【正文】 Garry Hamel: The Core Competency of Corporate；——企業(yè)資源：戰(zhàn)略性資產(chǎn)、知識、技能等成為創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的根本?！{動員工積極性；——樹立結果導向追求卓越的精神?！罱K解決對策? 提高人才素質? 建立共同愿景 自行申報獎勵體系獎勵 Q3Q2Q1 Qf=Q3 R Qf=Q2 Qf=Q1 0 Q1 Q2 Q3 實際完成值注意問題? 動態(tài)問題：防止鞭打快牛，不能隨著產(chǎn)量的提高，不斷調低獎勵系數(shù)，從而引起抵觸情緒；? 激勵陷阱：當年申報并完成較高指標，得到了較高的獎金，下一年馬上修改獎金計劃，需要完成更為雄心勃勃的指標，才能得到與上年相同數(shù)額的獎金；? 以上情況的存在會破壞委托—代理關系的相互信賴程度 企業(yè)文化? 共同愿景的確立：工具觀向精神觀的轉變；機器觀向生命觀的轉變?！纬扇菀祝瑢嵤├щy；——對抗共同的敵人；IntraindustrypetitionSuppliers UsersPotential entrantsSubstitutesThreatsBargainBargainThreatsDiscussion? What’s the role(s) of Porter Model?? What’s the disadvantage of Fiveforces Model?? How to perfect the Model?——參與廠商越多，大買主越多，產(chǎn)品越同一，信息成本越高，行業(yè)需求及成本條件越不穩(wěn)定，則共謀越不可能成功。? 基于創(chuàng)新的競爭優(yōu)勢：來源于組織、制度、文化、技術、管理等的創(chuàng)新能力和意識；其中技術創(chuàng)新的根本。G、HAIER——企業(yè)管理能力：邯鄲鋼鐵公司——企業(yè)文化和凝聚力：海爾、華為等。 吐溫：“ 把所有雞蛋都裝進一個籃子里，然后看好那個籃子”。 相關性因素Barriers to entry? Scale economics? Product differentiate? Capital requirements? Transferred cost? Place and channel? Disadvantage not related to scale? Governmental policiesBarriers to exit? Uniqueness of assets? Fixed cost? Internal strategic relation? Emotional barriers? Constraints from government and society HighExit BarriersLow討論題：——多角化過程中如何考慮新老業(yè)務間的關系？（可行性、相關性）——國內(nèi)多角化失敗的主要原因是什么？——多角化成功需要哪些條件作保證？11 / 23? 技術：如生產(chǎn)電機與家電、電子與資訊。 但總經(jīng)理一般也不要早到，早到了，大家會學你的樣，有的人裝腔作勢提前上班，增加成本，降低了效率。 ”? 企業(yè)不能再只靠偉大的領導者一夫當關，運籌帷幄和指揮全局。? 煩惱的障礙包括物質和精神兩個源。 第五項修煉 System Thinking：一切事件雖有時空的差距，然而事實上它們都息息相關，且每次運行模式相同，每個環(huán)節(jié) 都相互影響，這些影響通常是隱匿而不易被察覺的。它是開 創(chuàng)性的學習。） 中小企業(yè)或私營企業(yè)面臨的問題： 家族制企業(yè)（ “祝強 ”現(xiàn)象、 “陳金義 ”現(xiàn)象）；經(jīng)驗式管理（規(guī)模與能力）；員工素質；創(chuàng)業(yè)和守業(yè)；二次創(chuàng)業(yè)。? 投機風險：投機在“政治經(jīng)濟學辭典”中的定義：“利用或操縱市場，通過囤積居奇，賤買貴賣而謀取暴利的商業(yè)活動。目的觀：建立整體企業(yè)觀念，長 期績效的優(yōu)化。）? 多元化風險：企業(yè)應該做加法還是減法？多元化還是專業(yè)化？規(guī)模經(jīng)濟和經(jīng)濟規(guī)模？? 資本運營風險：資本運用的五大類型：利用閑置資產(chǎn)或資金；擴大資金來源，彌補資金缺口；把資本運營作為副業(yè)（如成立專門的機構從事證券、產(chǎn)權轉讓等）；資本運營作為唯一業(yè)務或主要業(yè)務；作為擴張規(guī)模的手段（以參股、控股發(fā)展為“大集團”）.? 募股與負債的風險：國有企業(yè)的負債風險和民營企業(yè)的募股風險。）? 企業(yè)民主與獨斷風險：三九集團的經(jīng)驗：“一人說了算”； 巨人集團的失?。骸案邔尤狈χ萍s”。 Entrepreneur is the heart and vision maker of change.（2）Core contents：business definition, petitive interaction, petitive advantage.（3）理念轉換和核心內(nèi)容之間的關系見下圖示。第三項修煉 Building Shared Vision：如果有任何一項領導 的理念，幾千年來一直能在 組織中鼓舞人心，那它就是擁有一種能 夠凝聚，并堅持實現(xiàn)共同的愿景的能力。? 領帶備忘錄? 危機意識：（BILL GATES “我們只是比別人早了 30 天”）“當企業(yè)面臨困境時再去調整戰(zhàn)略為時已晚了。? 從來就沒有救世主，創(chuàng)造新世界的只靠自己? 獨身闖天下的日子已經(jīng)一去不復返了，信息是競爭的焦點。井植薰每天上班 時間精確到秒的程度。 Weak(Samp。 多角化利基考慮? 多角化過程不能忽視“利基”因素，即企業(yè)安身立命之所在：——投資項目不要超過技術、原料、通路及文化四相關因素所涵蓋的范圍；——在組織管理方面，充分運用企業(yè)特長，制定最佳策略。核心能力的形成要結合組織的洞察力和一線執(zhí)行能力。? BENCHMARKING： ——COMPETITIVE BENCHMARKING ——SYNERGY BENCHMARKING ——COOPERATION BENCHMARKING? 進貨物流——生產(chǎn)作業(yè)——發(fā)貨物流——市場營銷——售后服務 ——TOKOYO 的 JIT； ——邯鄲鋼鐵公司的“成本倒求法”——2 萬多活動指標； ——MRPI，MRPII ， ERP，CIMS MINTZBERGOR 的五種最一般競爭戰(zhàn)略：所有戰(zhàn)略都是 FOCUS 戰(zhàn)略，只是根據(jù)的特色不同而已。《企業(yè)戰(zhàn)略管理》電子教案七CH7 競爭互動戰(zhàn)略（ COMPETITIVE INTERACTION）——“天之道，利而不害；圣人之道，為而不爭”（道德經(jīng)，81 章） 市場互動分類? 橫向的同行競爭互動17 / 23? 縱向的產(chǎn)業(yè)鏈互動競爭互動的關鍵：處理好競爭與合作的關系 波特模型：五種競爭力量模型 競爭合作與對策? 互惠思想 ——“一報還一報”的非零和游戲對策； ——森林文化：不是搶奪資源，卻是肥沃共同的土壤； ——以雙贏解決“囚徒的困境”?！?（道德經(jīng)，63 章）19 / 23 組織結構和激勵? 組織結構分析問題討論：局域網(wǎng)的發(fā)展對管理體系的影響？——信息溝通（醫(yī)院流程改革、INTERNET 發(fā)展和局域網(wǎng)的發(fā)展）——權力關系（越級管理原則是否應該打破？）——產(chǎn)品或服務流（組織結構如何適應“提供顧客滿意的服務”）? 激勵體系——正向激勵為主，負向激勵為輔；——團隊激勵為主，個體激勵為輔；——目標激勵為主，