【正文】 財(cái)富，而且要充分了解員工的個(gè)人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供適合其要求的上升道路，給員工創(chuàng)造個(gè)體的發(fā)展空間，給其更大的權(quán)利和責(zé)任，只有當(dāng)員工能夠清楚地看到自己在組織中的發(fā)展前途時(shí)，他們才有更大動(dòng)力為企業(yè)盡心盡力地貢獻(xiàn)自己的力量，與企業(yè)結(jié)成長期合作、榮辱與共的伙伴關(guān)系。企業(yè)的健康發(fā)展需要一個(gè)文化、精神、道德的紐帶。好的企業(yè)文化，能促使員工產(chǎn)生文化認(rèn)同及強(qiáng)烈歸屬感，使企業(yè)士氣高漲，為企業(yè)提高績效，起著很大的作用。②姚先國，[M].科學(xué)出版社，2③指企業(yè)員工的整體素質(zhì)、生產(chǎn)技能和知識水平。激勵(lì)機(jī)制作為現(xiàn)代企業(yè)制度的核心內(nèi)容之一，是加強(qiáng)人力資源管理的重要手段，是確立企業(yè)總體競爭力的基石。當(dāng)前，“以人為本”的經(jīng)營理念，被企業(yè)廣泛接受，并推到空前的高度。主要的需要理論包括馬斯洛的需要層次理論和赫茨伯格的需要雙因素理論。 赫茨伯格的雙因素理論 赫茨伯格在他的專著中，提出了“雙因素理論”。 過程型激勵(lì)理論公平理論，美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯于1956年提出公平理論。這里的目標(biāo)設(shè)置應(yīng)具有SMRT的原則，即目標(biāo)的具體性（Specific）、可測量性（Measurable）、可實(shí)現(xiàn)性（Achievable）、可行性（Realistic）、時(shí)效性(Time)。應(yīng)該說，以上制度對于分公司完善自身的激勵(lì)機(jī)制是有積極意義的。②工資改革力度不夠。④分配形式單一。因此，對現(xiàn)行的工資分配制度改革，要建立一套符合在市場競爭中能生存求發(fā)展的靈活多樣的分配激勵(lì)機(jī)制，充分發(fā)揮薪酬的激勵(lì)和杠桿作用，營造“事業(yè)引人、感情留人、待遇留人”的良好環(huán)境。 獎(jiǎng)勵(lì)面過窄，獎(jiǎng)勵(lì)過度 物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)伴隨精神獎(jiǎng)勵(lì)同行，但現(xiàn)實(shí)中各種榮譽(yù)授予面過窄，使激勵(lì)效果受到影響。 晉升通道與退出機(jī)制不健全 晉升是核心的激勵(lì)，但分公司的員工動(dòng)力機(jī)制不足。這一點(diǎn)，分公司對部門管理者做得較好，對一般管理層或普通員工則相對欠缺。結(jié)合激勵(lì)理論對企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行探討 對企業(yè)薪酬激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行探討 一是以經(jīng)濟(jì)利益為核心、建立科學(xué)公平的薪酬體系。三是公平的確定不同員工的薪酬。 改革單一的分配方式，建立形式多樣的工資制度 分公司作為國有特大型企業(yè)，單一分配模式很難適應(yīng)所有崗位、業(yè)務(wù)的特點(diǎn)和要求。根據(jù)行為學(xué)家對人的分析表明，偷懶是“經(jīng)濟(jì)人”的天性。人力資本的管理必須樹立“以人為本”和“人高于一切”的價(jià)值觀。因此，對企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行探討是非常必要的。著名管理顧問尼爾森（Bob Nelson）認(rèn)為，未來企業(yè)經(jīng)營的重要趨勢之一，是管理者不再扮演權(quán)威角色，只有間接引爆員工潛力，企業(yè)才能創(chuàng)造最佳效益。激勵(lì)一般是指一個(gè)有機(jī)體在追求某些既定目標(biāo)時(shí)的愿意程度，它含有激發(fā)動(dòng)機(jī)、鼓勵(lì)行為、形成動(dòng)力的意義，即人們常說的調(diào)動(dòng)積極性。有需求欲望就會(huì)產(chǎn)生動(dòng)機(jī)，有了動(dòng)機(jī)就有行為。（一）激勵(lì)手段“一刀切”，對所有的員工應(yīng)用相同的機(jī)制措施激勵(lì)的目的是為了提高員工工作的積極性，影響工作積極性的主要因素有：工作性質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)行為、個(gè)人發(fā)展、人際關(guān)系、報(bào)酬福利和工作環(huán)境，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)不同類型和特點(diǎn)制定激勵(lì)制度。