供應(yīng)商管理的七大要素-免費閱讀
【正文】 大家提到的一些問題美國公司都有。其實從來就沒有實踐起來一蹴而就的事。如果指標(biāo)復(fù)雜到?jīng)]多少人懂，自然就達(dá)不到設(shè)立它的意義。在此基礎(chǔ)上，開發(fā)一系列的指標(biāo)，確保流程按既定方式運作，并與前面講的按時交貨率、質(zhì)量合格率等掛鉤。相應(yīng)地可建立指標(biāo)，例如100%的員工每年接受一周的專業(yè)培訓(xùn)、50%的員工通過專業(yè)采購經(jīng)理認(rèn)證、跳槽率低于2%等。但問題是，供應(yīng)商管理資產(chǎn)不善，成本必定上升。這樣也可避免為了價格優(yōu)惠而超量采購。美國高級采購研究中心的統(tǒng)計表明，%的供應(yīng)商與采購方通過電子采購合作，%；%，%。更重要的是，供應(yīng)商得到的信號是，公司在統(tǒng)計他們的服務(wù)質(zhì)量，任何一個人的意見都很重要。但是，服務(wù)是供應(yīng)商的價值的重要一環(huán)。例如在美國一些大公司里，成本歸供應(yīng)管理部門，質(zhì)量由質(zhì)量管理部門負(fù)責(zé)。但從供應(yīng)管理的角度來說，一個生產(chǎn)周期只有幾天的螺絲釘與采購前置期幾個月的發(fā)動機，還是不一樣。針對中小公司的統(tǒng)計還沒看到。例如貨到10天發(fā)款，給采購方2%的折扣等。成本指標(biāo)（Cost）常用的有年度降價。其概念是造價不同的產(chǎn)品，質(zhì)量問題帶來的損失不同；同一次品，出現(xiàn)在供應(yīng)鏈的不同位置，造成的損失也不一樣（例如更換、維修、保修、停產(chǎn)、喪失信譽、失去以后生意等）。前三個指標(biāo)廣為接受并應(yīng)用；對其余指標(biāo)的認(rèn)識、理解則參差不齊，對其執(zhí)行則能體現(xiàn)管理供應(yīng)商的水平。建立合理的指標(biāo)體系，來引導(dǎo)個人和組織的行為，達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，是目標(biāo)管理的基本出發(fā)點，貫穿現(xiàn)代管理的每個環(huán)節(jié)，也適用于供應(yīng)商管理。供應(yīng)商是公司的延伸。質(zhì)量指標(biāo)（Quality）常用的是百萬次品率。例如壞在客戶處，影響最大，假設(shè)權(quán)重為100；壞在公司生產(chǎn)線，影響相當(dāng)大，假設(shè)權(quán)重為10；壞在供應(yīng)商的生產(chǎn)車間，影響最小，假設(shè)權(quán)重為1。要注意的是采購單價差與降價總量結(jié)合使用。這兩個方面設(shè)立具體的指標(biāo)也未必現(xiàn)實，很多公司把它算作年度采購價差的一部分。按時交貨率（On Time Delivery)按時交貨率與質(zhì)量、成本并重。對于供應(yīng)商管理的庫存（Vendor Managed Inventory。為降低成本，供應(yīng)管理部門力圖到低成本國家采購；為確保質(zhì)量，質(zhì)量管理部門則堅決反對。已故IBM首席采購官Gene Richter，三屆美國《采購》雜志“采購金牌”得主，總結(jié)一生之經(jīng)驗，有一點就是要肯定供應(yīng)商的服務(wù)價值。這樣就可盡量避免只有主管機構(gòu)才能驅(qū)動供應(yīng)商的現(xiàn)象。 信息技術(shù)的應(yīng)用深度、廣度逐年增加，供應(yīng)管理部門是
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