如何向管理要現(xiàn)金-免費閱讀
【正文】 綜上所述，從長遠(yuǎn)來看，如果企業(yè)為了應(yīng)對危機而采取的行動僅僅只是停留在表面，而沒有帶來管理水平的提升，最終只能是“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”。企業(yè)應(yīng)保持甚至加強對客戶財務(wù)狀況和信用情況的甄別?？紤]到客戶的忠誠度、知名度和訂單的穩(wěn)定，這家原料生產(chǎn)企業(yè)并沒有因此而忽視這個客戶，而是不遺余力地幫助它解決生產(chǎn)設(shè)備、產(chǎn)品研發(fā)、市場信息等方面的種種困難。有一家摩托車企業(yè)，與供應(yīng)商談判過程中在價格問題上陷入僵局，最后企業(yè)負(fù)責(zé)人問供應(yīng)商：“如果我全部現(xiàn)款到賬，你能不能再讓 2% 的價格？”僵局立刻打破，雙方達(dá)成協(xié)議。在現(xiàn)在的經(jīng)濟環(huán)境下，每一天的現(xiàn)金流對企業(yè)都非常寶貴，提高回款的準(zhǔn)確性意義重大。但我們認(rèn)為，成熟的企業(yè)還可以做更加細(xì)致的工作。在過去幾年經(jīng)濟快速發(fā)展的時期，特別是過去兩年經(jīng)濟發(fā)展與物價上漲并存的時期，很多企業(yè)積累下較多的存貨問題。除了物料采購成本的降低以外，手降低其他生產(chǎn)性成本也不失為一種方法。但仔細(xì)溝通與分析之后卻發(fā)現(xiàn)，很多細(xì)節(jié)的改進累加起來，可以在很大程度上降低成本和價格，有時候甚至高達(dá) 30%。縱觀過去 30 年中國經(jīng)濟和出口的發(fā)展，外國企業(yè)利用中國的低成本去改變?nèi)蚬?yīng)市場的競爭環(huán)境，從而獲得了更低的采購成本。但是，所有這些行動都沒有離開激發(fā)供應(yīng)商競爭、通過價格的比較選擇供應(yīng)商的傳統(tǒng)思路，也即是仍處于戰(zhàn)略采購的第一個階段。成本結(jié)構(gòu)的優(yōu)化包括直接生產(chǎn)成本的降低，以及非生產(chǎn)性費用的優(yōu)化。我們并不是說小事應(yīng)該忽視，而是說主要的精力應(yīng)該放在更重要的問題上。例如，是否可以在資金允許的范圍內(nèi)讓出部分現(xiàn)金以加大促銷力度，是否可以調(diào)整向供應(yīng)商的付款周期，等等；而對于百貨公司就很不一樣，其特點是以租金為主要收入，貨物的采購與銷售主要由場內(nèi)商戶自行負(fù)責(zé)。3. 降低人力資源成本。面對嚴(yán)重的經(jīng)營困難，幾乎所有的企業(yè)都選擇了“節(jié)衣縮食”的手段來過冬。長期資本投資方面，金融危機影響資本市場的融資能力，令許多企業(yè)失去一個有效的渠道。從成本角度來看，2008 年的大部分時間里中國國內(nèi)企業(yè)深受鋼材、石油、塑料等原材料價格上漲的困擾。特約作者：利嘉偉雖然這一情況在 2008 年底有所緩解，但不幸的是很多企業(yè)已經(jīng)在原材料價格處于高位時大量采購，形成較高庫存。盡管另類的投資（如私募資本和風(fēng)險投資）可能是融資的武士，但它們自身也面臨資金壓力，考慮到投資回報與市場風(fēng)險，在投資決策上更加謹(jǐn)慎。通常，會有以下一些方法：包括裁員、不帶薪休假及培訓(xùn)等支出的刪減，這是很多人所不愿意看到的；這種情況下，企業(yè)可以考慮的是如何最大限度地利用可出租面積，以及如何提升租金水平（這就需要為租戶提供更好的服務(wù)和更高的銷售收入）、如何優(yōu)化租金收付方式，等等。任何關(guān)于營運資本的優(yōu)化行動都應(yīng)該有針對性，不能“一刀切”。由于大多數(shù)企業(yè)的成本大部分來自于采購的物料，直接生產(chǎn)成本的降低最重要的也就是采購物料成本的降低。通過這樣的手段降低采購成本，實際是一種“零和游戲”，即將原來屬于供應(yīng)商的利潤轉(zhuǎn)移到購買方。隨中國沿海生產(chǎn)基地成本的上漲，生產(chǎn)向內(nèi)遷移或轉(zhuǎn)向更低成本的國家（如越南）已是在所難免。然而，隨時間的推移，特別是在目前的經(jīng)濟困境之下，即使是改進了的、更加復(fù)雜的激勵供應(yīng)商競爭手段，仍然不足以充分挖掘成本節(jié)約的空間。充分共享企業(yè)非保密信息。譬如，在產(chǎn)量下降的時候?qū)⒃瓉矶鄠€車間生產(chǎn)的產(chǎn)品集中在少數(shù)車間，從而降低能源
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