【正文】 第三步是將這些方案同目標(biāo)要求進(jìn)行粗略的分析對(duì)比，從中選擇出若干個(gè)利多弊少的可行方案。:滿意原則是針對(duì)“最優(yōu)化”原則提出的，“滿意”決策是指能夠滿足合理目標(biāo)要求的決策。第二層次的需要是安全的需要。（5）組織溝通的狀況。影響管理幅度的因素：（1）主管人員及其下屬的素質(zhì)和能力。（2）能有助于企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的改革。（2）充分發(fā)揮每一個(gè)職工的最大能力，實(shí)行最佳的自我控制。社會(huì)外部環(huán)境對(duì)組織的生存和發(fā)展起著限制和約束作用。協(xié)調(diào)使組織內(nèi)的各項(xiàng)活動(dòng)和諧地進(jìn)行，提高組織的效率。（4）參與式。企業(yè)必須根據(jù)組織的目標(biāo)，建立組織結(jié)構(gòu)，并不斷地調(diào)整組織結(jié)構(gòu)以適應(yīng)環(huán)境的變化。1）沖突可以使對(duì)抗雙方采取適當(dāng)方式發(fā)泄他們心中的不滿，促進(jìn)雙方之間的溝通，避免由于長(zhǎng)期壓抑而可能發(fā)生極端狀態(tài)。（3）進(jìn)行成本差異分析。（3）相應(yīng)的業(yè)務(wù)知識(shí)和水平。（1）深入了解企業(yè)在過去財(cái)政年度的預(yù)算執(zhí)行情況和企業(yè)在未來年度的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃， 作為企業(yè)制定預(yù)算的重要依據(jù)。8．影響信息溝通的因素。（3）有助于增強(qiáng)組織的凝聚力，促進(jìn)內(nèi)部各組成部分的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。（4）加強(qiáng)溝通原則。（3） 控制是一項(xiàng)重要的管理職能。自身影響力不具有法定性質(zhì)，而是由領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的品質(zhì)、道德、學(xué)識(shí)、才能等方面的修養(yǎng)在被領(lǐng)導(dǎo)者心目中形成的形象與地位決定的。從一般意義上來說，組織是為了達(dá)到某些特定目標(biāo)，在分工合作基礎(chǔ)上構(gòu)成的人的集合。（2）對(duì)于任務(wù)結(jié)構(gòu)，可以通過詳細(xì)布置工作內(nèi)容使之更加明確。隨機(jī)制宜領(lǐng)導(dǎo)理論 答： 菲德勒認(rèn)為對(duì)領(lǐng)導(dǎo)效果起重大影響作用的因素有三條：第一，領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者之間的關(guān)系。控制的基本過程是怎樣的？（1）制定控制標(biāo)準(zhǔn)。該學(xué)派的主要特點(diǎn)是把管理學(xué)說與管理人員的職能聯(lián)系起來。(4分)這些學(xué)派主要包括：管理過程學(xué)派、經(jīng)驗(yàn)學(xué)派、系統(tǒng)管理學(xué)派、決策理論學(xué)派、管理科學(xué)學(xué)派、權(quán)變理論學(xué)派等。由于該項(xiàng)研究是在西方電氣公司的霍桑工廠進(jìn)行的，因此，后人稱之為“霍桑試驗(yàn)”。在溝通中，由于知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)、情緒等方面的原因，經(jīng)常出現(xiàn)誤解或解釋不準(zhǔn)確的情況。所以，管理者在情緒激動(dòng)的情況下最好不要做決斷，以免造成失誤。在技能、知識(shí)等方面的差異，可能會(huì)使接受者不能完全理解甚至曲解信息發(fā)送者的意圖，或發(fā)送者不能以最易被理解的方式表達(dá)他的意圖，從而降低了溝通的效果。（4）可行性。13．管理系統(tǒng)理論是怎樣對(duì)領(lǐng)導(dǎo)方式進(jìn)行分類的？（1）專權(quán)命令式。2）政治環(huán)境。即通過要求沖突各方都作出一定的讓步，使問題得到解決。