【正文】 E、檢查各要素的描述方法，確保語法簡明、意思明確。 　　頭腦風暴法（Brain Storming——BS）：一種通過集思廣益、發(fā)揮團體智慧，從各種不同角度找出問題所有原因或構(gòu)成要素的會議方法。也就是說，顧客的期望和感知可能在時間上具有很強的間斷性，但SERVQUAL評價方法在實際運用中卻需要時間上的連續(xù)性，以保證研究的順利開展?！?這樣的劃分本身有其局限性，那么基于這種劃分方法的SERVQUAL評價模型必然有其局限性，它無法更好的說明在以上劃分行業(yè)之外或者介于之間的行業(yè)的特性。 　　(security)：消費者能免于擔心危險、風險式疑惑等狀況。 　　 （5）移情性（Empathy） 　　 移情性是指關心并為顧客提供個性服務。以下是三位學者提出的五個維度。 　　最后,將調(diào)查中所有顧客的Servqual 分數(shù)加總,再除以顧客數(shù)目m ,就得到某企業(yè)該項服務產(chǎn)品平均的Servqual 分數(shù),即Servqual = 6mi = 1SQiPm SERVQUAL模型的五個尺度 　　SERVQUAL模型衡量服務質(zhì)量的五個尺度為；有形資性、可靠性、響應速度、信任和移情作用。研究表明，SERVQUAL適合于測量信息系統(tǒng)服務質(zhì)量，SERVQUAL也是一個評價服務質(zhì)量和用來決定提高服務質(zhì)量行動的有效工具。 下面是一個確定benchmarking學習的適當流程范圍例子： SERVQUAL模型　　 SERVQUAL為英文“Service Quality”（服務質(zhì)量）的縮寫，該詞最早出現(xiàn)在1988年由美國市場營銷學家帕拉休拉曼()、來特漢毛爾（Zeithaml）和白瑞（Berry）三個合寫的一篇題目為《SERVQUAL：一種多變量的顧客感知的服務質(zhì)量度量方法》的文章中。 確定要進行benchmarking的具體項目； 選擇目標。benchmarking的主要內(nèi)容包括：設計、研究開發(fā)、采購、制造、倉儲、運輸物流、銷售、營銷、人力資源及勞資關系、財務、管理（規(guī)劃、組織）。 操作層的benchmarking主要集中在比較成本和產(chǎn)品的差異性，重點是功能分析，一般與競爭性成本和競爭性差異有關。施樂于1979年在美國率先執(zhí)行benchmarking，總裁柯恩斯1982年赴日學習競爭對手，買進日本的復印機，并通過“逆向工程”，從外向內(nèi)分析其零部件，并學習日本企業(yè)以TQC推動全面品管，從而在復印機上重新獲得競爭優(yōu)勢。協(xié)力業(yè)者間的利益通?；ハ嘁恢?，也可稱之為通路伙伴，彼此間產(chǎn)品相互支持，并擁有共同的利益。潛在競爭者通常會帶來一些新產(chǎn)能，不僅分享既有市場，也會拿走一些資源。格魯夫(Andrew S. Grove)，以波特的五力分析架構(gòu)為出發(fā)點，重新探討并定義產(chǎn)業(yè)競爭的六種影響力。一般來講，在市場增長的情況下，實力較強的企業(yè)可以遵循正常發(fā)展的道路，即可以通過各種不同的途徑來實現(xiàn)發(fā)展的目的。這樣才能達到發(fā)展的目的。 　?、诖_定企業(yè)的競爭地位 　　企業(yè)的競爭地位從強到弱可分為以下五類： 　　統(tǒng)治地位：處于統(tǒng)治地位的企業(yè)能夠控制競爭者的行為，其戰(zhàn)略的制定不受競爭者的影響。 　?、僮R別行業(yè)所處的生命周期 　　產(chǎn)業(yè)的生命周期分為萌芽階段、增長階段、成熟階段和衰退階段四個階段。利特爾公司(ADL)20世紀70年代提出ADL矩陣。較之兩維模型更為復雜 　　強調(diào)產(chǎn)品僅僅是為了滿足某個特定顧客群體的特定功能需求而采取的技術(shù)應用的物性表征。 三維商業(yè)定義模型的運用及應用運用 三維商業(yè)定義圖　　適用于三個層次上的商業(yè)范圍定義： 　　無差異市場（Undifferentiated Marketing）公司對所面臨的市場不做差異性區(qū)別。 （What：需要什么） 　　Derek F. Abell提出了Three Dimensional Business Definition（三維商業(yè)定義），較之Ansoff矩陣更為高明。圖示表明，客戶可以選擇市場需求、產(chǎn)品／技術(shù)、地理范圍等變量中的一種來界定服務市場。采取市場滲透的策略，藉由促銷或是提升服務品質(zhì)等等方式來說服消費者改用不同品牌的產(chǎn)品，或是說服消費者改變使用習慣、增加購買量。 (1) 需求經(jīng)濟學 替代產(chǎn)品可獲得性 產(chǎn)品差異性 增長率 變更性/周期性 (2) 供給經(jīng)濟學 生產(chǎn)商集中度 進口競爭 生產(chǎn)商差異性 固定/可變成本結(jié)構(gòu) 產(chǎn)能運用 科技機遇 供給曲線 進入壁壘/退出壁壘 (3) 產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)濟學 供應商討價能力 顧客討價能力 信息市場失敗 縱向市場失敗 三、企業(yè)行為(Conduct) 企業(yè)行為是市場結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟績效的聯(lián)系紐帶，企業(yè)行為通過各種策略對潛在進入者施加壓力從而影響市場結(jié)構(gòu)。一個特定的市場屬于哪種市場結(jié)構(gòu)類型，一般取決于下面幾個要素： 　　交易雙方的數(shù)目和規(guī)模分布 　　完全競爭市場存在眾多的買者和賣者，企業(yè)的規(guī)模很小以至于不能單獨對市場上的價格產(chǎn)生影響，只能是市場價格的接受者。該模型提供了一個既能深入具體環(huán)節(jié)，又有系統(tǒng)邏輯體系的市場結(jié)構(gòu)(Structure)一市場行為(Conduct)一市場績效(Performance)的產(chǎn)業(yè)分析框架。 　　 　　包括數(shù)據(jù)管理與分析功能的IT平臺在確保管理流程成功執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略中扮演著重要的角色，尤其對于已實施ERP具有大量數(shù)據(jù)資源的企業(yè)，商業(yè)智能系統(tǒng)BI也往往稱為企業(yè)建立BPM的常見切入點。 　　 　　IT平臺是新的戰(zhàn)略中心型組織著力強化的部分。 集成計劃:在戰(zhàn)略計劃、財務計劃、營運計劃間建立連接形成集成計劃，為企業(yè)建立一個達成業(yè)務戰(zhàn)略、高效部署資源的框架。 　　2005年8月，卡普蘭教授與諾頓博士及其咨詢機構(gòu)在對原SFO的核心流程進行改進的基礎上，提出了新的戰(zhàn)略中心型組織模型(見圖1)。 　　SCOR是第一個標準的供應鏈流程參考模型，是供應鏈的診斷工具，涵蓋所有行業(yè)。值得注意的是，SCOR不是軟件指南，而是業(yè)務流程指南，但它也可作為供應鏈管理軟件開發(fā)商的參考。每一種產(chǎn)品或產(chǎn)品型號都可以有它自己的供應鏈。 SCOR模型的三個層次 　　第一層：績效衡量指標 　　反映供應鏈性能特征，高層績效測量可能涵蓋了多個不同層次的SCOR流程。在第三層以下還可以有第四、五、六等更詳細的屬于各企業(yè)所特有的流程描述層次，這些層次中的流程定義不包括在SCOR模型中。SCOR模型主要由四個部分組成：供應鏈管理流程的一般定義、對應于流程性能的指標基準，供應鏈 “最佳實施” (best practices) 的描述以及選擇供應鏈軟件產(chǎn)品的信息?；ASWOT法分析法所產(chǎn)生的問題可以由更高級的POWER SWOT分析法得到解決。以前的企業(yè)可能比較關注成本、質(zhì)量，現(xiàn)在的企業(yè)可能更強調(diào)組織流程。 成功應用SWOT分析法的簡單規(guī)則進行SWOT分析的時候必須對公司的優(yōu)勢與劣勢有客觀的認識； 進行SWOT分析的時候必須區(qū)分公司的現(xiàn)狀與前景； 進行SWOT分析的時候必須考慮全面。每一公司必須管好某些基本程序，如新產(chǎn)品開發(fā)、原材料采購、對訂單的銷售引導、對客戶訂單的現(xiàn)金實現(xiàn)、顧客問題的解決時間等等。