、當代集團現(xiàn)代企業(yè)制度建立與完善的途徑及步驟關(guān)于當代集團建立與完善現(xiàn)代企業(yè)制度的提案一、當代集團現(xiàn)代企業(yè)制度的含義㈠集團公司現(xiàn)代企業(yè)制度的定義公司有依法自主經(jīng)營的權(quán)力和自負盈虧、納稅、對投資者承擔保值增值的責任，公司按照市場的需要組織生產(chǎn)經(jīng)營，有科學的領(lǐng)導體制和領(lǐng)導管理制度。從較窄的意義上說，管理科學要求公司管理的各個方面，如質(zhì)量管理、生產(chǎn)管理、供應(yīng)管理、銷售管理、研究開發(fā)管理、人事管理等方面的科學化。在兩權(quán)分離的條件下，不具體掌握公司材料采購、工程招標等經(jīng)營權(quán)的股東相對成為公司的外部成員，工程質(zhì)量、材料價格等在實際上可能由經(jīng)理階層所控制，經(jīng)理人員事實上或依法掌握了公司的此類控制權(quán)。㈡當代集團建立與完善現(xiàn)代企業(yè)制度的原因　　目前，集團公司的日常浪費嚴重、激勵約束機制軟化、生產(chǎn)效率較低。公司依法享有對公司財產(chǎn)的經(jīng)營權(quán)，包括占有權(quán)、使用權(quán)、處置權(quán)以及經(jīng)營收益權(quán)。延續(xù)性是指只要公司存在，公司法人就擁有公司法人財產(chǎn)權(quán)，不會因投資者的變動而影響公司法人財產(chǎn)權(quán)的行使。其次，責任制度也是集團公司出資者實行自我保護的一種有效辦法?，F(xiàn)代公司的組織制度的基本形式是公司制，其基本的領(lǐng)導體制是公司董事會領(lǐng)導下的總裁負責制。在投資者（無論名義上的還是實際上的老板）眾多、不可能每個人都能直接管理公司的日常生產(chǎn)經(jīng)營的情況下，股東們授權(quán)董事會代表公司進行管理；董事會在不能管理日常的生產(chǎn)經(jīng)營的情況下，派出經(jīng)理層來直接經(jīng)營管理；同時，股東為了保證董事會和經(jīng)理層忠于職責，派出監(jiān)事會進行監(jiān)督。同時，兩權(quán)分離后，如何激發(fā)經(jīng)理的積極性將是公司董事會必須認真解決的問題，激勵的方式多種多樣，其中經(jīng)理層持股是一種比較好的激勵方式，可以刺激經(jīng)理在與自己利益密切掛鉤的情況下，積極擴張資本，搞好經(jīng)營，做到長期利益與短期行為的統(tǒng)一。這種規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)是集團公司建立現(xiàn)代企業(yè)制度的核心。從當前的情形來看，前兩個條件已經(jīng)基本具備，現(xiàn)在最需要的是強化內(nèi)部管理，這是完善法人治理結(jié)構(gòu)的重中之重。這些委員會的首腦由獨立董事?lián)巍＂杪毠ざ卤O(jiān)事制度是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的必然要求職工代表應(yīng)通過一定的民主程序和公司法定程序進入董事會和監(jiān)事會。其表現(xiàn)主要是：對自己的職責不明了；對現(xiàn)代公司經(jīng)營決策不熟悉，公司管理知識欠缺；對公司的發(fā)展方針、政策和上級的要求領(lǐng)會不夠，不能理直氣壯地發(fā)表意見，履行職責。例如，美國惠普公司在上個世紀80年代曾出現(xiàn)經(jīng)營危機，于是根據(jù)現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)理論實施了非常成功的公司組織結(jié)構(gòu)重組，打破了公司舊有的官僚體系，推行扁平化管理，使得惠普公司到90年代中期成為計算機產(chǎn)業(yè)中成長最快的公司之一。在直線制結(jié)構(gòu)中，直線經(jīng)理和其下屬之間的職權(quán)關(guān)系有以下三個特點：①直線經(jīng)理被授予的職權(quán)是全面的。這樣，就產(chǎn)生了所謂的直線參謀組織，在直線—參謀制結(jié)構(gòu)中，參謀經(jīng)理的作用是為直線經(jīng)理提供有效管理所需要的在某一方面的建議、服務(wù)和幫助。公司授予參謀經(jīng)理的職能職權(quán)，是為了更好地依*專家和減輕直線經(jīng)理的工作負擔。每一個事業(yè)部都是要對成本、利潤負責的利潤中心。 　　事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是：①它既有利于公司高層領(lǐng)導擺脫日常事務(wù)，集中精力研討公司的重大問題，又有利于各事業(yè)單位充分發(fā)揮自己的主觀能動性。 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的缺點是：它容易使各事業(yè)部只考慮自己的利益，而忽視公司整體利益；公司總部及各事業(yè)部都設(shè)有職能部門，造成職能機構(gòu)一定程度的重疊，增加了管理的費用；如果不注意調(diào)整，事業(yè)部一般總是要龐大起來的。各“事業(yè)部”只是有模擬性的盈虧責任，任務(wù)不很明確，目標比較模糊，公司總部對這些單位的考核也比較困難。 　　項目小組是指組內(nèi)人員分別出自組織中的不同部門，他們具有不同的知識和技能，為了完成一個特定的工作任務(wù)而組合在一起。例如：項目經(jīng)理無權(quán)給他的人員以獎勵或晉級，而只能提供建議，部門經(jīng)理則有這種權(quán)力。既不存在最好的組織結(jié)構(gòu)形式，也不存在所謂低級或高級的組織結(jié)構(gòu)形式。它突破了組織結(jié)構(gòu)的有形界限，有利于公司內(nèi)部分工合作，也有利于借用外力和整合外部資源。五、產(chǎn)權(quán)制度改革是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的關(guān)鍵實行泛股制是集團公司改革的重要選擇，泛股制可操作如下： ㈠公司的股份結(jié)構(gòu) 資金股： ①大股東資產(chǎn)優(yōu)先股化。③對技術(shù)職工盡可能實行工作量定額工資，管理層及公司其他人員按崗位責任制考核。泛股制使所有者、經(jīng)理層、普通職工身份合一，有利于消除公司內(nèi)部矛盾，促使職工發(fā)揮主人翁精神，實現(xiàn)真正的民主管理。 職工“主人翁”概念淡化，不能將自己置身于公司這個“大家”中，有的職工期望短期利益，在股價高時，急于轉(zhuǎn)讓出手。必須把軟件技術(shù)與公司管理實際結(jié)合起來，認真研究解決財務(wù)管理信息化過程中的矛盾和問題　　推進財務(wù)管理信息化，建立起一個規(guī)范、高效、先進的財務(wù)管理信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，對公司來說是一項全新的工作。如此，財務(wù)監(jiān)督只對所有者負責，即財務(wù)部工作只接受來自所有者的各種監(jiān)督；會計監(jiān)督只對法律、規(guī)范負責，即會計工作只接受各種依法監(jiān)督。公司內(nèi)部審計制度可以有以下幾種模式:一是董事會領(lǐng)導的組織模式。因此,這種模式應(yīng)是集團公司在建立與完善現(xiàn)代企業(yè)中內(nèi)部審計機構(gòu)模式的最佳選擇。