3）提高組織效率。按照零基預(yù)算方法編制一項(xiàng)活動(dòng)的預(yù)算時(shí)，應(yīng)考慮以下四個(gè)方面的問題：（1）組織的目標(biāo)是什么，預(yù)算要達(dá)到的目標(biāo)又是什么？2）這項(xiàng)活動(dòng)有沒有必要，不開展行不行？如果必須開展，開展這項(xiàng)活動(dòng)能取得什么樣的效果？3）開展這項(xiàng)活動(dòng)的可選方案有哪些，目前執(zhí)行的方案是不是最好的？　?。?）這項(xiàng)活動(dòng)需要多少資金，資金獲取途徑有哪些，按目前的方案使用是否合理？ 34．控制系統(tǒng)的特點(diǎn)。從20世紀(jì)40年代開始，人們對(duì)沖突的認(rèn)識(shí)有所變化，即組織中的沖突是不可避免的，所以應(yīng)該接納它。2)收入預(yù)算與支出預(yù)算。管理者在按照計(jì)劃對(duì)下屬實(shí)施控制過程中，必須多聽取下屬人員尤其是一線人員的意見和建議。全面質(zhì)量管理強(qiáng)調(diào)了動(dòng)態(tài)的過程控制。4）榜樣典型激勵(lì)法。29．激勵(lì)方法。自身影響力是領(lǐng)導(dǎo)者以自身的威信影響或改變被領(lǐng)導(dǎo)者的心理和行為的力量。2）知識(shí)素質(zhì)：領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)代化事業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)者必須有較高的科學(xué)文化知識(shí)、專業(yè)知識(shí)和合理的知識(shí)結(jié)構(gòu)。 (2)有效激勵(lì)人的藝術(shù)。23．領(lǐng)導(dǎo)者科學(xué)用人的藝術(shù)。第三階段，權(quán)變理論階段，20 世紀(jì)70年代迄今，權(quán)變理論主要特點(diǎn)是：認(rèn)為一種領(lǐng)導(dǎo)行為效果好不好，不僅取決于領(lǐng)導(dǎo)者本人的素質(zhì)和能力，而且還取決于許多客觀因素。(2)主導(dǎo)性。2）確定目標(biāo)。因事?lián)袢司褪菃T工的選聘應(yīng)以職位的空缺和實(shí)際工作的需要為出發(fā)點(diǎn)，以職位對(duì)人員的實(shí)際要求為標(biāo)準(zhǔn)，選拔、錄用各類人員。組織中空缺的管理職位可能有好幾個(gè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)者希望得到。因?yàn)閮?nèi)源選任有一定的缺陷，具體表現(xiàn)為：1）“近親繁殖”，形成思維定勢(shì)，不利于創(chuàng)新。 人事：是指組織根據(jù)任務(wù)需要，通過選拔、培訓(xùn)、開發(fā)活動(dòng)為組織各部門、各崗位配置合適人選的活動(dòng)。（4）交際能力及心理素質(zhì)培訓(xùn)。6．管理人員培訓(xùn)的內(nèi)容是什么？1）業(yè)務(wù)培訓(xùn)。它是一種分權(quán)式結(jié)構(gòu)，即：事業(yè)部制是在總公司領(lǐng)導(dǎo)下按產(chǎn)品、按地區(qū)或按市場(chǎng)劃分的統(tǒng)一進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)、采購(gòu)、生產(chǎn)和銷售的相對(duì)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、單獨(dú)核算的部門化分權(quán)結(jié)構(gòu)。4）管理幅度原則。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)全體職工為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，在管理工作中迸行分工協(xié)作，在職務(wù)范圍、責(zé)任、權(quán)利方面所形成的結(jié)構(gòu)體系。 13．決策地位和作用。11．決策的基本原則。這目標(biāo)管理實(shí)施的第一階段，主要指企業(yè)的目標(biāo)制定、分解過程。