【正文】 而這，卻恰恰是中國最具有特色的市場經(jīng)濟行為。 66 2．錦江之星的體制檻 67 前文雖然分析了， “ 錦江之星 ” 的主要困局是受制于集團大戰(zhàn)略布局的影響，但更深層次的內(nèi)容則是困頓整個錦江系的痼疾 —— 國有體制限制了企業(yè)的發(fā)展。 不過，如家還是清晰地認識到了這點，在上市的籌備期，孫堅在積極完善如家的平臺建設(shè)，比如 KPI績效考評系統(tǒng)、標準手冊等軟工程。隨著近幾年高檔飯店的過剩，房價逐級下滑的現(xiàn)象越來越明顯，各地方已經(jīng)出現(xiàn)定價在120元 /晚的經(jīng)濟型連鎖酒店，而一些經(jīng)營困頓的星級酒店也加入了這個戰(zhàn)爭，昆明的星級酒店價格低至 70元 /晚，經(jīng)濟型飯店的價格優(yōu)勢已經(jīng)不再明顯。像下棋一般布局，通過直營作為根據(jù)地和整體賴以發(fā)展的基礎(chǔ)，在熟悉該地區(qū)的特點后，發(fā)展連鎖做規(guī)模，如家的連鎖之路已經(jīng)漸入佳境。此外，還配置了可折疊的行李架方便旅行客戶，所有這些細節(jié)，都是服務于品牌而進行的精心設(shè)計組合。其核心管理團隊，很多來自金融、酒店、 IT、管理咨詢等領(lǐng)域，平均年齡才35— 45歲。所以其品牌之路是不斷自然演化而成型的 —— 早先的錦江之星旅館只提供最基本的住宿；接著才是旅館的升級，改進設(shè)備、設(shè)施，提升 “ 錦江之星 ” 的品味；最后是對旅館增加功能。因此，留給 “ 錦江之星 ” 發(fā)揮的內(nèi)部資源和空間就非常有限。但是，與如家不同的是，它只能在服從于錦江國際集團的大戰(zhàn)略下的前提下按照自己的小戰(zhàn)略路徑演繹和行進自己的步伐。 不難看出，如家從布局到現(xiàn)金流，每一步驟都是精心設(shè)計和控制好的，所以在發(fā)展道路上沒有絲毫的挫折，幾乎是筆直的路徑直沖納斯達克而去。目前如家日常房費 92折的佳賓普卡的發(fā)行量達到了 20萬張，而打 88折的佳賓金卡的發(fā)行量則達到 90萬張，不考慮這 110萬張卡的訂房數(shù)量，單純這 110萬張卡的購卡值就達到了近 2億。 如家的客房墻面以淡粉色、淡黃色為主色調(diào)，地毯及室內(nèi)用品與墻面相映襯。 從 20xx年底到 20xx年 6月，如家從概念到設(shè)計，最后完成了自己第一家樣板店 —— 北京如家酒店。 “ 錦江之星 ” 引入連鎖概念，其內(nèi)部的連鎖管理模式也日趨成熟，它以上海為中心，向江浙地區(qū)逐步發(fā)展，經(jīng)營管理形式從 “ 自營 ” 擴大到 “ 加盟 ” 和 “ 委托管理 ” ，連鎖店從 5家發(fā)展到 15家。每一步驟沒有明顯的亮點，也沒明顯的敗招，但因此錯過了搶點布局的最佳時點； 而 “ 如家快捷 ” 可謂初生牛犢不畏虎，掌門人對自己的每一步既充滿自信又精心設(shè)計，并且碰巧趕上了市場已經(jīng)成熟的好時間，如家利用兩年的時間完成了自身運營流程的標準化即開始了大踏步的搶點布局，通過連鎖迅速形成規(guī)模優(yōu)勢。首旅投入四家“ 建國客棧 ” 作為如家首批經(jīng)濟型酒店樣板店，攜程通過互聯(lián)網(wǎng)向客戶推廣如家快捷酒店，兩家共同合作經(jīng)營，風險共擔。 經(jīng)過近半年的準備， 1997年梅隴店正式對外營業(yè)， 3個月后，入住率就達到了 90%，與此同時，星級酒店的入住率尚不及 45%，錦江之星一舉成名。 9 于是，錦江國際領(lǐng)導層決定引進國外“ 經(jīng)濟型酒店 ” 的經(jīng)營和管理模式，打造中國自己的經(jīng)濟型酒店。 然而，僅僅用了 4年時間，如家已經(jīng)后來者居上。然而至今，如家已開始成為眾多中國老百姓商旅的居家首選，而曾經(jīng)的第一品牌錦江之星，卻似乎被人遺忘！ 3 1996年 5月，錦江國際集團旗下的錦江之星旅館投資管理有限公司選址上海梅隴，建成了中國的第一家經(jīng)濟型酒店。 7 1．錦江之星的步步謹慎 8 錦江之星的投資者是錦江國際集團（是中國規(guī)模最大的綜合性旅游企業(yè)集團之一，旗下?lián)碛绣\江酒店、錦江投資、錦江旅游三家上市公司）。 11 酒店完工后，他先要求公司人員先到市場上的二星、三星酒店做市場調(diào)查，收集這些酒店硬件設(shè)備情況以及定價標準；然后在梅隴店內(nèi)做了一個樣板房，房間內(nèi)配備一大一小兩張床，可住 1— 3名客人，在電視、電話、空調(diào)等硬件配齊后，還精心設(shè)計了房間內(nèi)包括墻壁色彩在內(nèi)的各個細節(jié)。于是，利用攜程的銷售網(wǎng)絡和行業(yè)優(yōu)勢整合經(jīng)濟型酒店資源，建立一個在中國處于主導地位的酒店業(yè)連鎖品牌的想法躍入季琦的腦海。 創(chuàng)建半年后，如家就被評為中國飯店業(yè)集團 20強。 這個階段錦江之星得主要任務是打好基礎(chǔ)，建立模式，初步形成了 “ 錦江之星 ” 投資建造、設(shè)備用品、服務操作、經(jīng)營管理等一系列標準和規(guī)范。 25 不僅如此，在對競爭態(tài)勢準備不充分的條件下，搶奪網(wǎng)絡資源導致的是自身門店管理和服務水平嚴重參差不齊，曾經(jīng)一度出現(xiàn)了門店選址的昏招（比如將經(jīng)濟型酒店的選址定位與旅游型酒店相互混淆），但錦江之星很快意識到這種錯誤并吸取了教訓，努力在連鎖擴張路子上維持著頭把交椅的尊嚴。在對待連鎖擴張的方式上，如家采取的是重點布局，先直營落地，后加盟擴張的策略。比如，如家快捷酒店 20xx年針對會員推出了 “ 6+1”的促銷活動（凡是一個月內(nèi)消費滿六夜的顧客就可以享受一次周日免房費服務），由于有一套成熟的客戶管理系統(tǒng)，如家通過數(shù)據(jù)庫就能取出滿足條件的客戶資料。 37 速度對現(xiàn)金流也形成巨大的壓力，如家化解這個矛盾的方式就是引進戰(zhàn)略投資者。 20xx年 6月 15日如家 CEO孫堅表示， “ 我們已經(jīng)啟動了上市進程。在這個大旗幟下誕生的 “ 錦江之星 ” ，