【正文】 個人的能力、素質(zhì)、潛力可以根據(jù)戰(zhàn)略的要求進行系統(tǒng)的培養(yǎng)和開發(fā)，使員工個人的能力、素質(zhì)和潛力與企業(yè)戰(zhàn)略要求相匹配。本章的主題是經(jīng)營者激勵，主要內(nèi)容如下：★經(jīng)營者激勵概述：以上市公司為例，介紹經(jīng)營者激勵的基本現(xiàn)狀，分析經(jīng)營者激勵存在的問題。（一）年薪收入★我國上市公司經(jīng)理人年薪收入由工資、獎金和福利構成，根據(jù)年報信息統(tǒng)計，截止99年6月3日，共有872家上市公司公布年報，其中有781家公司公布了其現(xiàn)任董事、監(jiān)事年薪數(shù)目，其中有555家公司披露了其董事兼總經(jīng)理的年薪數(shù)目，根據(jù)公布的信息資料（假設資料屬實），以行業(yè)劃分，就總經(jīng)理年薪而言，24萬元的有化工、普通機械制造、石油化工、冶金、造紙共125家，在46萬元的有電力煤氣水、電器機械及其他器材、紡織服裝制鞋化纖、建材、交通運輸、倉儲基建、釀酒食品、商貿(mào)旅游、制藥、綜合共269，在68萬元的有電子、房地產(chǎn)、金融、農(nóng)林牧魚、日用電器共141家，8萬元以上的有汽車及汽車配件共21家。而其中福耀玻璃和賽格三星都是虧損企業(yè)，海欣股份效益比上年也有所下降。持股為零的高管人員共有7406人，占所有高管人員總數(shù)（11268人）%。二、問題分析 導致了工資、獎金和股權失去激勵功能的體制原因是我國上市公司特定的所有權安排。這種情況的出現(xiàn)，有的因為是控股股東的關鍵管理人員兼任上市公司的董事長或總經(jīng)理，或者是其他公司的董事長、總經(jīng)理兼任上市公司的董事長或總經(jīng)理。股東出讓資產(chǎn)的控制權目的是實現(xiàn)資產(chǎn)增值，這種增值是在通過企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展來實現(xiàn)的。據(jù)說有個連續(xù)多年虧損嚴重的國企老總居然走馬上任當上了某市的市長。有些突出的企業(yè)家兢兢業(yè)業(yè)，到頭來幾十年的收入尚不能養(yǎng)老，顯然這種分配體制對經(jīng)理人尤其對那些素質(zhì)高業(yè)績好的經(jīng)理人不公正。這三種異化行為對公司的長期發(fā)展都是十分不利的，要矯正這種異化行為，在公司所有權安排沒有合理調(diào)整之前所需的成本非常大，并且只能治標不治本，這正是制約我國企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的體制原因之一，同時也是引發(fā)經(jīng)濟犯罪和“59歲現(xiàn)象”的體制根源。有資料顯示，從19871995年，中國企業(yè)家協(xié)會先后評選出的7屆共159名全國優(yōu)秀企業(yè)家，后幾屆優(yōu)秀企業(yè)家也都不同程度地出現(xiàn)了分化。二是引入經(jīng)理股票期權，重塑經(jīng)理人長期激勵機制，其目的是根本上改變經(jīng)理人員不思進取和創(chuàng)新的心態(tài)，從而提高公司的綜合素質(zhì)。第二節(jié)　我國經(jīng)營者期權及期股激勵的主要模式及存在的問題激勵方式為購買國有股權或期權。但無論采用哪種方式，除暫時虧損的經(jīng)營者以外，首期出資額不得低于10萬元。武漢市國資公司出臺的獎懲辦法規(guī)定，國資公司對控股、全資企業(yè)法人代表全部實行年薪制。武漢國資公司對下屬21家控股、全資企業(yè)兌現(xiàn)1998年度企業(yè)法人代表年薪時，其中的7萬多元以該公司的8000股股票支付。期權分配獲獎者在任期中因個人原因離開企業(yè)，則喪失未兌現(xiàn)的期權；倘若任期屆滿，或到退休年齡，或組織調(diào)離，經(jīng)過嚴格審計后，經(jīng)營者可以離開企業(yè)一年后按規(guī)定兌現(xiàn)期權或視隱性損失予以扣減期權。當經(jīng)營者離開經(jīng)營崗位，就喪失崗位股的股權，經(jīng)營者的其余6．