【正文】 人均產(chǎn)值（萬元）7085深圳98年優(yōu)秀企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)70萬元生產(chǎn)銷售能比10：810：9【案例】由于二級指標(biāo)庫的指標(biāo)相對較多，所以就不一一列舉了。內(nèi)部改善績效（25）（兩次測評）；（兩次測評） ；%、人才流失率低于5%；。3．每個季度指標(biāo)不變。【案例】某企業(yè)根據(jù)平衡計分法得到了一級KPI，它們從四個維度延伸出去分解出若干個指標(biāo)，這里還有權(quán)重以及對它的說明。以一個企業(yè)銷售部門使用該方法為例，就可以發(fā)現(xiàn)其很多的弊端：圖51 排名法使用問題實例分析鑒于這種方法存在的諸多問題，一般情況下應(yīng)該謹(jǐn)慎地使用它。 評級方法最大的弱點來源于它的優(yōu)點；216。1．績效考核評級法第一個是我們常用并且非常熟悉的一種考核方法，即評級法。過程管理的重點在于經(jīng)營計劃的制定以及過程管理中六個密切聯(lián)系、環(huán)環(huán)相扣的步驟內(nèi)容。 對考核結(jié)果具有更好的法律保護(hù)作用。績效考核是一個世界性的難題，迄今為止，沒有任何一個國際級的企業(yè)敢于評價其公司的績效管理已經(jīng)做到百分之百完美了，而且永遠(yuǎn)也不會出現(xiàn)這樣的完美狀態(tài)。 定期召開跨部門的工作協(xié)調(diào)會；216。 不是贊揚對方的人，而是新行為；216。 判斷嘗試行為的舊行為痕跡；216。讓對方嘗試216。 通過講授讓下屬立即明白操作要素。1．目標(biāo)管理督導(dǎo)對過程進(jìn)行有效的管理，日常觀察做記錄非常重要，這樣我們才能有效地分析成功和失敗的原因，對員工所取得的成績應(yīng)及時鼓勵并進(jìn)行有效的反饋，與此同時，我們還要不斷地提醒具體的目標(biāo)和總目標(biāo)的關(guān)系。上面已經(jīng)看到了優(yōu)秀的工作計劃書和工作總結(jié)書應(yīng)該囊括的內(nèi)容和應(yīng)具備的格式，但值得提出的是，在計劃的執(zhí)行期間，主管仍應(yīng)與執(zhí)行目標(biāo)的下屬保持聯(lián)系，隨時了解執(zhí)行近況，并向上呈報“目標(biāo)進(jìn)展”。2．現(xiàn)行公司文件的兩大誤區(qū)在國內(nèi)很多經(jīng)營管理情況不太好的企業(yè)中，不少工作了三五年甚至可能八年十年以上的基層或中層管理人員居然不會做年度經(jīng)營計劃，長期以來都是上級撥一撥他們動一動，貌似勤勤懇懇，但至于說怎么樣去制定計劃、目標(biāo)是什么、資源如何整合、怎么與相關(guān)的部門協(xié)調(diào)關(guān)系、如何去整合自己的團(tuán)隊，全部都不知道。3．執(zhí)行文化帶來的區(qū)別那么究竟執(zhí)行文化帶給我們的區(qū)別是什么呢？實際上就是一句話，即“除非能使計劃變?yōu)楝F(xiàn)實，否則你的工作沒有任何意義”！下面這個案例將幫助我們理解這句話：國內(nèi)很多企業(yè)的高級主管都是這種一無是處的主管，他們每年定指標(biāo)、下達(dá)指標(biāo)，然后就等著看結(jié)果，對于整個運作過程完全沒有參與控制。這一講我們進(jìn)入目標(biāo)績效管理的第三個環(huán)節(jié)—過程管理。還有問題搞不定的是不是，我們兩個人不能簽字對不對，那么不能簽字我們講了，要終止這次的會談，準(zhǔn)備下一次的會談，是不是這個概念，那么下一次的會談，應(yīng)該在什么時間呢？