【正文】 數(shù)； 預(yù)計崗位輪換的員工人數(shù)； 預(yù)計休假的員工人數(shù)； 預(yù)計辭職、辭退、退休的員工人數(shù) 物價變動資料 在過去一年里當(dāng)?shù)匚飪r變動資料 市場工資水平 當(dāng)前市場的勞動力供求狀況與薪酬水平 國家薪酬資料 國家當(dāng)前有關(guān)薪酬的法律、法規(guī)等 企業(yè)財務(wù)狀況 企業(yè)薪酬支付能力； 企業(yè)上一年度經(jīng)濟(jì)效益狀況； 股東要求的回報率； 企業(yè)預(yù)計的效益狀況 薪 酬 預(yù) 測 預(yù)測企業(yè)在未來一年的工資增長率； 預(yù)測員工在未來一年員工所在部門薪酬總額的增長率； 預(yù)測員工在未來一年增薪的時間、額度、調(diào)資類型 制定薪酬計劃的方法 ? 從下而上法 ? 從上而下法 從下而上法 ? 根據(jù)部門的人力資源規(guī)劃和企業(yè)的每一位員工在未來一年薪酬的預(yù)算估計數(shù)字，計算出整個部門所需要的薪酬支出，然后匯集所有部門的預(yù)算數(shù)字，編制出企業(yè)整體的薪酬計劃。 崗位評價的方法 比較范圍 比較基礎(chǔ) 整體工作 （非量化） 非整體工作或因素 （量化） 工作與工作比較 排序法 因素比較法 工作與標(biāo)準(zhǔn)比較 分類法 評分法 排序法 經(jīng)理助理 程序員 檔案員 系統(tǒng)分析員 排序 經(jīng)理助理 + 3 程序員 + + 2 檔案員 4 系統(tǒng)分析員 + + + 1 注 :+表明價值高于對方 。 ? 崗位評價是以崗位為對象，并評價擔(dān)任該崗位的人員。 ? 鼓勵員工績效的政策。 現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理 一、新酬的含義和內(nèi)容 ? 報酬 （ rewards)是一個廣泛的概念，指的是作為個人勞動的回報而得到各種類型的酬勞。 ? 6．重視對團(tuán)隊的獎勵。懲罰過重會讓員工感到不公，或者失去對公司的認(rèn)同，甚至產(chǎn)生怠工或破壞的情緒；懲罰過輕會讓員工輕視錯誤的嚴(yán)重性，從而可能還會犯同樣的錯誤。讓員工感覺到差距的存在，讓他們感覺到競爭的危機，落后就意味失去工作。高薪只是短期內(nèi)人才資源市場供求關(guān)系的體現(xiàn)，而福利則反映了企業(yè)對員工的長期承諾。確定職位工資，需要對職位做評估； ? 確定技能工資，需要對人員資歷做評估；確定績效工資，需要對工作表現(xiàn)做評估；確定公司的整體薪酬水平，需要對公司盈利能力、支付能力做評估。重在解決薪酬的對外競爭力問題。這是確定薪酬的基礎(chǔ)。 解決方案 ? 針對 F公司的現(xiàn)狀，其重點是建立以薪酬制度為基礎(chǔ)的激勵系統(tǒng)，使企業(yè)進(jìn)入 ―高工資、高效率、高效益 ‖的良性循環(huán)。物質(zhì)需求的滿足是必要的，沒有它會導(dǎo)致不滿，但是即使獲得滿足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。這是怎么啦？ F公司的高工資沒有換來員工工作的高效率，公司領(lǐng)導(dǎo)陷入兩難的困惑境地，既苦惱又彷徨不知所措。為此， F公司重新制定了報酬制度，大幅度提高了員工的工資，并且對辦公環(huán)境進(jìn)行了重新裝修。在創(chuàng)業(yè)初期，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕苦不怕累，從早到晚拼命干。 ? 在向他人傳達(dá)對未來的看法時顯示出熱情和激動 。 ? 小步子前進(jìn) ， 分階段設(shè)立目標(biāo) ， 及時給予強化 。 ?E—— 期望值 。 （ 2）激勵的目的 ? 吸引人才 ? 實現(xiàn)組織目標(biāo) ? 提高工作效率與業(yè)績 ? 提高員工素質(zhì) 馬斯洛需求層次理論 生 理 安 全 社 交 尊 重 自我實現(xiàn) 雙因素理論 保健因素 激勵因素 ? 防止職工產(chǎn)生不滿情緒 ?激勵職工的工作熱情 工 資 監(jiān) 督 地 位 安 全 工作環(huán)境 政策與管理制度 人際關(guān)系 工作本身 賞識 提升 成長的可能性 責(zé)任 成就 期望理論 M = V E ?M—— 激發(fā)力量 。 （ 2） 根據(jù)行業(yè)特點和企業(yè)規(guī)模，設(shè)計以職位工資為主、職能工資為輔的混合薪酬體系； 本著長短期激勵相結(jié)合的原則，對不同工作性質(zhì)的人員，設(shè)計了不同的薪酬結(jié)構(gòu)。MOTIVATING ： 科學(xué)設(shè)計激勵機制，提升公司業(yè)績 某系統(tǒng)集成公司， 6年歷史， 100多個員工，公司處于較為平穩(wěn)的發(fā)展階段，目前公司新老員工之間，存在利益上的沖突，骨干人員對薪資福利狀況感到不滿，甚至有些員工因此而離職，員工的穩(wěn)定性在下降，客戶向本公司咨詢，實施怎樣的利益分配方案，能夠吸引和留住優(yōu)秀職工，對員工起到長期的激勵。 解決方案 （ 1） 本公司工作：根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，領(lǐng)導(dǎo)理念，明確了公司的核心競爭力和保持核心競爭力的關(guān)鍵因素，以此確定公司的價值取向、利益分配導(dǎo)向。即激發(fā)人的動機，誘導(dǎo)人的行為。 指某項活動成果所能滿足個人需要的價值的大小 ， 或者說是某項活動成果的吸引力的大小 ， 其變動范圍在 100%或 +100%之間 。 ? 要針對強化對象的不同需要采取不同的強化措施 。 ? 描繪未來機會使每個人都能看到自己的角色和貢獻(xiàn) 。 ” ?按需激勵原則 ?民主公正原則 激勵的原則 高工資沒有換來工作的高效率 F公司是一家生產(chǎn)電信產(chǎn)品的公司。 他想，公司發(fā)展了，確實應(yīng)該考慮提高員工的待遇，一方面是對老員工為公司辛勤工作的回報，另一方面是吸引高素質(zhì)人才加盟公司的需要。但這種好勢頭不到兩個月，大家又慢慢回復(fù)到懶洋洋、慢吞吞的狀態(tài)。 ? 美國行為科學(xué)家弗雷德里克 ?赫茨伯格的雙因素理論告訴我們，滿足各種需要所引起的激勵深度和效果是不一樣的。既然如此，大家為什么要賣力干呢？！ ? 由以上分析可知， F公司的問題就在于：首先，對快速成長企業(yè)的經(jīng)營管理缺乏經(jīng)驗；其次，怎樣讓高工資發(fā)揮激勵作用認(rèn)識膚淺；第三，激勵手段簡單且不配套、不系統(tǒng)。一般要經(jīng)歷以下幾個步驟： ? 第一步：職位分析。 ? 第三步：薪酬調(diào)查。 第五步：薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計。 二、配套激勵措施 ? ? 1．設(shè)計適合員工需要的福利項目。 ? 3．引入適度競爭。獎勵過重會使員工產(chǎn)生驕傲和滿足的情緒，失去進(jìn)一步提高自己的欲望；獎勵過輕會起不到激勵效果，或者讓員工產(chǎn)生不被重視的感覺。任何不公的待遇都會影響員工的工作效率和工作情緒，影響激勵效果。必要時，讓員工參與報酬制度的設(shè)計與管理，這無疑有助于一個更適合員工的需要和更符合實際的報酬制度的形成。 ? 外部競爭或一個組織相對于其競爭對手的工資支付地位。 ? 崗位評價是對崗位價值的判斷，進(jìn)而納入 薪酬等級 。 ? 崗位評價的結(jié)果也應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的發(fā)展等客觀情況進(jìn)行相應(yīng)的修改。通常每個要素的各項都要賦予不同的點值，因此一旦確定了崗位中各要素的等級，只需要把崗位中各要素對應(yīng)的電支加總，就可得出該崗位的總點值。 ? 從上而下法雖然可以控制住總體的薪酬成本 ， 但缺乏靈活性 ， 而且確定薪酬總額時主觀因素過多 ，降低了計劃的準(zhǔn)確性 ， 不利于調(diào)動員工的積極性 。 在保持掛鉤比例穩(wěn)定的同時 ， 實現(xiàn)工資水平對物價上漲造成損失的補償 。 ? 隨著時間的推移和員工在本企業(yè)連續(xù)工齡的增加 ， 要對員工進(jìn)行提薪獎勵 。 ? 由于它在分配上的平均主義原則 ， 使得它對員工的激勵作用是有限的 ， 特別是對企業(yè)發(fā)展做出巨大貢獻(xiàn)的關(guān)鍵員工 ， 他們的積極性會大大受挫；而偷懶的員工卻一樣可以 “ 搭便車 ” ， 獎金照