67％股權必須預付40％的定金購買，賒欠部分用每年分得的紅利償還給公司。目前的試點企業(yè)絕大多數(shù)僅對董事長、總經(jīng)理實施期權激勵，是否要擴大到經(jīng)營者群體，不同的企業(yè)怎樣擴大，也需要研究和探索。經(jīng)營者持股所獲紅利的個人所得稅如何繳納，是作一次性收入繳納，還是按月攤薄繳納，這也是必須解決的問題。但是，由于該機制尚處在探索試點中，為積極推進期權激勵機制試點工作，中央有關部門宜聯(lián)合下發(fā)《推進企業(yè)期權激勵機制指導意見》，就試點企業(yè)的條件、主要模式、相關的配套政策、試點企業(yè)報批的程序和批準單位等做出可供操作的指導意見。公司經(jīng)理是公司可利用資源的管理者，擁有控制權，對公司的發(fā)展具有決策權力，他們的行為決定著公司的命運。如果一家公司的薪酬結構完全由基本工資及年度獎金構成，那么出于對個人私利的考慮，經(jīng)理人員可能會傾向于放棄那些短期內(nèi)會給公司財務狀況帶來不利影響但有利于公司長期發(fā)展的項目?，F(xiàn)代公司理論認為可以通過建立有效的剩余索取權和控制權的配置機制實現(xiàn)這一目標，具體安排有四條：一是剩余索取權和控制權盡可能對應，即擁有剩余索取權和承擔風險的人應當擁有控制權，或擁有控制權的人應當承擔風險；二是經(jīng)理的補償收入應當與企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績掛鉤而不應當是固定合同支付，即經(jīng)理應承擔一定的風險；三是股東是最終風險的承擔者，他們應當擁有選擇和監(jiān)督經(jīng)理的權威；四是應當讓所有權適當集中在大股東手里，因為大股東有足夠多的投票權對經(jīng)理施加壓力甚至通過代理人爭奪戰(zhàn)和收購來罷免經(jīng)理，即可以通過共同利益最大化和對企業(yè)資產(chǎn)的充足控制來解決代理問題。在這一理論的指導下，西方發(fā)達國家在20世紀80年代中后期開始先后都實行了以股票期權為核心的企業(yè)經(jīng)營者的產(chǎn)權激勵和約束制度，并取得了較好的效果?！　SO實際上是一種合同，它有以下幾層內(nèi)容：　?。?）條款要素，包括受益人、履約價格、履約期限、履約數(shù)量；　?。?）它是經(jīng)營者單方面的權利，不是義務，因此經(jīng)營者可以行使它，也可以不行使它；　?。?）期權交易是執(zhí)行權與選擇權的雙重權力交易，所以ESO本身也有獨立于合約標的物(股票)之外的價格，即選擇權本身的價格；　?。?）ESO的合同標的物是股票，而受益人也需要在股市交易中兌現(xiàn)獲利，因此ESO所針對的主要是上市公司。（2）使經(jīng)營者報酬機制對公司業(yè)績有巨大的推動作用 。在機會“爆炸”的世界，各公司對優(yōu)秀人才的競爭日益激烈，在美國等發(fā)達國家，頂尖人才每年平均收到6份新工作的聘用書，每3~4年轉換一次工作。第二，經(jīng)營者報酬機制是建立在一整套關鍵業(yè)績指標考核體系基礎之上的，而且在報酬機制要與公司整體的戰(zhàn)略目標一致，這樣才能保證報酬激勵效果的最大化。他負責企業(yè)的戰(zhàn)略制定和全面的戰(zhàn)略管理。首席執(zhí)行官的工作好壞對一個企業(yè)的成敗有著直接的和最大的影響，因此，也對企業(yè)價值的變化有著直接的和最大的影響。戰(zhàn)略不正確，其他管理活動再好也失去了意義。即使其他工作有缺陷，企業(yè)一般都會有機會改正缺點的。凡有經(jīng)營層股票期權的公司，首席執(zhí)行官都被包括在授予對象之中。他的職責是負責公司的日常性管理活動。這一點在很大程度上反映出了由于經(jīng)濟發(fā)展所帶來的各企業(yè)之間對中層管理人力資源的爭奪。在實際操作上，美國經(jīng)營者的股票期權資格是按照一個（或幾個資格標準）來決定的。報酬委員會成員包括董事會成員（內(nèi)部董事和獨立董事）和外部的專家。首先，它常常是一種帶有業(yè)績條件限制的期權。與股票掛鉤的報酬機制是一個規(guī)范的報酬體系，它包括以下幾個組成部分：年度戰(zhàn)略目標的制定；重大戰(zhàn)略舉措的執(zhí)行；經(jīng)營者的業(yè)績評估；報酬機制的最終實施。