明天行不行 后天行不行，最低限度應(yīng)該是什么時候，是不是三天以后，我得把那個會開完了，才能跟你開會對不對。所以我們知道，有7個問題是OK的，這是不是一個成果。有些問題經(jīng)理能回答，有些問題經(jīng)理未必他可以回答，是不是這個概念。會不會這么一說他講了個什么問題，什么問題？是不是一個新產(chǎn)品上市的問題，去年答應(yīng)他幾個，十個給了幾個， 八個欠了幾個， 去年是不是欠兩個對他有沒有影響，當(dāng)然有影響，好了這個部門經(jīng)理。三家都不成功， 對不對。三年前你第一年做營銷。上面壓下來我也要做事情，兩個人就開始鏘鏘。根據(jù)公司的發(fā)展公司對于市場占有率的那種要求。說我們不需要認(rèn)同。某企業(yè)一位銷售部的經(jīng)理和一位銷售員就業(yè)績目標(biāo)進(jìn)行會談，這個銷售員在公司里資格較老，他去年的銷售指標(biāo)是1000萬元，但是他只完成了800萬元，沒有完成銷售業(yè)績。 直面目標(biāo)相關(guān)的客觀問題；216。 通過提問，摸清員工的問題所在；216。圖32 工作目標(biāo)溝通的步驟 早8點，我方炮群向敵方陣地實施炮火急襲，時間20分鐘；216。216。表32 可衡量業(yè)績目標(biāo)的種類量化（定量） 質(zhì)化（定性）量化（定量）質(zhì)化（定性）216。表31 低質(zhì)量與高質(zhì)量承諾的對比低質(zhì)量承諾的表述高質(zhì)量承諾的表述2005年3月1日早8點向您提交我所負(fù)責(zé)起草的A項目可行性報告。2． 員工的認(rèn)同要獲得員工的認(rèn)同，管理者應(yīng)該鼓勵下屬自主地提出目標(biāo)，以配合上級目標(biāo)的達(dá)成；而主管為符合企業(yè)經(jīng)營策略，整合公司力量，應(yīng)以尊重下屬的心態(tài)來與他們討論其草案目標(biāo)，經(jīng)過這樣一個反復(fù)的過程才能最終制定出理想的目標(biāo)。本講是目標(biāo)績效管理中一個非常重要的環(huán)節(jié)—認(rèn)同管理。面談記錄（上級填）：優(yōu)秀事項（上級填）：綜合評價優(yōu)良差（上級填）：獎懲決定（上級填）：【小結(jié)】本講的重點是本課程第二部分企業(yè)目標(biāo)績效管理六個組成部分中的第一個部分，目標(biāo)管理。表22　愿景和工作責(zé)任表（MBO表一）公司愿景，使命宣言：姓名：職位：部門：入職日期：簽字日期：公司的主要核心價值觀：此崗位體現(xiàn)核心價值觀的行為：設(shè)定此職務(wù)的目的：此職務(wù)的主要工作責(zé)任：此職務(wù)者今年（上、下半年）為公司的總營業(yè)目標(biāo)貢獻(xiàn)的自愿行動：我們應(yīng)該盡可能地使用量詞和質(zhì)詞，這樣才能使得目標(biāo)的描述清楚明了。目標(biāo)設(shè)定表要確定工作目標(biāo)承諾書，就必須對已經(jīng)確定的目標(biāo)進(jìn)行清晰的表述，這個時候我們要用到“目標(biāo)設(shè)定表”這個工具?？偰繕?biāo)必須層層展開，逐步分解，使各部門、各環(huán)節(jié)及每個員工都有自己的分目標(biāo)，把任務(wù)變成員工的具體行動，把責(zé)任落實到具體責(zé)任人身上。包含的方面展開的問題公司未來510年的奮斗方向我們將從宏觀目標(biāo)的確定原則、目前企業(yè)確定各級目標(biāo)所存在的誤區(qū)以及目標(biāo)確定的正確方法三個方面來討論這個問題。3．