【正文】 數(shù)； 預(yù)計(jì)崗位輪換的員工人數(shù)； 預(yù)計(jì)休假的員工人數(shù)； 預(yù)計(jì)辭職、辭退、退休的員工人數(shù) 物價(jià)變動(dòng)資料 在過去一年里當(dāng)?shù)匚飪r(jià)變動(dòng)資料 市場(chǎng)工資水平 當(dāng)前市場(chǎng)的勞動(dòng)力供求狀況與薪酬水平 國家薪酬資料 國家當(dāng)前有關(guān)薪酬的法律、法規(guī)等 企業(yè)財(cái)務(wù)狀況 企業(yè)薪酬支付能力； 企業(yè)上一年度經(jīng)濟(jì)效益狀況； 股東要求的回報(bào)率； 企業(yè)預(yù)計(jì)的效益狀況 薪 酬 預(yù) 測(cè) 預(yù)測(cè)企業(yè)在未來一年的工資增長率； 預(yù)測(cè)員工在未來一年員工所在部門薪酬總額的增長率； 預(yù)測(cè)員工在未來一年增薪的時(shí)間、額度、調(diào)資類型 制定薪酬計(jì)劃的方法 ? 從下而上法 ? 從上而下法 從下而上法 ? 根據(jù)部門的人力資源規(guī)劃和企業(yè)的每一位員工在未來一年薪酬的預(yù)算估計(jì)數(shù)字，計(jì)算出整個(gè)部門所需要的薪酬支出，然后匯集所有部門的預(yù)算數(shù)字，編制出企業(yè)整體的薪酬計(jì)劃。 崗位評(píng)價(jià)的方法 比較范圍 比較基礎(chǔ) 整體工作 （非量化） 非整體工作或因素 （量化） 工作與工作比較 排序法 因素比較法 工作與標(biāo)準(zhǔn)比較 分類法 評(píng)分法 排序法 經(jīng)理助理 程序員 檔案員 系統(tǒng)分析員 排序 經(jīng)理助理 + 3 程序員 + + 2 檔案員 4 系統(tǒng)分析員 + + + 1 注 :+表明價(jià)值高于對(duì)方 。 ? 崗位評(píng)價(jià)是以崗位為對(duì)象，并評(píng)價(jià)擔(dān)任該崗位的人員。 ? 鼓勵(lì)員工績效的政策。 現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理 一、新酬的含義和內(nèi)容 ? 報(bào)酬 （ rewards)是一個(gè)廣泛的概念，指的是作為個(gè)人勞動(dòng)的回報(bào)而得到各種類型的酬勞。 ? 6．重視對(duì)團(tuán)隊(duì)的獎(jiǎng)勵(lì)。懲罰過重會(huì)讓員工感到不公，或者失去對(duì)公司的認(rèn)同，甚至產(chǎn)生怠工或破壞的情緒；懲罰過輕會(huì)讓員工輕視錯(cuò)誤的嚴(yán)重性，從而可能還會(huì)犯同樣的錯(cuò)誤。讓員工感覺到差距的存在，讓他們感覺到競(jìng)爭的危機(jī)，落后就意味失去工作。高薪只是短期內(nèi)人才資源市場(chǎng)供求關(guān)系的體現(xiàn)，而福利則反映了企業(yè)對(duì)員工的長期承諾。確定職位工資，需要對(duì)職位做評(píng)估； ? 確定技能工資，需要對(duì)人員資歷做評(píng)估；確定績效工資，需要對(duì)工作表現(xiàn)做評(píng)估；確定公司的整體薪酬水平，需要對(duì)公司盈利能力、支付能力做評(píng)估。重在解決薪酬的對(duì)外競(jìng)爭力問題。這是確定薪酬的基礎(chǔ)。 解決方案 ? 針對(duì) F公司的現(xiàn)狀，其重點(diǎn)是建立以薪酬制度為基礎(chǔ)的激勵(lì)系統(tǒng)，使企業(yè)進(jìn)入 ―高工資、高效率、高效益 ‖的良性循環(huán)。物質(zhì)需求的滿足是必要的，沒有它會(huì)導(dǎo)致不滿，但是即使獲得滿足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。這是怎么啦？ F公司的高工資沒有換來員工工作的高效率，公司領(lǐng)導(dǎo)陷入兩難的困惑境地，既苦惱又彷徨不知所措。為此， F公司重新制定了報(bào)酬制度，大幅度提高了員工的工資，并且對(duì)辦公環(huán)境進(jìn)行了重新裝修。在創(chuàng)業(yè)初期，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕苦不怕累，從早到晚拼命干。 ? 在向他人傳達(dá)對(duì)未來的看法時(shí)顯示出熱情和激動(dòng) 。 ? 小步子前進(jìn) ， 分階段設(shè)立目標(biāo) ， 及時(shí)給予強(qiáng)化 。 ?E—— 期望值 。 （ 2）激勵(lì)的目的 ? 吸引人才 ? 實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo) ? 提高工作效率與業(yè)績 ? 提高員工素質(zhì) 馬斯洛需求層次理論 生 理 安 全 社 交 尊 重 自我實(shí)現(xiàn) 雙因素理論 保健因素 激勵(lì)因素 ? 防止職工產(chǎn)生不滿情緒 ?激勵(lì)職工的工作熱情 工 資 監(jiān) 督 地 位 安 全 工作環(huán)境 政策與管理制度 人際關(guān)系 工作本身 賞識(shí) 提升 成長的可能性 責(zé)任 成就 期望理論 M = V E ?M—— 激發(fā)力量 。 （ 2） 根據(jù)行業(yè)特點(diǎn)和企業(yè)規(guī)模，設(shè)計(jì)以職位工資為主、職能工資為輔的混合薪酬體系； 本著長短期激勵(lì)相結(jié)合的原則，對(duì)不同工作性質(zhì)的人員，設(shè)計(jì)了不同的薪酬結(jié)構(gòu)。MOTIVATING ： 科學(xué)設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制，提升公司業(yè)績 某系統(tǒng)集成公司， 6年歷史， 100多個(gè)員工，公司處于較為平穩(wěn)的發(fā)展階段，目前公司新老員工之間，存在利益上的沖突，骨干人員對(duì)薪資福利狀況感到不滿，甚至有些員工因此而離職，員工的穩(wěn)定性在下降，客戶向本公司咨詢，實(shí)施怎樣的利益分配方案，能夠吸引和留住優(yōu)秀職工，對(duì)員工起到長期的激勵(lì)。 解決方案 （ 1） 本公司工作：根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，領(lǐng)導(dǎo)理念，明確了公司的核心競(jìng)爭力和保持核心競(jìng)爭力的關(guān)鍵因素，以此確定公司的價(jià)值取向、利益分配導(dǎo)向。即激發(fā)人的動(dòng)機(jī)，誘導(dǎo)人的行為。 指某項(xiàng)活動(dòng)成果所能滿足個(gè)人需要的價(jià)值的大小 ， 或者說是某項(xiàng)活動(dòng)成果的吸引力的大小 ， 其變動(dòng)范圍在 100%或 +100%之間 。 ? 要針對(duì)強(qiáng)化對(duì)象的不同需要采取不同的強(qiáng)化措施 。 ? 描繪未來機(jī)會(huì)使每個(gè)人都能看到自己的角色和貢獻(xiàn) 。 ” ?按需激勵(lì)原則 ?民主公正原則 激勵(lì)的原則 高工資沒有換來工作的高效率 F公司是一家生產(chǎn)電信產(chǎn)品的公司。 他想，公司發(fā)展了，確實(shí)應(yīng)該考慮提高員工的待遇，一方面是對(duì)老員工為公司辛勤工作的回報(bào)，另一方面是吸引高素質(zhì)人才加盟公司的需要。但這種好勢(shì)頭不到兩個(gè)月，大家又慢慢回復(fù)到懶洋洋、慢吞吞的狀態(tài)。 ? 美國行為科學(xué)家弗雷德里克 ?赫茨伯格的雙因素理論告訴我們，滿足各種需要所引起的激勵(lì)深度和效果是不一樣的。既然如此，大家為什么要賣力干呢？！ ? 由以上分析可知， F公司的問題就在于：首先，對(duì)快速成長企業(yè)的經(jīng)營管理缺乏經(jīng)驗(yàn)；其次，怎樣讓高工資發(fā)揮激勵(lì)作用認(rèn)識(shí)膚淺；第三，激勵(lì)手段簡單且不配套、不系統(tǒng)。一般要經(jīng)歷以下幾個(gè)步驟： ? 第一步：職位分析。 ? 第三步：薪酬調(diào)查。 第五步：薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。 二、配套激勵(lì)措施 ? ? 1．設(shè)計(jì)適合員工需要的福利項(xiàng)目。 ? 3．引入適度競(jìng)爭。獎(jiǎng)勵(lì)過重會(huì)使員工產(chǎn)生驕傲和滿足的情緒，失去進(jìn)一步提高自己的欲望；獎(jiǎng)勵(lì)過輕會(huì)起不到激勵(lì)效果，或者讓員工產(chǎn)生不被重視的感覺。任何不公的待遇都會(huì)影響員工的工作效率和工作情緒，影響激勵(lì)效果。必要時(shí)，讓員工參與報(bào)酬制度的設(shè)計(jì)與管理，這無疑有助于一個(gè)更適合員工的需要和更符合實(shí)際的報(bào)酬制度的形成。 ? 外部競(jìng)爭或一個(gè)組織相對(duì)于其競(jìng)爭對(duì)手的工資支付地位。 ? 崗位評(píng)價(jià)是對(duì)崗位價(jià)值的判斷，進(jìn)而納入 薪酬等級(jí) 。 ? 崗位評(píng)價(jià)的結(jié)果也應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的發(fā)展等客觀情況進(jìn)行相應(yīng)的修改。通常每個(gè)要素的各項(xiàng)都要賦予不同的點(diǎn)值，因此一旦確定了崗位中各要素的等級(jí)，只需要把崗位中各要素對(duì)應(yīng)的電支加總，就可得出該崗位的總點(diǎn)值。 ? 從上而下法雖然可以控制住總體的薪酬成本 ， 但缺乏靈活性 ， 而且確定薪酬總額時(shí)主觀因素過多 ，降低了計(jì)劃的準(zhǔn)確性 ， 不利于調(diào)動(dòng)員工的積極性 。 在保持掛鉤比例穩(wěn)定的同時(shí) ， 實(shí)現(xiàn)工資水平對(duì)物價(jià)上漲造成損失的補(bǔ)償 。 ? 隨著時(shí)間的推移和員工在本企業(yè)連續(xù)工齡的增加 ， 要對(duì)員工進(jìn)行提薪獎(jiǎng)勵(lì) 。 ? 由于它在分配上的平均主義原則 ， 使得它對(duì)員工的激勵(lì)作用是有限的 ， 特別是對(duì)企業(yè)發(fā)展做出巨大貢獻(xiàn)的關(guān)鍵員工 ， 他們的積極性會(huì)大大受挫；而偷懶的員工卻一樣可以 “ 搭便車 ” ， 獎(jiǎng)金照