【正文】 但計(jì)時(shí)薪酬制也有嚴(yán)重的缺點(diǎn)，它不能反映勞動(dòng)強(qiáng)度和勞動(dòng)效果。（四）享有一定的自由對(duì)能有效地完成工作的員工，可以減少或撤除對(duì)他們的工作檢查，允許他們選擇工作時(shí)間、地點(diǎn)和方式，或者允許他們選擇自己喜歡干的工作。一般來(lái)說(shuō)，對(duì)普通員工來(lái)說(shuō)，最常用的幾種激勵(lì)方式如下：（一）金錢(qián)金錢(qián)的激勵(lì)作用在人們生活達(dá)到寬裕水平之前是十分明顯的。具體說(shuō)來(lái)，情境由五個(gè)方面的因素組成：一是來(lái)自員工方面的，如他的性格特征、情緒狀態(tài)、所要求的獎(jiǎng)懲方式等；二是來(lái)自管理者方面的，包括實(shí)施獎(jiǎng)懲時(shí)所持的態(tài)度、藝術(shù)和技巧等；三是實(shí)施獎(jiǎng)懲的時(shí)機(jī)，其時(shí)機(jī)要選在最能對(duì)激勵(lì)對(duì)象起有效作用的那一時(shí)刻；四是實(shí)施獎(jiǎng)懲的地點(diǎn)，即要選在對(duì)激勵(lì)對(duì)象起有效作用的地點(diǎn)；五是事件本身的性質(zhì)，即因?yàn)槭裁匆塥?jiǎng)懲。若這種激勵(lì)措施被撤除了，則員工的工作積極性立即就會(huì)受到影響，甚至低于沒(méi)有使用這種激勵(lì)措施以前的工作積極性。在美國(guó)工業(yè)界的一次調(diào)查中，要求管理者按自己對(duì)員工各種需要的理解，對(duì)１０種需要進(jìn)行排序，然后再與員工們對(duì)自己的實(shí)際需要進(jìn)行排序，結(jié)果兩者之間出入很大，表37－1列示了這種出入。具體說(shuō)來(lái)，這套管理者培訓(xùn)制度包括：建立科學(xué)的管理人員考核測(cè)評(píng)辦法以及在組織范圍內(nèi)選拔與提升管理人員的程序；保證有供應(yīng)各層次管理人員的工作計(jì)劃；對(duì)于每一層次的管理來(lái)說(shuō)，都有明確的晉升途徑和發(fā)展目標(biāo)；高級(jí)人事經(jīng)理經(jīng)常給管理人員的成長(zhǎng)進(jìn)行有效的指導(dǎo)。集權(quán)與分權(quán)在上下級(jí)關(guān)系的組織結(jié)構(gòu)中是普遍存在的，因此，集權(quán)與分權(quán)的程度如何，仍是當(dāng)今大型組織中最復(fù)雜也最重要的問(wèn)題。第一節(jié)　管理者需要的特點(diǎn)和激勵(lì)方案第三十七章　管理者激勵(lì)機(jī)制和員工激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)三、批準(zhǔn)和解釋?zhuān)ǎ保┍局贫扔山疱竟蓶|大會(huì)批準(zhǔn)后生效；（２）本制度由金瀚公司股東大會(huì)解釋。期權(quán)的獲得并不是無(wú)償?shù)?，ESO本身也有獨(dú)立于股票的價(jià)格，即選擇權(quán)本身的價(jià)格。對(duì)于這種問(wèn)題可以借鑒國(guó)外一些大公司的做法，在股票期權(quán)的有效期內(nèi)附加一些具體的限制條件，以防止經(jīng)營(yíng)者的短期行為。因此實(shí)行ESO，迫切需要將我國(guó)的資本市場(chǎng)盡快完善起來(lái)，使資本市場(chǎng)運(yùn)作規(guī)范化，使企業(yè)家的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)能夠迅速通過(guò)公司股價(jià)的升降表現(xiàn)出來(lái)?；诠善逼跈?quán)計(jì)劃的這些優(yōu)點(diǎn)，我國(guó)各種類(lèi)型的企業(yè)對(duì)之都躍躍欲試。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者以其勞動(dòng)的復(fù)雜性、特殊性和其在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的實(shí)際支配地位，決定了他們?cè)谄髽I(yè)中的特殊價(jià)值，但我國(guó)目前的企業(yè)管理制度和分配機(jī)制并未遵循市場(chǎng)規(guī)則，扭曲了經(jīng)營(yíng)者的經(jīng)營(yíng)行為，弱化了他們對(duì)企業(yè)盈虧負(fù)責(zé)的意識(shí)，也使其報(bào)酬回報(bào)與付出很不相稱(chēng)。 （四）有關(guān)各方利益 　　在設(shè)計(jì)公司的股票期權(quán)計(jì)劃時(shí)，還需考慮以下三個(gè)要點(diǎn)： 　　★股東與公司的利益。此條款依公司的類(lèi)型和具體情況而有所不同，一般公司在發(fā)生控制權(quán)變動(dòng)時(shí)，由專(zhuān)門(mén)委員會(huì)是否保留期權(quán)持有者的權(quán)利。這種方法已經(jīng)得到金融市場(chǎng)的廣泛驗(yàn)證，具有良好的可靠性，但是，實(shí)施起來(lái)較為復(fù)雜。期權(quán)執(zhí)行日期的確定也有兩種方法：在獲得日可執(zhí)行和獲得并遞延執(zhí)行。 　　★股票期權(quán)?；竟べY是報(bào)酬中的固定部分，一般由個(gè)人資歷或職位決定。有了系統(tǒng)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)考核體系，才能使報(bào)酬機(jī)制真正實(shí)現(xiàn)其提升業(yè)績(jī)、創(chuàng)造股東價(jià)值的作用。首先，它常常是一種帶有業(yè)績(jī)條件限制的期權(quán)。在實(shí)際操作上，美國(guó)經(jīng)營(yíng)者的股票期權(quán)資格是按照一個(gè)（或幾個(gè)資格標(biāo)準(zhǔn)）來(lái)決定的。他的職責(zé)是負(fù)責(zé)公司的日常性管理活動(dòng)。即使其他工作有缺陷，企業(yè)一般都會(huì)有機(jī)會(huì)改正缺點(diǎn)的。首席執(zhí)行官的工作好壞對(duì)一個(gè)企業(yè)的成敗有著直接的和最大的影響，因此，也對(duì)企業(yè)價(jià)值的變化有著直接的和最大的影響。第二，經(jīng)營(yíng)者報(bào)酬機(jī)制是建立在一整套關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)考核體系基礎(chǔ)之上的，而且在報(bào)酬機(jī)制要與公司整體的戰(zhàn)略目標(biāo)一致，這樣才能保證報(bào)酬激勵(lì)效果的最大化。（2）使經(jīng)營(yíng)者報(bào)酬機(jī)制對(duì)公司業(yè)績(jī)有巨大的推動(dòng)作用 。在這一理論的指導(dǎo)下，西方發(fā)達(dá)國(guó)家在20世紀(jì)80年代中后期開(kāi)始先后都實(shí)行了以股票期權(quán)為核心的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的產(chǎn)權(quán)激勵(lì)和約束制度，并取得了較好的效果。如果一家公司的薪酬結(jié)構(gòu)完全由基本工資及年度獎(jiǎng)金構(gòu)成，那么出于對(duì)個(gè)人私利的考慮，經(jīng)理人員可能會(huì)傾向于放棄那些短期內(nèi)會(huì)給公司財(cái)務(wù)狀況帶來(lái)不利影響但有利于公司長(zhǎng)期發(fā)展的項(xiàng)目。但是，由于該機(jī)制尚處在探索試點(diǎn)中，為積極推進(jìn)期權(quán)激勵(lì)機(jī)制試點(diǎn)工作，中央有關(guān)部門(mén)宜聯(lián)合下發(fā)《推進(jìn)企業(yè)期權(quán)激勵(lì)機(jī)制指導(dǎo)意見(jiàn)》，就試點(diǎn)企業(yè)的條件、主要模式、相關(guān)的配套政策、試點(diǎn)企業(yè)報(bào)批的程序和批準(zhǔn)單位等做出可供操作的指導(dǎo)意見(jiàn)。目前的試點(diǎn)企業(yè)絕大多數(shù)僅對(duì)董事長(zhǎng)、總經(jīng)理實(shí)施期權(quán)激勵(lì)，是否要擴(kuò)大到經(jīng)營(yíng)者群體，不同的企業(yè)怎樣擴(kuò)大，也需要研究和探索。當(dāng)經(jīng)營(yíng)者離開(kāi)經(jīng)營(yíng)崗位，就喪失崗位股的股權(quán)，經(jīng)營(yíng)者的其余6．67％股權(quán)必須預(yù)付40％的定金購(gòu)買(mǎi)，賒欠部分用每年分得的紅利償還給公司。武漢國(guó)資公司對(duì)下屬21家控股、全資企業(yè)兌現(xiàn)1998年度企業(yè)法人代表年薪時(shí)，其中的7萬(wàn)多元以該公司的8000股股票支付。