目標(biāo)績效管理的誤區(qū)國內(nèi)很多企業(yè)已經(jīng)開始了對于“目標(biāo)管理”的嘗試，在內(nèi)部的管理體系中設(shè)定了諸如“銷售額目標(biāo)”、“回款額目標(biāo)”、“市場份額目標(biāo)”、“產(chǎn)量目標(biāo)”、“質(zhì)量控制目標(biāo)”等大量指標(biāo)，但卻簡單地以為將這些指標(biāo)聚集在一起就是在從事目標(biāo)管理了，其實這與真正的目標(biāo)績效管理還是有著本質(zhì)的差別的?！颈局v重點】1.“目標(biāo)”與“任務(wù)”然而，由于在各自部門工作任務(wù)相互抵觸的情況下，自然而然他們之間的矛盾和沖突是非常尖銳的，缺乏共同的工作目標(biāo)，必然導(dǎo)致公司整體的績效下降。這種現(xiàn)狀也就決定了以往傳統(tǒng)陳舊的企業(yè)都是屬于“任務(wù)型”的而非“目標(biāo)型”的。以上我們提到的傳統(tǒng)守舊的企業(yè)絕大多數(shù)都是“任務(wù)型”的企業(yè)，這樣的企業(yè)內(nèi)部的工作目標(biāo)、工作計劃以及工作任務(wù)都是具體管理者的上級所下達(dá)的，前者的工作實際上就是按照后者所下達(dá)的內(nèi)容生搬硬套地去執(zhí)行。圖15 以往企業(yè)管理者的工作側(cè)重1．以往與現(xiàn)代企業(yè)管理重心的區(qū)別以往企業(yè)管理重心建國50多年來，由于以往計劃經(jīng)濟(jì)以及平均主義的影響，中國的企業(yè)在管理上形成了諸多帶有明顯時代特征的“特色”。不同層級的管理者其工作側(cè)重點是不同的：圖12 企業(yè)各級管理者的工作側(cè)重劃分在我多次的課程里面我都講到了企業(yè)管理的系統(tǒng)化問題，我們不能東一榔頭西一棒子，整個一個企業(yè)的管理的體系五大模型，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃；規(guī)范化管理；人力資源管理；市場營銷管理；資本運營；財務(wù)管理，我的課程也是緊緊地圍繞著這五大模型來展開的。我們把這個撤一下，等等等等，把那個撤一下，拿回去以后，放在那個塑料袋里頭，放在那個塑料袋里頭，撤到一邊或者撤出去都可以的，撤出去吧，撤出去，撤出去幫我裝到那個袋子，別丟了就行。打不打官司？我還要索損失費的。我想請問是不是你心目中要的別墅和你準(zhǔn)不準(zhǔn)備付這100萬的工程費，另外要不要付獎金。某某：我們這個設(shè)計思路主導(dǎo)思想是理想型的，有點類似于米開朗基羅那種藝術(shù)型的，首先設(shè)計規(guī)模就是適合現(xiàn)代的建筑物，比較務(wù)實的就是門窗，落地門窗。這個可以是單獨的一個房子。不需要把建筑材料都用完，用完我們的時間也未必夠，你只要蓋出一個意思就行。還有100萬干嗎呢？建筑費，他要請兩個建筑工程隊，幫他把這兩個大別墅給蓋起來，這個別墅充分的利用他的材料，設(shè)計完美，蓋得漂亮，充分發(fā)揮自己的想象，別墅蓋得越好，建筑費就越高，甚至可以超過100萬有獎金，大家聽明白了沒有。本次課程的主題是現(xiàn)代企業(yè)的目標(biāo)管理與績效管理，其宗旨和最終目的是在清楚對于企業(yè)管理的重要作用的基礎(chǔ)上，讓大家明白如何去執(zhí)行。資深企業(yè)管理咨詢顧問、國內(nèi)知名管理培訓(xùn)師。第1講 透過游戲看實質(zhì)兩位老板在外面，我想跟大家講一下這里面我還要在選擇八個同事，干什么呢？我把大家情況告訴大家，現(xiàn)在外頭那兩個他發(fā)財了，發(fā)財以后個人整了200萬，哪來的不知道。