（1）一些不適于通過正式組織解決的問題，通過非正式組織比較容易解決；（2）利用非正式組織的情感交流渠道，維持企業(yè)人員的穩(wěn)定與團(tuán)結(jié)；（3）尊重非正式組織的存在，使職工有表達(dá)思想的機(jī)會(huì)，工作中減少厭煩感，加強(qiáng)協(xié)作關(guān)系。2）職工彼此交往的頻率。4）正確利用隱性組織的潤(rùn)滑作用。藝術(shù)性強(qiáng)調(diào)的是管理的實(shí)踐性。管理：是管理者為有效地達(dá)到組織目標(biāo)，對(duì)組織資源和活動(dòng)有意識(shí)、有組織、不斷地進(jìn)行的協(xié)調(diào)活動(dòng)。提升后又可能經(jīng)歷與前階段類似的過程，即逐漸從“表現(xiàn)平平”到“超越職務(wù)需要”，這樣便可再度獲得晉升的機(jī)會(huì)。今天的沖突理論認(rèn)為，沖突是有正面和反面、建設(shè)性和破壞性兩種性質(zhì)，沖突對(duì)于組織來說，不完全是不利的，而管理的重點(diǎn)應(yīng)該是減少其不利影響，充分發(fā)揮其積極作用。66．√67．控制是所有循環(huán)管理活動(dòng)的終點(diǎn)環(huán)節(jié)。亦即所謂的逆向思維法。將“彈性預(yù)算”改為“剛性預(yù)算”) 8．集中控制是指在組織中建立一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的控制中心，對(duì)組織內(nèi)外的各種信息進(jìn)行統(tǒng)一的加工處理，發(fā)現(xiàn)問題并提出解決方案。它主要由企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)制訂。 在美國(guó)等地風(fēng)行一世，有一定的實(shí)用價(jià)值 29．定量預(yù)測(cè)往往用于對(duì)事物中短期變化趨勢(shì)的預(yù)測(cè)，如對(duì)未來幾個(gè)月的銷售量的預(yù)測(cè)等。20． 目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)成果，實(shí)行“能力至上 ”24．目標(biāo)設(shè)立過程中要注意，目標(biāo)期限要適中。10．經(jīng)驗(yàn)學(xué)派主張通過分析經(jīng)驗(yàn)來研究并傳授管理學(xué)問題，被稱為經(jīng)驗(yàn)教學(xué)。 提出了健全組織工作十五項(xiàng)基本原則63．根據(jù)戴維德魯克提出，企業(yè)目標(biāo)惟一有效的定義就是創(chuàng)造利潤(rùn)。因此，決策者不可能作出“最優(yōu)化”的決策。(錯(cuò)。 如企業(yè)方針、目標(biāo)與計(jì)劃等，都屬于戰(zhàn)略決策40．從企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的定義中可以看出，組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是責(zé)權(quán)利關(guān)系的劃分。(對(duì))60．在組織內(nèi)部，如果有兩個(gè)人為爭(zhēng)奪同一個(gè)職位而相互對(duì)對(duì)方進(jìn)行人身攻擊，則這種沖突屬于競(jìng)爭(zhēng)。7． 他就是德國(guó)古典管理理論的代表——韋伯4．非正式組織是在共同的工作中，由于工作關(guān)系、興趣愛好、血緣關(guān)系等原因自發(fā)產(chǎn)生的，具有生產(chǎn)協(xié)作關(guān)系的團(tuán)體。8．依據(jù)控制的(B. 環(huán)節(jié))分，控制可以分為現(xiàn)場(chǎng)控制、前饋控制和反饋控制。)萬(wàn)件的產(chǎn)銷量。83．通過對(duì)目標(biāo)變遷的分析，我們有理由相信，（C、企業(yè)長(zhǎng)壽）是成功管理的直觀標(biāo)志，也是企業(yè)的永恒追求。明茨伯）提出協(xié)調(diào)方式經(jīng)歷了相互調(diào)整方式、直接監(jiān)督方式、標(biāo)準(zhǔn)化方式三階段。