但無(wú)論采用哪種方式，除暫時(shí)虧損的經(jīng)營(yíng)者以外，首期出資額不得低于10萬(wàn)元。第二節(jié)　我國(guó)經(jīng)營(yíng)者期權(quán)及期股激勵(lì)的主要模式及存在的問(wèn)題有資料顯示，從19871995年，中國(guó)企業(yè)家協(xié)會(huì)先后評(píng)選出的7屆共159名全國(guó)優(yōu)秀企業(yè)家，后幾屆優(yōu)秀企業(yè)家也都不同程度地出現(xiàn)了分化。有些突出的企業(yè)家兢兢業(yè)業(yè)，到頭來(lái)幾十年的收入尚不能養(yǎng)老，顯然這種分配體制對(duì)經(jīng)理人尤其對(duì)那些素質(zhì)高業(yè)績(jī)好的經(jīng)理人不公正。股東出讓資產(chǎn)的控制權(quán)目的是實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)增值，這種增值是在通過(guò)企業(yè)長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展來(lái)實(shí)現(xiàn)的。二、問(wèn)題分析 導(dǎo)致了工資、獎(jiǎng)金和股權(quán)失去激勵(lì)功能的體制原因是我國(guó)上市公司特定的所有權(quán)安排。而其中福耀玻璃和賽格三星都是虧損企業(yè)，海欣股份效益比上年也有所下降。個(gè)人需要和價(jià)值觀(guān)等等可以通過(guò)行為導(dǎo)向制度和行為歸化制度進(jìn)行引導(dǎo)，從而實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人需要和價(jià)值觀(guān)與企業(yè)戰(zhàn)略要求相一致，員工個(gè)人的能力、素質(zhì)、潛力可以根據(jù)戰(zhàn)略的要求進(jìn)行系統(tǒng)的培養(yǎng)和開(kāi)發(fā)，使員工個(gè)人的能力、素質(zhì)和潛力與企業(yè)戰(zhàn)略要求相匹配。加入企業(yè)來(lái)的員工有個(gè)人的目標(biāo)，不同人的目標(biāo)是不相同的，激勵(lì)機(jī)制就是要使個(gè)人在追求自己目標(biāo)的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，也就是說(shuō)，要使企業(yè)的員工將實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)作為達(dá)到個(gè)人目標(biāo)的手段和路徑，為此，必須將企業(yè)目標(biāo)進(jìn)一步分解和細(xì)化，使之成為考核激勵(lì)客體工作績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)。行為歸化是指對(duì)成員進(jìn)行企業(yè)同化，是把新成員帶入企業(yè)的一個(gè)系統(tǒng)的過(guò)程。所以，戰(zhàn)略是企業(yè)文化建設(shè)的基礎(chǔ)，也是激勵(lì)客體行為導(dǎo)向★行為幅度制度與戰(zhàn)略?！镎T導(dǎo)因素集合與戰(zhàn)略。通過(guò)比較，若激勵(lì)客體覺(jué)得滿(mǎn)意，將繼續(xù)留在原企業(yè)工作；若不滿(mǎn)意，可再與激勵(lì)主體進(jìn)行建設(shè)性磋商，以達(dá)成一致意見(jiàn)。★第三，階段性評(píng)價(jià)。同時(shí)，來(lái)自宣傳媒介的導(dǎo)向性觀(guān)點(diǎn)，以及父母、教師、朋友和模范人物的觀(guān)點(diǎn)與行為，對(duì)一個(gè)人的價(jià)值觀(guān)形成也有不可忽視的作用。誘導(dǎo)因素集合個(gè)人參加到企業(yè)中來(lái)是因?yàn)槠髽I(yè)能提供個(gè)人所需要的各種獎(jiǎng)酬，而這些獎(jiǎng)酬就成為產(chǎn)生某種行為的刺激因素，企業(yè)便可將這些刺激因素作為引發(fā)激勵(lì)客體符合期望的行為的誘導(dǎo)因素。