在座的各位可以看他們怎么樣去做這件事情，這里面有很多很多東西的，有很多東西的，不要說是蓋房子，連汽車都有，還有環(huán)保的，各方面的，你就看怎么弄，你們現(xiàn)在就要充分利用你們的想象力，把這個工作給我完成了，人家把建筑材料拿來了，人家老板就是要蓋一個大別墅，怎么樣蓋出一個別墅來呢，你們就要想辦法去做好。準(zhǔn)備蓋房頂了，還有天臺，還有車庫，想辦法把他支上，弄點柱子，上房頂，最后1分鐘，好就行了，把房頂放上，好了，怎么樣，放上去就行，還有小人，還有一輛汽車，還送一輛車，太不錯了，時間差不多了。太漂亮了，這樣一個設(shè)計思路下來以后，按照原來的協(xié)議就說整個別墅蓋好是100萬的建筑費，你們預(yù)計期望就說是希望能不能再加點獎金，還是說這100萬你們就可以了。關(guān)鍵在于他有沒有欣賞能力，如果沒欣賞能力，他就未必給你獎金，如果他是有一定的欣賞能力，他應(yīng)該給你一部分的獎金，除了100萬以外還應(yīng)該給獎金，謝謝。我看這個房子不光是跟我的想法有出入，跟所有人的想法都會有出入。沒有，很遺憾。就跟這兩個建筑隊的情況是一模一樣，我們這時候要深思一個問題，我們到底出了什么問題，哪個地方出毛病，所以我們應(yīng)該去考慮當(dāng)今一個現(xiàn)代化的企業(yè)，僅僅靠勤奮、僅僅靠玩命足夠不足夠，說我很勤奮，你看兩個建筑隊是不是很勤奮，8分鐘房子蓋出來了。各級管理者工作側(cè)重我們今天的課程就是要講解如何真正做到正本清源，去克服企業(yè)的管理錯位。圖14 現(xiàn)代企業(yè)管理重心的歸納2．以往與現(xiàn)代管理者工作側(cè)重的區(qū)別這些新的素質(zhì)在管理思想傳統(tǒng)守舊的企業(yè)中不僅是中層管理者不需要具備的，而且是不允許具備的。正如道家思想所論述的那樣，大自然達(dá)到均衡了則風(fēng)調(diào)雨順，萬一大自然失衡就會產(chǎn)生災(zāi)難；而如果出現(xiàn)了非常嚴(yán)重的失衡，那么就意味著死亡的到來。在企業(yè)管理中，管理者開始對“兩個基于”進(jìn)行思考可以說是一個翻天覆地的變化。案例二—如何設(shè)定目標(biāo)是績效考核的關(guān)鍵破案率高并不意味著犯罪率低，而公安部門的工作目標(biāo)應(yīng)該是保障人民群眾的生命財產(chǎn)安全，維護(hù)安定團(tuán)結(jié)的社會環(huán)境，因此不能僅僅依據(jù)破獲案件的數(shù)量多少來對公安人員進(jìn)行獎勵。最后，通過對回路管理、現(xiàn)代企業(yè)上下級的關(guān)系以及“目標(biāo)”與“任務(wù)”的討論，得出“任務(wù)型”企業(yè)管理的最大癥結(jié)就在于忙而無效，從而為下一講引出目標(biāo)管理作了鋪墊。2．目標(biāo)績效管理的含義致力于向“目標(biāo)型”企業(yè)的轉(zhuǎn)型，就是要在企業(yè)中倡導(dǎo)和實行目標(biāo)績效管理（MBO，Management By Objective），把企業(yè)組織變成目標(biāo)一致、以績效為導(dǎo)向的團(tuán)隊。