這就是授權(quán)的（A、因事設(shè)人，視能授權(quán)）原則。30．預(yù)測(cè)方法很多，不同的預(yù)測(cè)方法往往有不同的適用范圍，有的方法適用于長(zhǎng)期預(yù)測(cè)，有的則適用于中、短期預(yù)測(cè)，等等。因此，要根據(jù)每個(gè)人的能力大小而安排合適的崗位。經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中，指明組織活動(dòng)的方向和范圍，在決策和處理問題時(shí)指導(dǎo)及溝通思想活動(dòng)的方針和一般規(guī)定，這就是（C、政策）。 34．業(yè)務(wù)決策，如任務(wù)的日常安排、常用物資的訂貨與采購(gòu)等諸如此類的決策屬（程序化決策）。 業(yè)務(wù)決策中，例如生產(chǎn)任務(wù)的日常安排、常用物資的訂貨與采購(gòu)等諸如此類的經(jīng)常重復(fù)發(fā)生，能按原已規(guī)定的程序、處理方法和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行的決策，屬于（C、程序化決策）。一般以（10～15）人為宜。韋伯在本世紀(jì)早期提出了理想的組織模式，即：所謂的“理想行政組織” 。56．美國(guó)哈佛大學(xué)的心理學(xué)家詹姆士在對(duì)職工的研究中發(fā)現(xiàn)，按時(shí)計(jì)酬的職工僅能發(fā)揮其能力的20－30％；而受到激勵(lì)的職工，其能力可發(fā)揮至（C、8090%）。正式組織與非正式組織之間一個(gè)重大的區(qū)別就是，正式組織是以（效率的邏輯）為重要標(biāo)準(zhǔn)。 55．當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者面對(duì)一個(gè)非處理不可的事情時(shí) ，不去直接處理，而是先擱一擱，去處理其他問題。9．領(lǐng)導(dǎo)者有意分散領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，給部屬以極大的自由度，只是檢查工作成果，不主動(dòng)做指導(dǎo)除非部屬有要求，這種領(lǐng)導(dǎo)類型屬于()。西蒙認(rèn)為（A、管理就是決策）。32．在進(jìn)行產(chǎn)品價(jià)格決策時(shí)，需要做的是 （C、短期預(yù)測(cè)）。管理人員在事故發(fā)生之前就采取有效的預(yù)防措施，防患于未然，這樣的控制活動(dòng)，是控制的最高境界，即（B、前饋控制）。著名學(xué)者戴維斯將企業(yè)目標(biāo)可分為主要目標(biāo)、并行目標(biāo)、次要目標(biāo)。企業(yè)中體現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所規(guī)定的成員之間職責(zé)的組織體系就是（A、正式組織）。這樣，企業(yè)目標(biāo)就成了一個(gè)有層次的體系和網(wǎng)絡(luò)，即是目標(biāo)的（A．層次性）。10．企業(yè)在長(zhǎng)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和管理活動(dòng)中創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的精神文化和物質(zhì)文化就是（C．企業(yè)文化）。15．企業(yè)流程再造的目的是增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，從（A．生產(chǎn)流程）上保證企業(yè)能以最小的成本、高質(zhì)量的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)贏得客戶。法約爾認(rèn)為，（B．管理就是實(shí)行計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制）。8．目標(biāo)管理思想誕生于美國(guó)，但最早將目標(biāo)管理理論應(yīng)用于管理實(shí)踐的國(guó)家是（A．日本）。這就是（B、臨時(shí)職務(wù)）的培訓(xùn)方法。51．