而后，如果競爭對手直接進攻企業(yè)的優(yōu)勢所在，或采取其它更為有力的策略，就會使這種優(yōu)勢受到削弱。 　　由于企業(yè)是一個整體，而且競爭性優(yōu)勢來源十分廣泛，所以，在做優(yōu)劣勢分析時必須從整個價值鏈的每個環(huán)節(jié)上，將企業(yè)與競爭對手做詳細的對比。每個企業(yè)都要定期檢查自己的優(yōu)勢與劣勢，這可通過“企業(yè)經(jīng)營管理檢核表”的方式進行。這種變化幾乎對所有企業(yè)都產(chǎn)生了深刻的影響。s Hierarchy of Needs) 363X理論和Y理論(Theory X and Theory Y) 366理性選擇理論（Rational Choice Theory） 367心理定格（Frames） 373團體力學理論 373社會惰化(social loafing) 375領導行為連續(xù)體理論（Leadership Continuum） 376“自我實現(xiàn)人”假設（SelfActualizing Man） 378 SWOT分析模型　　SWOT分析法（也稱TOWS分析法、道斯矩陣）即態(tài)勢分析法，20世紀80年代初由美國舊金山大學的管理學教授韋里克提出，經(jīng)常被用于企業(yè)戰(zhàn)略制定、競爭對手分析等場合。長春工業(yè)大學 楊剛 整理SWOT分析模型 3SCOR模型 7SFO模型 14SCP分析模型(StructureConductPerformance Model，結(jié)構(gòu)行為績效模型) 16安索夫矩陣 19三維商業(yè)定義（Three Dimensional Business Definition） 20ADL矩陣 22安迪 SWOT分析模型簡介 　　在現(xiàn)在的戰(zhàn)略規(guī)劃報告里，SWOT分析應該算是一個眾所周知的工具。正因為如此，環(huán)境分析成為一種日益重要的企業(yè)職能。企業(yè)或企業(yè)外的咨詢機構(gòu)都可利用這一格式檢查企業(yè)的營銷、財務、制造和組織能力。如產(chǎn)品是否新穎，制造工藝是否復雜，銷售渠道是否暢通，以及價格是否具有競爭性等。 　　而影響企業(yè)競爭優(yōu)勢的持續(xù)時間，主要的是三個關鍵因素： 建立這種優(yōu)勢要多長時間? 能夠獲得的優(yōu)勢有多大？ 競爭對手做出有力反應需要多長時間？ 　　如果企業(yè)分析清楚了這三個因素，就會明確自己在建立和維持競爭優(yōu)勢中的地位了。每一程序都創(chuàng)造價值和需要內(nèi)部部門協(xié)同工作。 進行SWOT分析的時候必須與競爭對手進行比較，比如優(yōu)于或是劣于你的競爭對手； 保持SWOT分析法的簡潔化，避免復雜化與過度分析； SWOT分析法因人而異。例如以前的電動打字機被印表機取代，該怎么轉(zhuǎn)型？是應該做印表機還是其他與機電有關的產(chǎn)品？從SWOT分析來看，電動打字機廠商優(yōu)勢在機電，但是發(fā)展印表機又顯得比較有機會。SCOR模型供應鏈運作參考模型(SupplyChain Operations Reference model，簡稱SCOR模型)是由國際供應鏈協(xié)會 (SupplyChain Council) 開發(fā)支持，適合于不同工業(yè)領域的供應鏈運作參考模型。 　　SCOR(供應鏈運作參考)模型把業(yè)務流程重組、標桿比較和流程評測等著名的概念集成到一個跨功能的框架之中。 SCOR模型的第一層描述了五個基本流程：計劃(Plan)、采購(Source)、生產(chǎn)(Make)、發(fā)運(Deliver)和退貨 (Return)。衡量供應鏈的表現(xiàn)與理解其運作都是一樣必要的。 　　 　　每一個SCOR流程都分三種流程元素進行詳細描述： 　　計劃元素 　　調(diào)整預期的資源以滿足預期需求量。在許多情況下，改變管理流程即可使企業(yè)獲得最佳業(yè)績而不需要開發(fā)軟件。SCOR使企業(yè)間能夠準確地交流供應鏈問題，客觀地評測其性能，確定性能改進的目標，并影響今后供應鏈管理軟件的開發(fā)。