在激勵(lì)時(shí)不分層次、不分形象、不分時(shí)期，都給予物質(zhì)激勵(lì)，造成激勵(lì)的邊際效應(yīng)逐年遞減，激勵(lì)效果不盡如人意。某公司推出“年終獎(jiǎng)”計(jì)劃，本意希望調(diào)動(dòng)企業(yè)員工的積極性，但是因?yàn)楣芾碇贫炔唤∪?，沒有系統(tǒng)科學(xué)的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，難以對員工進(jìn)行合理的業(yè)績考核，最終導(dǎo)致實(shí)施過程中的“平均主義”，打擊了貢獻(xiàn)大的員工的積極性。三、企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制的基本原則在建立企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制時(shí)，應(yīng)當(dāng)遵守基本的激勵(lì)原理。一般來說，在社會(huì)經(jīng)濟(jì)文化發(fā)展水平較低的條件下，人們的物質(zhì)需要比較強(qiáng)烈，而在社會(huì)經(jīng)濟(jì)文化發(fā)展水平較高的條件下，人們的精神需要比重會(huì)逐步加大。一般來說，根據(jù)激勵(lì)時(shí)間與工作性質(zhì)、復(fù)雜程度和完成周期的關(guān)系劃分，可將激勵(lì)時(shí)機(jī)分為期前、期中、期末3種形式，具體如下：期前激勵(lì)：在工作開始前，公布任務(wù)指標(biāo)和相應(yīng)獎(jiǎng)懲措施。期末激勵(lì)：在工作完成后，在總結(jié)工作的基礎(chǔ)上進(jìn)行激勵(lì)。在激勵(lì)工作中，應(yīng)根據(jù)客觀情況，靈活地選擇激勵(lì)時(shí)機(jī)，有時(shí)還可以對多種激勵(lì)時(shí)機(jī)形式進(jìn)行綜合運(yùn)用。而提高員工的薪酬水準(zhǔn)，固然可以提高其競爭性與激勵(lì)性，但同時(shí)不可避免地導(dǎo)致人力成本的上升。因此，一個(gè)好的管理者要經(jīng)常走出辦公室，通過與員工的溝通，管理者才有可能更準(zhǔn)確地了解企業(yè)的情況，了解員工的興趣、習(xí)慣和敏感的事物，從而在制定激勵(lì)機(jī)制時(shí)能夠考慮到企業(yè)的特點(diǎn)和員工的個(gè)體差異，找到他們的激勵(lì)因素，并有針對性地進(jìn)行激勵(lì)，以滿足不同員工的需求。企業(yè)必須把物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)結(jié)合起來才能真正地調(diào)動(dòng)廣大員工的積極性。在薪資分配上，要建立以績效為依據(jù)的分配機(jī)制。通過一系列制度和措施如自我發(fā)展計(jì)劃、合理化建議、雇員調(diào)查、員工評議、授權(quán)等，使職工在管理和決策中發(fā)揮作用，以激發(fā)其工作動(dòng)力和熱情。情感激勵(lì)既不是以物質(zhì)利益為激勵(lì)手段，也不是以精神理想為激勵(lì)手段，而是以個(gè)人與個(gè)人或組織與個(gè)人之間的感情聯(lián)系為手段的一種激勵(lì)方式，其主要是通過調(diào)節(jié)人的情緒系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)激勵(lì)的目的。企業(yè)可以通過加強(qiáng)企業(yè)文化的建設(shè)，凝煉出積極向上、拼搏進(jìn)取的企業(yè)精神，在員工中形成強(qiáng)烈的使命感和持久的驅(qū)動(dòng)力，員工在企業(yè)精神的激勵(lì)下，能夠完全將個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)與企業(yè)的信念結(jié)合起來，充分發(fā)揮自我激勵(lì)的主動(dòng)性，激發(fā)員工巨大的工作熱情。員工工作效率不高,是員工個(gè)人的原因,還是企業(yè)管理的原因?本文從管理者的角度出發(fā),通過介紹激勵(lì)的方式,分析影響激勵(lì)的因素,為企業(yè)建立激勵(lì)體系及運(yùn)用激勵(lì)方法、激勵(lì)技巧提供了參考。因此,企業(yè)實(shí)行激勵(lì)機(jī)制的最根本的目的是正確地誘導(dǎo)員工的工作動(dòng)機(jī),使他們在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身的需要,增加其滿意度,從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚(yáng)下去。負(fù)激勵(lì),如罰款等。如果這些因素具備了,就能對人們產(chǎn)生更大的激勵(lì)。