企業(yè)在推行目標(biāo)管理的時候，應(yīng)該遵循以下相互關(guān)聯(lián)的邏輯流程：圖22 目標(biāo)管理的流程圖第一步確定企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)始終是我們進(jìn)行企業(yè)管理的出發(fā)點；而第二、三步則都屬于目標(biāo)的分解過程，其間高層領(lǐng)導(dǎo)者根據(jù)分目標(biāo)的要求，既要給下屬一定的指導(dǎo)和監(jiān)督，又要給下屬相應(yīng)的權(quán)限和工作條件，以利于下屬能夠獨立自主地實現(xiàn)自己的目標(biāo)；第四步則是大多數(shù)企業(yè)經(jīng)常忽略的環(huán)節(jié)，即企業(yè)必須確保各功能模塊和各崗位的員工要認(rèn)同所分解下去的目標(biāo)，這些內(nèi)容在后面將會有專門的章節(jié)進(jìn)行探討；最后兩個部分是屬于目標(biāo)管理周期中定期評估和監(jiān)控以及終期評估和獎懲的內(nèi)容，值得一提的是，在做好過程管理的基礎(chǔ)上，管理者有必要對下屬目標(biāo)完成的情況進(jìn)行總體評價，并給予相應(yīng)的物質(zhì)鼓勵，以進(jìn)一步激發(fā)下屬的組織目標(biāo)認(rèn)同感和工作自豪感，同時注意考核評價的依據(jù)只能是目標(biāo)的實施結(jié)果，而不是努力程度或者關(guān)系的親疏遠(yuǎn)近。2．目標(biāo)確定的誤區(qū)要達(dá)到上面的要求是不容易的，現(xiàn)在很多企業(yè)在確定目標(biāo)時往往會出現(xiàn)這樣或那樣的問題，陷入一個又一個誤區(qū)：圖23 目標(biāo)確定的誤區(qū)總結(jié)建立企業(yè)文化和團(tuán)隊的依據(jù)1．崗位描述與目標(biāo)承諾工作目標(biāo)承諾書在規(guī)范化管理課程中，我們曾經(jīng)提到要對部門和崗位的職能進(jìn)行有效的描述，可以使用“五表和三指引”這個工具。3．確定目標(biāo)的禁忌用語中華民族的炎黃子孫自古以來就一直崇尚模糊，認(rèn)為越模糊就是境界越高。如果沒有目標(biāo)，像一個沒有頭的蒼蠅，只會低頭拉車你不會抬頭看路。個人發(fā)展目標(biāo)　　　簽字：最后我們還對目標(biāo)績效管理的套表體系進(jìn)行了分析。1．目標(biāo)的承諾在目標(biāo)確定之后，上下級應(yīng)該就工作目標(biāo)進(jìn)行平等的溝通，在這個過程中“平等”是至關(guān)重要的，然而在中國很多企業(yè)中，溝通過程始終都是不平等的，有的即便有了平等的開始，但隨著面談的深入，管理者又會不經(jīng)意間破壞這種平等的氛圍。質(zhì)化的標(biāo)準(zhǔn)在績效考核中，企業(yè)人力資源主管經(jīng)常會遇到一些無法量化但卻非常重要的指標(biāo)，以上原則中提到的“質(zhì)化的標(biāo)準(zhǔn)”就是對這類指標(biāo)的處理方法。業(yè)績目標(biāo)的可衡量性正如我們剛才所提及的一樣，企業(yè)的績效考核目標(biāo)有兩種類型，即量化類的指標(biāo)和質(zhì)化類的指標(biāo)。 耗費資源，時間度量；216。 能夠觀察的結(jié)果；216。真正的管理往往體現(xiàn)在戰(zhàn)爭年代的軍隊，而在部隊中是嚴(yán)格區(qū)分以上這兩類目標(biāo)的。 盡可能節(jié)約彈藥；216。 明確提出對員工的工作期望。 對每項目標(biāo)設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)和期限。 與員工確定何時跟進(jìn)和檢查進(jìn)度。認(rèn)同管理的重點在于實施認(rèn)同管理所需要遵循的4項原則以及最終與員工達(dá)成一致所需要的技巧和方法。如果說我們現(xiàn)在有很多企業(yè)還沒有一個系統(tǒng)的務(wù)實的目標(biāo)體系，我們應(yīng)該去建立起來的話。腦子沒了 員工不動腦筋，員工不認(rèn)同上下不