企業(yè)目標(biāo)體系企業(yè)有許多目標(biāo)，它是一個(gè)有機(jī)體系，企業(yè)的主要目標(biāo)包括以下幾個(gè)方面：★社會(huì)目標(biāo)，如生產(chǎn)產(chǎn)品、提供服務(wù)、產(chǎn)生和維持文化價(jià)值觀(guān)念等；★產(chǎn)量目標(biāo)，包括向消費(fèi)者提供產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量和數(shù)量等；★系統(tǒng)目標(biāo)，包括增長(zhǎng)率、市場(chǎng)份額、企業(yè)氣氛和在本行業(yè)中的地位等；★產(chǎn)品特性目標(biāo)，包括向消費(fèi)者提供的產(chǎn)品或服務(wù)的品種、獨(dú)特性、新穎性等；★其他的派生目標(biāo)，如參與政治活動(dòng)、贊助教育事業(yè)、促進(jìn)激勵(lì)客體發(fā)展等。最終的目的是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，謀求企業(yè)利益和個(gè)人利益的一致，要有一個(gè)企業(yè)目標(biāo)體系來(lái)指引個(gè)人的努力方向。在一個(gè)企業(yè)中，當(dāng)對(duì)激勵(lì)客體工作積極性起致弱作用的因素長(zhǎng)期起主導(dǎo)作用時(shí)，企業(yè)的發(fā)展就會(huì)受到限制，直至走向衰敗。二、激勵(lì)機(jī)制的作用激勵(lì)機(jī)制對(duì)企業(yè)的作用具有兩種性質(zhì)，即助長(zhǎng)性和致弱性，也就是說(shuō)，激勵(lì)機(jī)制對(duì)企業(yè)具有助長(zhǎng)作用和致弱作用。這樣的規(guī)定可以防止激勵(lì)客體的短期行為和地理無(wú)限性，從而使所期望的行為具有一定的持續(xù)性，并在一定的時(shí)期和空間范圍內(nèi)發(fā)生。它是指對(duì)由誘導(dǎo)因素所激發(fā)的行為強(qiáng)度的控制規(guī)則。誘導(dǎo)因素就是用于調(diào)動(dòng)激勵(lì)客體積極性的各種獎(jiǎng)酬資源。★機(jī)制不是最終結(jié)果，也不是起始原因，它是把期望轉(zhuǎn)化為行動(dòng)、原因轉(zhuǎn)化為結(jié)果的一種中介?！锛?lì)與戰(zhàn)略的關(guān)系：討論激勵(lì)機(jī)制與戰(zhàn)略的關(guān)系。第八篇　戰(zhàn)略導(dǎo)向激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)第三十五章　激勵(lì)機(jī)制概述及其與戰(zhàn)略的關(guān)系 1 第一節(jié)　激勵(lì)機(jī)制概述 1 一、激勵(lì)機(jī)制的含義 2 二、激勵(lì)機(jī)制的作用 3 三、激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì) 4 四、激勵(lì)機(jī)制的運(yùn)行 7 第二節(jié)　激勵(lì)機(jī)制與戰(zhàn)略的關(guān)系 9 一、從激勵(lì)機(jī)制要素看激勵(lì)機(jī)制與戰(zhàn)略的關(guān)系 9 二、從激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)模型看激勵(lì)機(jī)制與戰(zhàn)略的關(guān)系 11 第三十六章　經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì) 11 第一節(jié)　經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)概述 12 一、基本現(xiàn)狀 12 二、問(wèn)題分析 13 第二節(jié)　我國(guó)經(jīng)營(yíng)者期權(quán)及期股激勵(lì)的主要模式及存在的問(wèn)題 16 一、幾種主要的模式 16 二、幾個(gè)有待解決的問(wèn)題 18 第三節(jié)　經(jīng)營(yíng)者期權(quán)激勵(lì) 19 一、股票期權(quán)的概念 19 二、股票期權(quán)的激勵(lì)對(duì)象 22 三、股票期權(quán)方案的設(shè)計(jì) 23 四、我國(guó)企業(yè)實(shí)行股票期權(quán)的障礙與問(wèn)題 27 第四節(jié)　經(jīng)營(yíng)者期股激勵(lì) 30 第三十七章　管理者激勵(lì)機(jī)制和員工激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì) 34 第一節(jié)　管理者需要的特點(diǎn)和激勵(lì)方案 34 一、管理者需要的特點(diǎn) 34 二、管理者激勵(lì)方案 35 第二節(jié)　員工需要的特點(diǎn)和激勵(lì)方案 36 一、普通員工的真實(shí)需要 36 二、激勵(lì)普通員工的基本原則 37 三、激勵(lì)普遍員工的方式 38 四、員工薪酬 40 60 / 62戰(zhàn)略是由人制定的，內(nèi)部過(guò)程也是由人運(yùn)作的，所以，人是管理的中心，人的積極性是戰(zhàn)略中的重要因素。