有了系統(tǒng)的關鍵業(yè)績考核體系，才能使報酬機制真正實現(xiàn)其提升業(yè)績、創(chuàng)造股東價值的作用。根據(jù)這兩種關鍵業(yè)績指標，可以綜合地評估經(jīng)營者的業(yè)績?；竟べY是報酬中的固定部分，一般由個人資歷或職位決定。其優(yōu)點是對于管理人員來說，風險低并具相當?shù)募钭饔?；缺點是當公司業(yè)績不好時，獎金超過行業(yè)平均水平，當公司業(yè)績好時，公司又需承擔較大的現(xiàn)金成本。 　　★股票期權。 　?。ㄈ┢跈嘤媱澋囊?　　一般來說，經(jīng)營者的股票期權計劃包括以下六方面要素： 　?。?）如何確定股票期權的執(zhí)行價格？ 期權執(zhí)行價格一般有兩種方法決定：預先確定執(zhí)行價，根據(jù)業(yè)務計劃預測或根據(jù)行業(yè)指數(shù)確定。期權執(zhí)行日期的確定也有兩種方法：在獲得日可執(zhí)行和獲得并遞延執(zhí)行。 　?。?）如何確定股票報酬的參與者？目前國際大公司的股票報酬計劃參與者有日益擴大的趨勢，從原來僅授予總裁等幾個關鍵職位，發(fā)展到目前包括經(jīng)營者、董事、中層管理人員、外籍專家、咨詢?nèi)藛T或律師等多元化的參與主體。這種方法已經(jīng)得到金融市場的廣泛驗證，具有良好的可靠性，但是，實施起來較為復雜。 第三種方法使用較為廣泛。此條款依公司的類型和具體情況而有所不同，一般公司在發(fā)生控制權變動時，由專門委員會是否保留期權持有者的權利。其缺點是：造成股東之間財富的重新分配，同時還可能受到法律及監(jiān)管方面的限制。 （四）有關各方利益 　　在設計公司的股票期權計劃時，還需考慮以下三個要點： 　　★股東與公司的利益。 　　★監(jiān)管與法律要求。企業(yè)的經(jīng)營者以其勞動的復雜性、特殊性和其在企業(yè)經(jīng)營中的實際支配地位，決定了他們在企業(yè)中的特殊價值，但我國目前的企業(yè)管理制度和分配機制并未遵循市場規(guī)則，扭曲了經(jīng)營者的經(jīng)營行為，弱化了他們對企業(yè)盈虧負責的意識，也使其報酬回報與付出很不相稱。傳統(tǒng)的報酬制度是企業(yè)與經(jīng)營者之間事先確定收入的合同，是對經(jīng)營者已經(jīng)付出的智力成果的一種承認，這種制度安排對將來的經(jīng)營預期激勵不大；對企業(yè)經(jīng)營者以期權激勵，最大的優(yōu)點是經(jīng)營者的收益與企業(yè)的未來經(jīng)營業(yè)績掛鉤，能有效地避免短期行為，保證經(jīng)營者行為與企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展相適應?；诠善逼跈嘤媱澋倪@些優(yōu)點，我國各種類型的企業(yè)對之都躍躍欲試?！　　镔Y本市場的不健全。因此實行ESO，迫切需要將我國的資本市場盡快完善起來，使資本市場運作規(guī)范化，使企業(yè)家的經(jīng)營業(yè)績能夠迅速通過公司股價的升降表現(xiàn)出來。經(jīng)營者無論是接受期權還是執(zhí)行期權，都必須支付一定數(shù)目的資金，特別是執(zhí)行期權也就是買股，往往是一筆數(shù)目不少的資金，對于企業(yè)經(jīng)營者來說，這筆錢從何而來?★期權流動問題。對于這種問題可以借鑒國外一些大公司的做法，在股票期權的有效期內(nèi)附加一些具體的限制條件，以防止經(jīng)營者的短期行為。在國外，對期股的執(zhí)行價格有的規(guī)定是授予日最高市場價格與最低市場價格的平均價，有的規(guī)定是授予日前一周最高市場價格與最低市場價格的平均價，有的規(guī)定是授予日前一個交易日的收盤價。期權的獲得并不是無償?shù)?，ESO本身也有獨立于股票的價格，即選擇權本身的價格。★非上市公司如何實行ESO計劃的問題。與經(jīng)營者期權相比較，經(jīng)營者期股具有一定的強制性，本質(zhì)上是以經(jīng)營者分得的紅利來購買企業(yè)的股權，具有更廣泛的適用性，非上市公司也可以采用。