同時在SFO的實施方法、工具等方面提出了更為有效的方法，并且充分整合了最新的IT 技術(shù)，將其全面融入了新的SFO模型中。 組織整合:確保企業(yè)戰(zhàn)略能有效分解到業(yè)務單位與職能部門，保持戰(zhàn)略執(zhí)行的縱向一致與橫向協(xié)同。新的SFO 對基于企業(yè)戰(zhàn)略整合IT系統(tǒng)、評估IT系統(tǒng)戰(zhàn)略準備度、整合企業(yè)級商業(yè)智能與數(shù)據(jù)架構(gòu)、應用績效管理組件以及數(shù)據(jù)呈現(xiàn)提出了指導性框架。 SFO的管理與CFO角色的轉(zhuǎn)變 　　2005年5月卡普蘭教授與諾頓博士在“戰(zhàn)略管理辦公室宣言”中指出，戰(zhàn)略中心型組織一般都在總部設置了一個全新的機構(gòu)，即戰(zhàn)略管理辦公室，負責監(jiān)督所有與戰(zhàn)略相關的活動。SCP 框架的基本涵義是，市場結(jié)構(gòu)決定企業(yè)在市場中的行為，而企業(yè)行為又決定市場運行在各個方面的經(jīng)濟績效。一般情況下，隨著交易雙方數(shù)目的減少，雙方的規(guī)模會相應增大，價格變動的潛力越來越強，出現(xiàn)壟斷的可能性越來越大，到了一定階段，必然會出現(xiàn)賣方壟斷（買方壟斷）。但必須在不完全競爭市場中討論企業(yè)行為方有意義，完全競爭市場中企業(yè)微弱的市場控制力決定了企業(yè)廣告、竄謀等行為的無效性，企業(yè)可以按照市場價格銷售任何數(shù)量的產(chǎn)品。 市場開發(fā)（Market Development）——提供現(xiàn)有產(chǎn)品開拓新市場，企業(yè)必須在不同的市場上找到具有相同產(chǎn)品需求的使用者顧客，其中往往產(chǎn)品定位和銷售方法會有所調(diào)整，但產(chǎn)品本身的核心技術(shù)則不必改變。安索夫(Ansoff)定義的投資組合戰(zhàn)略的第二個要素是公司在每一服務市場上設法獲取的競爭優(yōu)勢。三維商業(yè)定義（Three Dimensional Business Definition） 　　哈佛教授Derek F. Abell的三維商業(yè)定義（Three Dimensional Business Definition）是一項用以定義商業(yè)的模型。滿足這些需求所需的技術(shù)。 當產(chǎn)品同質(zhì)、市場同質(zhì)或產(chǎn)品壽命周期處于早期階段的時候，無差異市場戰(zhàn)略較為適宜。公司層次 　　是從技術(shù)、功能以及顧客三者中進行選擇，然后提供服務， 而不是從產(chǎn)品中進行選擇。該模型只提供抽象的成長導向 　　它把組織自身在市場上的優(yōu)勢與劣勢同該市場的生命周期階段相結(jié)合。各階段由外部因素所決定，它們包括：市場的增長率、增長的可能性、產(chǎn)品線的寬度、競爭者的數(shù)量、競爭者市場占有率的分布、顧客的忠誠度、進入障礙和技術(shù)。 　　強勢地位：處于強勢地位的企業(yè)能夠遵循自己所選擇的戰(zhàn)略而不必過多關注競爭對手的行為。 　　利用這種方法分析企業(yè)戰(zhàn)略的適宜性，關鍵一點是首先確定企業(yè)當前在矩陣上處于什么位置。具有統(tǒng)治地位的企業(yè)在行業(yè)的整個生命周期過程中，都可以保持很強的競爭實力，關鍵要看這個企業(yè)能否適時調(diào)整共戰(zhàn)略方向。 　　他認為影響產(chǎn)業(yè)競爭態(tài)勢的因素分別是: 　　、活力、能力； 　　、活力、能力； 　　、活力、能力； 　　、活力、能力； 　　； 　　。 　　Aaker認為，業(yè)界中凡采取市場及產(chǎn)品擴張策略、垂直整合策略、擁有特殊能力或資產(chǎn)待價而沽等策略的公司均為潛在的競爭對手。但任何新技術(shù)、新方法或新科技的出現(xiàn)，都可能改變協(xié)力業(yè)者間的平衡共生關系，使得通路伙伴從此形同陌路。 Benchmarking法的主要作用是： (1)做競爭對手的Benchmarking，有助于確定和比較競爭