領(lǐng)導(dǎo)者的自身影響力取決于領(lǐng)導(dǎo)者本人的素質(zhì)和修養(yǎng)，主要包括（C、品德、學(xué)識(shí)、能力、情感）等因素。這種領(lǐng)導(dǎo)方式屬于（C、均權(quán)型）領(lǐng)導(dǎo)。64．針對(duì)組織結(jié)構(gòu)存在的某些缺陷，通過設(shè)立臨時(shí)性或長(zhǎng)久性的協(xié)調(diào)人員或協(xié)調(diào)組織實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)，這種協(xié)調(diào)方式屬于（B、結(jié)構(gòu)協(xié)調(diào)方式）。縱向看，各個(gè)管理層次都要重視控制職能，（C．愈是基層的管理者，控制要求的時(shí)效性愈長(zhǎng)，綜合性愈強(qiáng)）。7．梅奧等人通過霍桑試驗(yàn)得出結(jié)論：人們的生產(chǎn)效率不僅受到物理的、生理的因素的影響，而且還受到社會(huì)環(huán)境、社會(huì)心理因素的影響。67．美國(guó)通用汽車公司，在1920年的危機(jī)中，發(fā)明并最早采用（A、M型）組織結(jié)構(gòu)81．日本經(jīng)濟(jì)之所以能在“戰(zhàn)后”一片廢墟上迅速發(fā)展起來，起主導(dǎo)和關(guān)鍵作用的是（培養(yǎng)并充分利用了自己獨(dú)特的企業(yè)文化）。 2．目標(biāo)不是一成不變的，一般來說，(13．在確定決策目標(biāo)時(shí)，要注意把目標(biāo)建立在（C、需要和可能）的基礎(chǔ)上。這種解決方法是（C、合作）。 16．責(zé)任、權(quán)力、利益三者之間不可分割，必須是協(xié)調(diào)的、平衡的和統(tǒng)一的。18．在完全競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境下，企業(yè)在追求自身利益最大化的同時(shí)，通過市場(chǎng)中“看不見的手”的引導(dǎo)，實(shí)現(xiàn)（A．資源配置的優(yōu)化），從而實(shí)現(xiàn)全社會(huì)的公共利益最大化。39．社會(huì)系統(tǒng)學(xué)派的代表巴納德提出了構(gòu)成組織的基本要素，它們包括：（B、共同的目標(biāo)，合作的意愿，信息的交流）。由此造成的信息溝通障礙源于（C、信息接受者的態(tài)度、知識(shí)和價(jià)值觀的影響）。79．零基預(yù)算的核心是（A、一切應(yīng)按照變化后的實(shí)際情況重新考慮）。3．現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)生活中，往往要預(yù)測(cè)的變量和因果變量都不止一個(gè)，并且它們之間存在互為因果關(guān)系，這就需要將多個(gè)回歸方程聯(lián)立求解。4．用數(shù)字表示預(yù)期結(jié)果的報(bào)表，被稱為“數(shù)字化”的規(guī)劃，這種計(jì)劃就是(C. 預(yù)算)。5． 是指組織活動(dòng)達(dá)到組織目標(biāo)的有效性 9．“正式組織”與“非正式組織”的區(qū)別在于，“正式組織”中以效率的邏輯為重要標(biāo)準(zhǔn)。為了提高管理效率，分權(quán)程度就應(yīng)高些 49．一個(gè)組織選聘管理人員是采用內(nèi)源渠道還是外源渠道，要視具體情況而定。將“物質(zhì)資源”改為“人力資源”) 17．企業(yè)目標(biāo)為企業(yè)決策指明了方向，是企業(yè)計(jì)劃重要內(nèi)容，也是衡量企業(yè)實(shí)際績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。(錯(cuò)。被稱作非正式組織59．企業(yè)要順利運(yùn)轉(zhuǎn)，必須根據(jù)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，對(duì)各生產(chǎn)要素進(jìn)行統(tǒng)籌安排和全面調(diào)度，使各要素間能夠均衡配置，各環(huán)節(jié)相互銜接、相互促進(jìn)。6． 