三、批準和解釋（１）本制度由金瀚公司股東大會批準后生效；（２）本制度由金瀚公司股東大會解釋。 凈資產(chǎn)收益率 紅利占當年稅后利潤的比率 ＜１０％ ０ １０％－１５％（不含） ８％ １５％－２０％（不含） １０％ ２０％－２５％（不含） １２％ ２５％以上 １５％（二）紅利總額的分配全體經(jīng)營者取得的紅利總額，按以下分配系數(shù)在經(jīng)營者之間進行分配： 經(jīng)營者名稱 分配系數(shù) 董事長 2 總經(jīng)理 2監(jiān)事長 副總經(jīng)理 1 普通董事 獨立董事 監(jiān)事 二、期股的來源本公司用于激勵經(jīng)營者的股份來源于以下幾個方面：（１）本公司上市前，由股東大會決定增資擴股，專門用于對經(jīng)營者的期股激勵；（２）本公司上市后，如果當年有配股或送股時，專門劃出一部分用于對經(jīng)營者的期股激勵；（３）本公司上市后，如果當年無配股或送股計劃，則由股東大會專門為經(jīng)營者期股激勵所需要的股份做出增資擴股的決定。第三十七章　管理者激勵機制和員工激勵機制設計本章的主題是管理者激勵機制和員工激勵機制。第一節(jié)　管理者需要的特點和激勵方案所以，在設計對管理者時的激勵機制時，必須考慮管理需要的上述特征。集權與分權在上下級關系的組織結構中是普遍存在的，因此，集權與分權的程度如何，仍是當今大型組織中最復雜也最重要的問題。高明的上級主管應該能夠培養(yǎng)出下級的一種適度感，從而知道在何種情況下應大膽地采取行動而不必向上級匯報和請示；在何種情況下則必須謹慎從事，主動與上級進行溝通協(xié)調(diào)。具體說來，這套管理者培訓制度包括：建立科學的管理人員考核測評辦法以及在組織范圍內(nèi)選拔與提升管理人員的程序；保證有供應各層次管理人員的工作計劃；對于每一層次的管理來說，都有明確的晉升途徑和發(fā)展目標；高級人事經(jīng)理經(jīng)常給管理人員的成長進行有效的指導。第二節(jié)　員工需要的特點和激勵方案在美國工業(yè)界的一次調(diào)查中，要求管理者按自己對員工各種需要的理解，對１０種需要進行排序，然后再與員工們對自己的實際需要進行排序，結果兩者之間出入很大，表37－1列示了這種出入。這是指同一種激勵措施長期作用于員工而呈作用遞減趨勢，直至無效。若這種激勵措施被撤除了，則員工的工作積極性立即就會受到影響，甚至低于沒有使用這種激勵措施以前的工作積極性。上述三種情況的出現(xiàn)，容易使激勵工作處于被動狀態(tài)。具體說來，情境由五個方面的因素組成：一是來自員工方面的，如他的性格特征、情緒狀態(tài)、所要求的獎懲方式等；二是來自管理者方面的，包括實施獎懲時所持的態(tài)度、藝術和技巧等；三是實施獎懲的時機，其時機要選在最能對激勵對象起有效作用的那一時刻；四是實施獎懲的地點，即要選在對激勵對象起有效作用的地點；五是事件本身的性質(zhì)，即因為什么要受獎懲。★激勵措施實施的過程要公正，即要做到過程的公開化和民主化。一般來說，對普通員工來說，最常用的幾種激勵方式如下：（一）金錢金錢的激勵作用在人們生活達到寬裕水平之前是十分明顯的。認可和贊賞可以采取多種方式，以下五種是常用的方式：★把本月最佳員工稱號，授予銷售額最高、產(chǎn)品或服務質(zhì)量最好、生產(chǎn)率最高、工藝改進最多、進步最大、曠工次數(shù)最少、使顧客滿意度最高，或者在其他被認為是最重要方面成績突出的員工；★對于實現(xiàn)重要目標的員工，頒發(fā)證書、獎狀、獎品、徽章等；★對作出重大貢獻的員工，授予一定的特權；★對好人好事進行宣傳報導，比如在公司或地方的報紙上發(fā)表表揚性文章、在公司的宣傳欄中張貼署名照片等；★對優(yōu)秀員工采取象征受特征待遇的獎勵措施，如安裝專用電話、配備專用小汽車或停車場等。（四）享有一定的自由對能有效地完成工作的員工，可以減少或撤除對他們的工作檢查，允許他們選擇工作時間、地點和方式，或者允許他們選擇自己喜歡干的工作。四、員工薪酬（一）薪酬形式薪酬形式有三種，一是計時薪酬制，二是計件薪酬制，三是作為補充形式的獎金和津貼。 但計時薪酬制也有嚴重的缺點，它不能反映勞動強度和勞動