影響激勵(lì)的因素一個(gè)員工的績效如何,是由許多復(fù)雜因素綜合作用的結(jié)果,但其中激勵(lì)機(jī)制的有效性是最重要的因素。其次,員工是否相信高績效評估能帶來高報(bào)酬。最后,員工得到的報(bào)酬是否是他們希望得到的。這些例子說明,將報(bào)酬個(gè)別化以適應(yīng)不同員工的需要是非常重要的。如果想要激勵(lì)員工,就必須強(qiáng)化這三者之間的關(guān)系。 建立合理公平的薪酬體系:美國哈佛大學(xué)教授威廉?詹姆士研究發(fā)現(xiàn),科學(xué)有效的激勵(lì)機(jī)制能夠讓員工把另外70~80%的潛能也發(fā)揮出來。在員工心目中,薪酬不僅僅是自己的勞動(dòng)所得,它在一定程度上代表著員工自身的價(jià)值、代表企業(yè)對員工工作的認(rèn)同,甚至還代表了員工個(gè)人能力、品行和發(fā)展前景。第三是薪酬必須與工作績效掛鉤,激勵(lì)員工的工作動(dòng)機(jī),獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀的工作業(yè)績,利用金錢獎(jiǎng)賞達(dá)到激勵(lì)員工的目的。 多種激勵(lì)機(jī)制的綜合運(yùn)用:企業(yè)可以根據(jù)本企業(yè)的特點(diǎn)而采用不同的激勵(lì)機(jī)制,例如可以運(yùn)用工作激勵(lì),盡量把員工放在他所適合的位置上,并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感,從而賦予工作以更大的挑戰(zhàn)性,培養(yǎng)員工對工作的熱情和積極性。結(jié)果,公司的雇員都將獲得“百分之百俱樂部”會(huì)員資格作為第一目標(biāo),以獲得那份光榮。事實(shí)上激勵(lì)的方式多種多樣,主要是采用適合本企業(yè)背景和特色的方式,并且制定出相應(yīng)的制度,創(chuàng)建合理的企業(yè)文化,這樣綜合運(yùn)用不同種類的激勵(lì)方式,就一定可以激發(fā)出員工的積極性和創(chuàng)造性,使企業(yè)得到進(jìn)一步的發(fā)展。在職務(wù)方面,管理人員和一般員工之間的需求也有不同,因此企業(yè)在制定激勵(lì)機(jī)制時(shí)一定要考慮到企業(yè)的特點(diǎn)和員工的個(gè)體差異,這樣才能收到最大的激勵(lì)效力。(2)任務(wù)激勵(lì)法,將單調(diào)、乏味的工作或訓(xùn)練同個(gè)人的切身利益相結(jié)合,使下屬能夠從保護(hù)自己的利益出發(fā)去做內(nèi)心不愿做的事。職工的婚喪嫁娶,經(jīng)理和干部都帶著禮品或哀悼品前去慰問,為職工的生日舉行一、二次全體干部、工人及其家屬參加的野游活動(dòng)。 有效激勵(lì)的技巧(1)先教后用激勵(lì)技巧。(3)注重現(xiàn)實(shí)表現(xiàn)激勵(lì)技巧。二是使其他人看到,只要按制度要求去做,就可以立刻受獎(jiǎng),這說明制度和領(lǐng)導(dǎo)是可信賴的,因而大家就會(huì)爭相努力,以獲得肯定性的獎(jiǎng)賞。“賞罰不中則眾不威”就是這個(gè)道理?；诖耍瑥募?lì)理論的角度出發(fā)，設(shè)計(jì)了員工工作滿意度調(diào)查問卷，對汾陽市部分民營企業(yè)進(jìn)行員工工作滿意度問卷調(diào)查與訪談?wù){(diào)查，并對問卷調(diào)查結(jié)果進(jìn)行了實(shí)證分析，找出員工激勵(lì)機(jī)制問題所在；最后，根據(jù)存在的問題制定出了相應(yīng)的調(diào)整策略，使其能夠更大程度地吸引人才，激勵(lì)員工，從而形成一套良好的激勵(lì)機(jī)制，增強(qiáng)民營企業(yè)的綜合競爭力。那么，在前面的調(diào)查中員工對工作回報(bào)和工作本身期望最大，最想在這兩方面得到滿意。上述員工滿意度水平較低的因素中屬于保健因素的有薪酬、福利待遇、工作環(huán)境等。通過對民營企業(yè)員工的訪談?wù){(diào)查的情況來看，民營企業(yè)現(xiàn)有激勵(lì)機(jī)制是比較差的，體現(xiàn)在重點(diǎn)不突出、對象不明確（如對不同層次員工的激勵(lì)）、沒有一定的力度，是一套單一化的激勵(lì)機(jī)制。這樣的激勵(lì)機(jī)制不能使員工的主觀能動(dòng)性和創(chuàng)造力得到較好的發(fā)揮。在訪談?wù){(diào)查中，民營企業(yè)對員工的最佳需要的捕捉仍然停留在簡單的粗略估計(jì)上，沒有進(jìn)行調(diào)查研究，沒有真實(shí)的調(diào)查和科學(xué)的需要分析為基礎(chǔ)，結(jié)合公司自身的特點(diǎn)來制定激勵(lì)政策和措施，因此有些激勵(lì)政策缺乏針對性和及時(shí)性。這不能說與民營企業(yè)片面理解、執(zhí)行激勵(lì)機(jī)制沒有關(guān)系，與各種激勵(lì)機(jī)制的不配套和不平衡