被譽(yù)為“經(jīng)營(yíng)管理理論之父 ”15．彼得23． 出版了《管理實(shí)踐》 一書 26．在實(shí)踐中，結(jié)合日本企業(yè)管理的特點(diǎn)，將目標(biāo)管理理論賦予人性化的個(gè)性，形成自己的管理風(fēng)格。該理論屬于內(nèi)容型激勵(lì)理論)1．梅奧認(rèn)為，在共同的工作過程中，人們必然發(fā)生相互之間的聯(lián)系，產(chǎn)生感情，自然形成一種行為準(zhǔn)則或慣例，要求個(gè)人服從，這就形成了正式組織。該方法能全面培養(yǎng)管理者的能力，就是管理人員培訓(xùn)方法中的職務(wù)培訓(xùn)。 企業(yè)在發(fā)展過程中，要將短期目標(biāo)與中長(zhǎng)期目標(biāo)相結(jié)合2．從教材給“管理”所下定義中，可以得出這樣的結(jié)論，管理的對(duì)象就是組織及其各種資源。31．這就是決策的可行性特征 37．決策者在作決策時(shí)，應(yīng)正確處理組織內(nèi)部各個(gè)單元之間、組織與社會(huì)、組織與其他組織之間的關(guān)系，在充分考慮局部利益的基礎(chǔ)上，把提高整體效用放在首位，實(shí)現(xiàn)決策方案的整體滿意。這就是韋伯的理想組織模式的基本特征之一—職權(quán)等級(jí)。51．√52．組成領(lǐng)導(dǎo)班子的成員，應(yīng)該具有合理的知識(shí)結(jié)構(gòu)，即由不同的知識(shí)水平的人，按照一定的比例排列組合而成。57．一般來說適合采用集中控制的方式 61．在一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)班子里，“帥才”應(yīng)該多一些，以提高領(lǐng)導(dǎo)班子的整體領(lǐng)導(dǎo)能力。管理者任務(wù)主要是協(xié)調(diào)沖突8．計(jì)劃職能的主要任務(wù)是確定任務(wù)和目標(biāo)，擬定完成任務(wù)和達(dá)成目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃。所謂“彼得現(xiàn)象”，是指某個(gè)人被提升后，任職初期由于缺乏經(jīng)驗(yàn)，表現(xiàn)平平。幾輪反復(fù)后，專家意見漸趨一致，最后供決策者進(jìn)行決策。2）管理的科學(xué)性。建立健全企業(yè)內(nèi)部各種生產(chǎn)技術(shù)、經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的標(biāo)準(zhǔn)、流程和制度，有利于減少職工之間的摩擦和沖突。這些技巧包括：轉(zhuǎn)移法、不為法和換位法等。這是基于每個(gè)職工的需要不同，動(dòng)機(jī)各異，性格有別所致。（3）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的出發(fā)點(diǎn)與依據(jù)是企業(yè)目標(biāo)。目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)自我控制、民主管理，同時(shí)積極的自我控制與有力的領(lǐng)導(dǎo)控制相結(jié)合是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)動(dòng)態(tài)控制的關(guān)鍵。實(shí)行層級(jí)原則，既有利于組織高層決策者集中精力抓好戰(zhàn)略決策，例外決策，又可提供下級(jí)單位的領(lǐng)導(dǎo)者的主動(dòng)性和責(zé)任心，改善組織管理。決策貫穿于組織各個(gè)管理職能之中，在組織管理過程中，每個(gè)管理職能作用的發(fā)揮都離不開決策。責(zé)任、權(quán)力、利益三者之間是不可分割的，必須是協(xié)調(diào)的、平衡的和統(tǒng)一的。 6）集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則：企業(yè)在進(jìn)行組織設(shè)計(jì)或調(diào)整時(shí)，既要有必要的權(quán)力集中，又要有必要的權(quán)力分散，兩者不可偏廢。（4）便于培訓(xùn)管