★機(jī)制制約并決定著某一事物功能的發(fā)揮。誘導(dǎo)因素的確定必須建立在對(duì)激勵(lì)客體個(gè)人需要進(jìn)行調(diào)查、分析和預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上，然后根據(jù)企業(yè)所擁有的獎(jiǎng)酬資源的實(shí)際情況設(shè)計(jì)各種獎(jiǎng)酬形式。根據(jù)弗洛姆的期望理論公式（M=VE），對(duì)個(gè)人行為幅度的控制是通過(guò)改變一定的獎(jiǎng)酬與一定的績(jī)效之間的關(guān)聯(lián)性以示獎(jiǎng)酬本身的價(jià)值來(lái)實(shí)現(xiàn)的?！镄袨闅w化制度?！锛?lì)機(jī)制的助長(zhǎng)作用。因此，對(duì)于存明顯致弱作用的激勵(lì)機(jī)制，必須進(jìn)行修改?！锛?lì)機(jī)制設(shè)計(jì)的核心是行為規(guī)范和分配制度。對(duì)激勵(lì)者來(lái)說(shuō)，必須充分意識(shí)到參加到企業(yè)中來(lái)的個(gè)人的目標(biāo)，這些目標(biāo)是各不相同的，激勵(lì)機(jī)制的功能之一就是能使個(gè)人在追求自己的目標(biāo)的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。為了滿(mǎn)足不同激勵(lì)客體對(duì)獎(jiǎng)酬內(nèi)容的不同需要，企業(yè)可以列出獎(jiǎng)酬內(nèi)容的“菜單”，讓激勵(lì)客體自己選擇。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，首先要認(rèn)識(shí)到價(jià)值觀(guān)因人而異，有的人注重事業(yè)，有的人注重金錢(qián)。四、激勵(lì)機(jī)制的運(yùn)行激勵(lì)機(jī)制運(yùn)行的過(guò)程就是企業(yè)與激勵(lì)客體之間互動(dòng)的過(guò)程，也就是激勵(lì)工作的過(guò)程。階段性評(píng)價(jià)是激勵(lì)主體對(duì)激勵(lì)客體已經(jīng)取得的階段性成果和工作進(jìn)展及時(shí)進(jìn)行評(píng)價(jià)，以便雙方再作適應(yīng)性調(diào)整。若雙方不能達(dá)成一致的意見(jiàn)，雙方的契約關(guān)系將中斷。誘導(dǎo)因素就是用于調(diào)動(dòng)激勵(lì)客體積極性的各種獎(jiǎng)酬資源，企業(yè)可能會(huì)有許多獎(jiǎng)酬資源可供選擇，企業(yè)如何確定獎(jiǎng)酬資源組合呢？選擇的標(biāo)準(zhǔn)是戰(zhàn)略，企業(yè)分從戰(zhàn)略的要求出發(fā)，支獎(jiǎng)酬資源進(jìn)行篩選，最終確定出與戰(zhàn)略要求相匹配的獎(jiǎng)酬資源組合。行為幅度的控制是通過(guò)改變一定的獎(jiǎng)酬與一定的業(yè)績(jī)之間的關(guān)聯(lián)性以示獎(jiǎng)酬本身的價(jià)值來(lái)實(shí)現(xiàn)的。行為歸化制度對(duì)各種同化的相關(guān)規(guī)定。那么，企業(yè)目標(biāo)又是什么？又從哪里來(lái)呢？答案是，企業(yè)目標(biāo)來(lái)源于戰(zhàn)略，企業(yè)目標(biāo)本身就是戰(zhàn)略的有機(jī)組成部分，沒(méi)有戰(zhàn)略，就沒(méi)有科學(xué)的企業(yè)目標(biāo)，沒(méi)有戰(zhàn)略有企業(yè)目標(biāo)是誤導(dǎo)員工的企業(yè)目標(biāo)。第三十六章　經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)第一節(jié)　經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)概述由此看來(lái)，上市公司經(jīng)理人年薪收入與公司當(dāng)年經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)基本處于脫離狀態(tài)，基本上為固定合同支付，經(jīng)理對(duì)年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不承擔(dān)任何風(fēng)險(xiǎn)，此項(xiàng)收入顯然不對(duì)經(jīng)理人產(chǎn)生激勵(lì)作用。我國(guó)上市公司大部分由國(guó)企改制，盡管我國(guó)上市公司股權(quán)相對(duì)集中，有利于強(qiáng)化對(duì)經(jīng)理人的監(jiān)督，但由于行使國(guó)家股東權(quán)力的并不是真正的股權(quán)所有者，他們并不對(duì)自己的決策承擔(dān)任何責(zé)任，因此他們對(duì)經(jīng)理人的選擇和監(jiān)督并非遵循市場(chǎng)原則，往往采取行政任命的手段安排企業(yè)經(jīng)理人員，尤其是經(jīng)營(yíng)者，因此有利的監(jiān)督條件卻因監(jiān)督人不是資本所有者而容易導(dǎo)致監(jiān)督虛空，同時(shí)政企不分，主管部門(mén)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策干預(yù)過(guò)多，經(jīng)理人員不能在自己的職責(zé)范圍內(nèi)充分形式控制權(quán)。國(guó)有企業(yè)的所有者由政府有關(guān)部門(mén)代理?！锖蠊航?jīng)理人行為發(fā)生異化。現(xiàn)實(shí)中很多國(guó)企和國(guó)有控股企業(yè)中的優(yōu)秀企業(yè)家是本著一種良知、覺(jué)悟與奉獻(xiàn)精神兢兢業(yè)業(yè)為公司發(fā)展服務(wù)，這種精神值得宣傳與提倡，但不能就此打住，如果一種制度不能確保敬業(yè)者的物質(zhì)利益，就會(huì)導(dǎo)致勤者愈來(lái)愈少，懶者越來(lái)越多，其結(jié)果必然無(wú)法確保公司的良性發(fā)展。一、幾種主要的模式我國(guó)自1993年起，在深圳、上海、杭州、武漢等地試行企業(yè)“股份期權(quán)”激勵(lì)方式，從試點(diǎn)比較成熟的企業(yè)看，期權(quán)激勵(lì)機(jī)制的模式主要有以下幾種：（一）現(xiàn)金激勵(lì)模式上海某公司實(shí)行經(jīng)營(yíng)者競(jìng)爭(zhēng)上崗，該公司資產(chǎn)額為500萬(wàn)元人民幣，競(jìng)爭(zhēng)上崗者要拿出30萬(wàn)元個(gè)人財(cái)產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)抵押金來(lái)經(jīng)營(yíng)企業(yè)，并與企業(yè)簽訂契約，以?xún)糍Y產(chǎn)利潤(rùn)率作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)的考核指標(biāo)。值得指出的是，杭州市實(shí)行期權(quán)激勵(lì)方式，并不是憑空給企業(yè)經(jīng)營(yíng)者一塊“肥肉”。（四）股份期權(quán)激勵(lì)模式之三：對(duì)經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行期股獎(jiǎng)勵(lì)。（六）績(jī)效掛賬式期權(quán)激勵(lì)?！锲跈?quán)的流動(dòng)問(wèn)題。這顯然不是股東們們所期望的，因?yàn)楣蓶|的利益是和公司的存續(xù)時(shí)間是一致的。★期權(quán)是一種衍生的金融工具，又稱(chēng)為選擇權(quán)，是指它的持有者在規(guī)定的期限內(nèi)具有按交易雙方商定的價(jià)格購(gòu)買(mǎi)或出售一定數(shù)量某種金融資產(chǎn)的權(quán)利。對(duì)于美國(guó)38個(gè)大型公司建立以業(yè)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)的報(bào)酬機(jī)制的分析表明，在建立以業(yè)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)的報(bào)酬機(jī)制后，公司的業(yè)績(jī)大幅提升，表現(xiàn)為資本回報(bào)率三年平均增長(zhǎng)率由2%上升至6%，資產(chǎn)回報(bào)率三年平均增長(zhǎng)率由－4%上升至2%，每股收益三年平均增